福特绩效考核Word格式.docx
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绩,应该是指成绩、政绩;
效,应该包含效能、效力、效率等含义。
所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。
管理上有句名言,叫没有考核就没有管理。
通过考核,对人员的绩效进行合理的评价,让有才能的人脱颖而出,让有贡献的人得到合理回报。
这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。
综上来说,绩效考核既保证企业核心目标达成,又能给人员充分的激励,从而实现企业与人员的双赢,这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道,众多企业趋之若骛的原因。
然而虽然绩效考核名噪一时,许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀,或全面指导来进行绩效考核设计。
老总们视绩效考核为灵丹妙药,排除万难,强力推行。
但时过境迁,事与愿违,许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓,或者流于形式。
这是为什么呢?
二、考核的出发点和方法
一位管理大师说,“管理必须遵循一个原则:
每一项工作都必须为达到总目标而展开”。
绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价,促使人员朝着企业期望的方向去努力,最终实现企业的总目标。
考核不是目的,通过考核实现企业的战略目标,才是真正的目的。
通过考核,可以发现阻碍企业目标达成的原因,认清企业自身的不足和人员存在的差距;
通过设计合理的提升和改进方式,弥补差距,改善业绩,从而为企业获得持久的竞争优势,实现可持续发展。
出发点明确了关键的就是方法了。
其成败的关键是有没有一套科学的、实用的指标体系,和科学的、有效的管理体系。
任何体系都不可能完美,但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。
三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系
有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型,或着几种类型的组合。
有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。
那么,不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。
比如学校就应该主要是教学质量、升学率;
酒店就应该主要是上座率和利润,物资部门就应该主要是资金的周转率,办公室或者叫综合部就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。
考核体系的建立是管理者管理水平极好的体现。
现在,由于因为考核的结果会与收入挂钩,往往把绩效考核的工作放在人劳部,或者叫人力资源部。
但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉,所以指标的制定就从一开始就有了问题。
比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等,都对管理者的水平是极好的检验。
如果制定考核标准的人对生产过程一无所知,对部门的组成和各自的职责听都听不明白,怎么可能制定出好的考核标准呢?
许多考核人员只会考核打分,作加减乘除汇总,这样的事情,小学生都会做。
很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。
四、定量指标和非定量指标
最简单的考核就是计件制。
说好了拉一车土多少钱,他就会积极去拉。
或者要求必须完
成多少多少,然后根据实际完成的情况算出个百分比,根据这个百分比打分,这就是定量的指标。
事实上,一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述,但是并不能用几个简单的数字就可以完全涵盖。
有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。
比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等,就需要用文字,而不是数字来描述。
所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分;
如果都是简单的数字,也不能真实全面地反映实际情况。
好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容,描述的方法应该是数字和文字的结合。
五、绝对指标和相对指标
有这样一组数字,描述世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。
其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%,但利润占到25%。
这说明中国市场对与福特公司来说是何等重要。
这里就是用相对数字即百分数来描述的福特的业绩。
所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。
企业大小不一样,不能都用一把尺子来量。
一千万对一个大企业可能是个小数字,对小企业来说极可能是一个天文数字。
相对指标可以形象地反应变化中的情况,形象地反应考核对象努力的程度。
六、关于岗位说明书
岗位说明书的是考核的基础和依据。
岗位说明书的编制,牵扯到整个管理体系和管理机制。
所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。
有的企业因人设事,或者分工出现空挡,或者职责本身不明确,就对着人头来进行岗位说明书的编制,其效果可想而知。
七、考核和服务指导
把考核工作做好,其内涵有二:
一是做正确的事,二是不断地把正确的事做得更好。
要达到这两个目标,就必须完整的实现绩效考核体系所包括的标准制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。
由于对考核存在模糊甚至是错误的理解,把绩效考核的概念被人为的大大缩小了。
把整个绩效考核只停留在标准制定和考核打分上,缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节,绩效考核成了瘸腿走路。
从而导致了做法不科学、管理不到位、考核成负担、效果不理想的情况,不能使绩效考核达到预期的目的。
有种说法叫不要讲过程,要讲结果。
我认为这种观点不全面,甚至不负责任。
事物都是作为过程出现的,管理本身就是一个过程。
不注重过程哪能有好的结果呢?
不讲过程,只讲结果的说法,是对那些只讲原因而没有效果的人的批评,但不应该是管理者对下属的托词。
关注过程,对下属的工作做到密切关注,并且能够施以具体、有效、及时的指导和必要的帮助,才算是好的领导、有能力的领导。
企业中的每个部门都是企业整个机体的一部分,每个部分都搞好了整个企业才会真正搞好,所以考核中的过程管理和服务指导非常重要。
一年或者一季度走下来,如果某个环节出了问题,或者某个部门的任务没有完成,就会对整体造成影响。
在这种情况下,实施考核、追究责任当然是应该而且必须的。
但是造成的损失是实实在在的、甚至是无法弥补的。
简单的追究责任所起到的作用只能是对今后的警示,然而往往已经于事无补。
真正体现绩效考核的作用还要靠扎扎实实的绩效改进的环节。
中国传统文化中有个不好的现象,就是似乎领导的作用是管人而不是管事;
事干不好是手下人的事,我的任务是管人。
或者说整人的办法有的是,做事的能力没不沾边。
随着国家以经济建设为中心、企业以经济效益为中心思想的深入人心,这样的干部是没多大市场了。
但是所有管理岗位上的管理者并不都是非常称职,并不都能像上面说得那样,既有管人的本事还要有管事的能力,这是存在于企业发展中很重要也是很普遍的瓶颈。
八、工作考核和个人考察
绩效考核的工作往往引发对干部的个人考察,对于发现人才,奖勤罚懒很有益处。
各公
司、各部门的特点不同、环境不同,难免会出现苦乐不均的现象,但是一个干部是不是尽心尽力、是不是开拓进取;
是不是有过人的思维和敬业精神;
办起事来是不是点子多、办法多;
效果会是大不相同的。
实际上,所有这些情况,包括处人处事是不是正派、大度,是不是有相当的政策水平和法律常识,是不是能站得高看得远,能顾全大局等等,对于企业的领导来说是心中有数的。
这些情况有的时候是靠平常的观察和感觉,通过成功的绩效考核可以全面地了解干部的方方面面。
通过成功的绩效考核来提拔和合理使用干部,既可以减少用人的失误,还可以有利于在企业中一种健康文化的形成。
综上所述,我以为,所谓绩效的考核就是指对绩和效两方面的考核。
通过一整套科学、实用的考核体系和行之有效的奖惩办法,对部门和人员的绩效进行合理的评价。
使团队逐步形成奖优惩劣、奖勤罚懒、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。
为此,每一项工作都必须为达到总目标而展开,每项考核指标都要体现与总体目标的关系。
通过对战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价,促使全体人员朝着统一的方向努力。
通过考核实现企业的战略目标;
通过考核,发现和解决阻碍目标达成的原因,设计合理的提升和改进方式,弥补差距,改善业绩,从而获得持久的竞争优势,实现可持续的发展。
篇三:
绩效考核管理办法(360度)
360度绩效考核
随着全球化经济浪潮的汹涌发展,跨国公司在世界各国市场的扩大和深入,为了在世界经
济市场中赢得一席之地并发挥越来越重要的作用,我国企业与国际接轨已经成为一种迫切需要。
而企业发展中一个核心的竞争因素是人才,因此很多企业都把人力资源管理放在关键的战略位
置。
绩效考核作为人力资源管理中提高企业和员工绩效的重要工具,是员工晋升和培训工作的
重要依据。
通过定期考核,可以使员工了解自己在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。
绩效考核有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
随着西方管理理论在中国的流行,作为一种定性考核方式——360度绩效考核也逐渐在中国的不
少企业中流行,有的企业取得了良好的成效,有的却收效甚微,有的甚至适得其反——造成企
业内部关系紧张,给公司管理带来了不利的后果。
这种管理方式的效果究竟如何,还有待时间
的检验。
一、360度绩效考核法的基本原理和产生背景
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法,是指从与被考核者发生工作关
系的多方主体那里获得被考核者的信息,以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过
程。
这些信息的来源包括:
来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);
来自下属的自下而上
的反馈(下属);
来自平级同事的反馈(同事);
来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈
(支持者);
来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象);
以及来自本人的反馈。
这种绩
效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信
息的唯一来源,而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。
任何绩效考核方法的出现皆源于现实问题的需要,在360度考核方式出现以前,企业采用
的主要考核方式是单源考察,即上级对下级单向的考察和评价。
这种单向考察的方式虽然简单
易操作但也有其明显的缺点:
1.如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平;
2.指标考核无法对职能部门(业绩难量化)进行有效评价;
3.不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。
与这种传统的单向考评方式相比,360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作,使结果更加全面、客观和可靠,特别是对反馈过程的重视,是对每个人的考评结果运用到照“镜
子”的作用和效果,并且提供了相互交流和学习的机会。
360度考核方式:
一、强调从与被考核
者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,来自上级监督者的自上而下的反馈,来
自下属的自下而上的反馈,来自平级同事的反馈,来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈,来自公司内部和外部的客户的反馈,以及来自本人的反馈。
二、强调服务对象的评价权重最大,如服务对象的评价权重、上级的评价权重、供应者评价权重、同事评价权重、下级的评价权重。
二、360度绩效考核在实践操作中的优势
绩效考核的方法依据测评的标准大致可分为定量为主的方法和定性为主的方法。
定量测评
的方法包括目标管理法,标杆超越法,关键事件记录法,平衡记分卡法,不良事故记录法等。
定性测评的方法主要有排序法,等级评定法以及360度考核法。
早期资本主义大工业时代因为
主要的业务是生产性居多,因此衡量员工的工作业绩以定量测评为主,而随着资本主义经济的
发展和消费文化的盛行,商业和服务业的发展,企业中的非生产性职能部门增多,因此促使对
员工的评价标准更加多元化,这也正是定性测评方式得以流行的原因。
据最新调查,在《财富》排出的全球1000家大公司中,超过90的公司在职业开发和绩效
考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
这些企业包括iBm、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼
等。
全视角绩效考核系统之所以如此盛行,就在于它有以下几项优点:
1.综合性强,因为它集中了多个角度的反馈信息。
这种被认为是对被考核人全方位的评估
方式,即“360度绩效评估制度”,最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提
出并加以实施的。
通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚
至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展
需求,使以后的职业发展更为顺畅。
2.提高考核的全面性和公正性。
对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会
较少,而下属彼此间较多。
在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情
况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反地,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时,他们之间的互
评,反而能比较客观。
因此,在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。
3.通过强调团队和内部外部顾客,推动了全面质量管理。
客户的评价对从事服务业、销售
业的人员特别重要。
因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度
如何。
4.从多个人而非单个人那里获取反馈信息,可以减少偏见对考核结果的影响。
通过多主管
的多角度评估,会让员工的能力得到更客观的评价。
5.从员工周围的人那里获取反馈信息,员工参与感强,可以增强员工的自我发展意识。
三、360度绩效考评方法存在的问题
第一、考核结果的客观公正性问题
虽然在进行360度绩效考核时,除上述直接上级外,每一层面都由多名考核人匿名进行评
分,计分时取其平均值。
采用多名考核人,确实扩大了信息搜集的范围,但是并不能保证所获
得的信息就是准确公正的。
1.人的评分会带有情感因素。
一方面,一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系,会故
意歪曲对被考核人的评价,另一方面,很多考核人认为自己既是考核者,又是被考核者,觉得
没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”,所以就“高抬贵手”,尤其是当考核的结
果跟被考核人的工资挂钩时,涉及到个人利益,考核者更有这种倾向。
2.考核人很可能惧怕权威,而给上级以较高的评分。
同时这种考核方式还会导致另一个极
端,就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。
3.一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训,对被考核人的实际工作情况缺乏
了解,从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。
4.考核人对人力资源部仍然不太信任,担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓,同时
也担心自己的评分是否受到了客观公正的处理。
第二、360度绩效考核成本过大。
1.360度绩效考核是否真正有效取决于所有参与考核者积极配合及精力的专注与时间的投
入,但由于许多考核者本身对考核工作有抵触心理,往往以“工作忙”为借口消极应对,出现
了对考核工作投入不一、重视不一的现象,导致考核周期长效率低下,人力资源部精力投入很
大但效果并不理想。
2.由于员工普遍对考核工具缺乏了解,许多考核人并不主动学习和掌握考核方法,而是被
动的接受人力资源部的考核安排,在具体的考核过程中,由于考核者考评技能低下产生大量的
无效考评结果,导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。
3.从考核准备到考核结束,工作量大、员工涉及面广、周期长,动用企业资源很多,但由
于受到考核周期影响,往往上一期刚考核结束接着又要开始进行下一轮的考核准备,员工情绪
大受影响,疲于应对考核,人力资源部做了大量的工作,投入了大量的精力但招致一片抱怨。
第三、考核流于形式,难见实际效果。
中国文化中的中庸思想影响深远,老好人意识严重,每次人人都差不离,最后就成了走形
式。
360度绩效考核成败的关键,是如何进行可操作性的绩效管理。
但往往是企业人力资源部观
念很新、积极性很高,希望通过360度绩效考核使员工的整体工作绩效提高,但由于企业本身
的种种问题,大大影响了其推行效果。
第四、绩效考核代替日常管理(过分依赖)。
员工的考核指标下达后,一部分管理者认为既然都有考核了,那么员工自然会按照考核的
内容要求自觉努力工作,从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导和监督。
然后到考
核时才发现员工这项工作没做到位,那项任务没完成,最后考核时只好手下留情,分数马虎打
一下过得去了事。
四、关于360度绩效考核的思考和建议
综合以上关于360度绩效考核方式理论和实践操作的探讨,可以看出,360度测评方案作为
一项从西方引进的人力资源管理的新技术,虽然具有很多优点,但若使用不当,也会造成负面
影响和不必要的浪费,要克服以上所列问题,需具备以下条件才能使360度考核能够得以顺利
推行并取得较好的效果。
第一、要获得高层领导的支持。
360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人,甚至还包括组
织外部的人员,因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展
起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
第二、通过培训提升全员考评技能,消除考核中的人为因素。
第三、根据先易后难程度逐步推广360度考核。
每家企业员工及干部的素质是不一样的,
但对360度考核一步到位往往效果适得其反。
笔者主张根据先易后难程度逐步推广。
首先从中
高层推行360度考核,待逐步被中高层接受并不断完善后再在员工中推行。
第四、建立企业内部的业绩考核价值观。
使每位员工了解企业对员工的考核价值观,了解
企业对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼,从而不断根据企业整体团队的共同目标规范
自身,这样才能使360度绩效考核法在企业的人力资源管理中更加规范,同时对企业总体目标
的实现发挥更加有效的作用。
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