鞍山银行人力资源配置问题研究分析Word格式.docx

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引言

在经济发展迅速的时代下，金融市场逐步完善，我国银行业逐步得到发展，但银行业作为金融服务的高端行业，面临着新的形势和挑战，人力资源配置在企业管理中起着重要的作用。

在银行业的发展中，人力资源虽然不能直接对企业产生经济效益，但通过合理的人力资源配置可以真正地提高企业员工的工作积极性、主动性，使企业员工尽力的为企业出力工作，从而更好的保障自身可持续经营与发展。

近年，虽然有许多研究关于在人岗匹配和教育培训方面的相关问题，但人力资源配置作为人力资源管理六大模块中的重要组成部分，对其展开详细研究有助于企业实现其人力资源战略目标，具有重大的实践意义。

在现有的研究中，国内外有许多学者也针对人力资源配置在企业中产生的作用有许多看法。

国外的学者托勒森认为为了促进企业的长久发展，合理的办法是进行科学的人力资源配置。

为了证明对企业员工进行正确的素质评价是人力资源配置的核心问题，他针对企业人力资源、组织架构、员工岗位三者之间的联系进行了仔细的研究，最后发现员工的岗位责任和员工的素质是可以在工作内容和工作质量中有所体现。

在国内的山西学者鲍姝娟同样也提出了在企业中适当的制定人力资源配置机制、丰富培训训练、完善考核制度、实现流动规划等方式方法，都可以推动形成更加合理科学的人力资源配置。

根据以上国内外学者的观点可以得出，为了推动银行业的持续发展需要合理的人力资源配置，有助于提高企业形象，促进企业在竞争激烈的市场环境下，形成竞争优势。

金融行业相对比其他的行业，对人才的依赖程度更加的看重，属于人才聚集型行业，所以对行业的人才资源竞争是企业关注的重要部分。

此前学者的关注度大多数集中于国有银行和外资银行，没有重视对地方性股份制银行的研究。

但是在竞争激烈的金融市场下，地方性银行对于在吸引人才和人才培养方面，还是远不如五大行和外资银行。

面对这种情况，鞍山银行股份有限公司作为盈利效益最好，营业网点最多，金融机构规模最大的鞍山地区百姓“自己人”的银行。

必须要找出自身地方性银行的优势条件，分析金融行业在未来的发展趋势，对人力资源配置等方面进行合理的分配，及时的更正人力资源配置方面存在的问题，提出解决对策优化资源配置。

因此，本文以鞍山银行股份有限公司为研究对象，运用人力资源配置的相关理论，对以下五个部分进行阐述：

第一部分引言，为介绍论文写作背景、写作意义、公司概况及研究价值；

第二部分为鞍山银行股份有限公司的简介，大致的介绍企业的发展历程和主营业务，以及对鞍山银行人力资源配置现状的概述；

第三部分为通过对该企业人力资源配置现状、员工岗位配置、人力资源战略规划、员工管理制度方面进行深入研究，指出其目前存在的问题；

第四部分为根据该企业在人力资源配置方面存在的问题，进行详细分析、提出解决方案，提供合理化建议；

第五部分为根据以上内容对鞍山银行人力资源配置方面做出的归纳和总结。

希望可以通过本文的研究，能为鞍山银行股份有限公司提供出一些新的优化人力资源配置的思路，并且尽可能运用到实际的管理工作中，从而在人力资源配置方面可以对鞍山银行的业务创新和企业发展起到促进作用，提高市场竞争能力。

1鞍山银行人力资源配置现状

1.1鞍山银行简介

鞍山银行股份有限公司拥有现在的规模和成就是经历了长时间的改革，前身为鞍山市城市信用联社成立于1991年，在1996年12月正式改为鞍山市商业银行，在2010年银监会正式批准下更名为鞍山银行股份有限公司。

鞍山银行现在共设置22家一级支行、84家二级支行，员工人数共有3952人。

鞍山银行的主要业务包括储蓄对私业务、储蓄对公业务、个人信贷、企业贷款、中间缴费业务、以及票据业务。

鞍山银行股份有限公司自从成立以来，秉承“为中小企业服务，推动地方经济、为鞍山市民提供便利”的地方性银行的市场定位，不断为广大客户提供优质便捷的金融服务，如：

缴纳电费水费、缴纳车辆违章罚款、收取供暖费用等市民日常的缴费业务。

利用网点数量多、营业时间长的优势为鞍山市的市民提供了更多便利。

对鞍山及周边地区的中小民营企业、卫生教育行业、基础设施建设等给予经济方面的支持。

推动地方经济的发展，为经济建设提供重要帮助。

鞍山银行股份有限公司的机构分布为总行、一级支行、二级支行。

总行位于鞍山市，一级支行位于大连市、锦州市、鞍山市、海城市、岫岩县和台安县的营业部网点。

二级支行位于鞍山市、海城市、岫岩县以及台安县的储蓄所营业。

鞍山银行营业网点如表1.1所示。

表1.1鞍山银行营业网点

地区

一级支行

二级支行

合计

鞍山市

15

49

64

海城市

3

19

22

岫岩县

1

8

9

台安县

大连市

锦州市

总计

84

106

数据来源：

鞍山银行内部资料

鞍山银行在组织架构上总体分为三类：

行长部门、机关部门以及营业网点。

行长部门属于一级领导管理部门，有自主分管工作权力范围的权力。

从员工工作领域上，又分为机关一线部门、机关二线部门、营业网点三个部分。

机关一线部门包括公司业务部、个人金融部、信贷管理部等部门，主要负责直接为客户办理储蓄、信贷等各项业务的一线部门；

机关二线部门涉及到风险管理部、计划财务部、综合管理部、国际业务部等多个部门，各施其职为一线工作的各项业务提供保障工作，促进整个公司的持续发展；

营业网点包括鞍山银行在所有地区中营业的网点，员工岗位大致包括：

行长、副行长、所长、大堂经理、理财顾问、客户经理、柜员等[1]。

1.2鞍山银行人力资源配置总体现状

1.2.1在岗员工岗位分布

截止2019年末，鞍山银行股份有限公司员工人数共为3952人，其中含有已退休员工1261人，现有在岗人员数量为2691人。

本文所研究的人力资源配置方面问题仅针于在鞍山银行工作岗位上仍然履行职务与员工，故退休人员不在本论文的研究范围之内。

在岗员工2691名员工中，男性员工为1148人，女性员工为1543人。

管理部门员工为541人，机关一线员工数量为1186人，机关二线员工数量为964人。

由于机关一线员工，都是针对客户直接办理相关业务，需要掌握相关业务的专业知识，因此把一线员工放在专业类岗位；

在机关二线的员工需要有创新和熟练的技能才能给予机关一线的员工在业务上的支持，故都统计在技能类岗位。

由上述比例分析得知，鞍山银行技术类员工在整体员工中的比重过高，管理人员和专业的技术人员的比重过小，所以导致了鞍山银行股份有限公司的企业人事机构严重的不平衡，一线员工虽然数量多但是真正从事技术发展和科学管理的人员较少[2]。

图1.2为员工岗位分布情况。

图1.1鞍山银行在岗员工岗位分布

1.2.2员工学历结构

在关于学历构成方面，研究生比例为不到16%，大学本科的比例为41%，大专学历的占整体员工的43%，由上述的数据，可以得知在营业网点的人力资源配置上鞍山银行在目前整体企业的在岗员工中，人员配置主要以大专学历和本科学历为主，高学历的人才数量过少。

企业大多数的员工是由原有的退休员工的子女来接替他们的工作，或者是在职的老员工与自己的子女共同任职。

有政治因素和社会的因素上导致了鞍山银行的招收的人员数量虽多，但对学历文凭没有过多的硬性要求和规定。

企业员工是网点运营的主要力量，但大专学历缺少对专业知识的认识，容易导致缺乏对高端客户及专业客户营销的专业性，导致客户降低对产品和银行的信任度[3]。

1.2.3员工年龄结构

从事金融行业的员工，既需要长期以来积攒例如丰富的实践经验和拥有扎实理论知识的老员工，同样也需要拥有积极正能量可以快速接受社会市场变化的新员工。

以对工作的热情程度可以把员工的年龄分为三个层次：

30岁以下、30岁至40岁、40岁以上，三个年龄段的员工主要表现为：

30岁以下员工由于初步进入到社会，对工作有着新鲜感，在业务学习上都会积极主动快速掌握业务知识，以充分的热情对待工作。

30岁至40岁的员工处于事业的稳定期，对待工作有着熟练的理论知识和丰富的实践经验通常属于业务骨干，有一定的事业心，是岗位晋升的主要人选。

40岁以上的员工职业黄金期已过，经济上也相对宽裕，主要精力已经不再在工作上，工作热情度大幅降低[4]。

在鞍山银行股份有限公司在岗的2691名员工中，年龄30岁以下的员工人数为1392人；

30岁-40岁的员工为538人；

40岁以上员工为761人。

30—40岁员工为岗位晋升的主要人选，但上述数据可见各部门以核心队伍骨干和团队管理人员为主的中间年龄层存在严重的年龄断层，核心人才流失严重[5]。

工作积极性虽然受到多方面的影响，但一定程度上和年龄及学历都有一定的关系。

图1.2为鞍山银行员工年龄分布。

图1.2员工年龄分布

2鞍山银行人力资源配置存在的问题

2.1鞍山银行员工管理制度规划不完善

企业利用合理的人才流动可以有效的促进企业持续发展。

通过调整企业内部的人才流动，即可以提高员工的工作积极性，又可以帮助员工选择适合自己的工作岗位，实现自身的价值。

在日常的工作中，人员的流动是非常常见的，企业的管理层将这种人员流动认为是企业在经营过程中不可避免的一种正常现象，但是企业的管理人员并没有考虑到这种人员流动对企业每个部门的发展是否合理，因此，没有制定关于人员流动方面的具体规定，会导致企业出现人才流失的问题，造成在培训成本上花费更多的费用。

由于银行业属于人才聚集型的企业，又因为对业务的办理需要较强的专业性，因此对于优秀人才的出现各企业都会对其进行抢夺，容易导致企业核心部门的人才出现离职率升高，出现“人才断档”的现象[6]。

因此，金融机构有必须要对如何才能减少日常运营中的人才流失这一问题引起重视。

在这种情况下，鞍山银行在这个问题上还有很多需要改进的地方，需要合理的完善企业的管理制度。

在鞍山银行现有的管理制度中，员工为定岗定员制度，规定业务柜员在工作期间内不得进行岗位变换，大多数为各自研究自己部门的业务，与其他部门之间的交流学习机会不多，也没有具备复合优势的多岗位适用型人才。

这种制度的实行，柜员只能从事自己当前的工作岗位，会对很多优秀的业务柜员产生对工作热情的打击。

在企业内部面临岗位有较多空缺时，其他岗位的人员由于只精通自己部门的业务，对其他部门的业务不了解，所以空缺的岗位不能及时的得到补充[7]。

鞍山银行的各个部门有设置了固定的岗位位置和员工数量，由于企业没有明确的关于员工之间人员流动的制度，导致人员流动现象很普遍，退出机制也没有落实。

容易出现只进不出、能上不能下的现象，导致了部门间的人员数量不平衡，工作岗位空缺，也不利于优秀员工晋升[8]。

2.2鞍山银行人员规划现状不合理

随着金融市场的快速发展，银行业逐步进入市场调节的现状，银行的中高层管理人员需要对市场的变化有着灵敏的感知，需要及时的做出可以顺应市场的积极调整，才可以更好的促进企业的发展。

因此，在日常的工作中，对每个部门中高层管理级别的重视程度是不可轻视的。

近些年，鞍山银行在岗人数稳健增长。

由于银行业规模迅速扩张导致营业网点数量多、业务种类复杂，对一线柜员的需求量越来越大，因此面向社会招聘了大量的年轻员工[9]。

在现有员工中青年员工数量呈大幅度增长趋势，成为了在鞍山银行的人员结构中的主要力量。

在鞍山银行现有的经营团队中，可以很直观的发现，青年员工占有的比重有明显的提高。

但是同时可以熟练的掌握业务知识又擅长经营管理的中高层复合型管理人员存在明显的稀缺现象。

由于银行业经济的发展以及同行业的迅速发展，导致银行业的压力不断增加。

在鞍山银行股份有限公司的人员规划现状中，高层管理人员处于稀缺状态，相比于业务部门上下浮动较大的工资水平和拥有巨大的工作压力，银行员工普遍更希望向管理岗晋升。

由于青年员工占据了企业大多数的员工数量，有可能会导致企业领导管理年轻化，刚刚晋升到管理岗位的一些年轻骨干员工们，虽然拥有着熟练的业务知识但仍然缺乏丰富的实际经验。

同时由于在各个部门现有的管理层的员工存在老龄化，会有部分中高层管理人员本身的素质并不足以担任现有的管理岗位[10]。

由于企业管理团队年龄的逐渐提高，会对具备较强水平的青年职工职业发展产生了消极影响，不利于鞍山银行员工工作的稳定性[11]。

通过以上对鞍山银行股份有限公司在人员规划方面的分析可以看出，企业中高层管理人员占在岗员工中比例较少，现有管理团队人员质量不高，企业对人员规划方面不够重视。

2.3鞍山银行人力资源战略规划不清晰

由于经济市场不断发展，银行业要想在激烈的竞争市场中取得竞争优势，不仅仅需要依靠资金和技术的支持，还需要合理的利用人力资源优势来维持竞争力。

根据银行所处在的市场环境，需要对企业的人力资源配置进行调整，为了让银行的人才都能找到适合自己的工作岗位。

这样才能促进企业的良好发展，提升银行的市场竞争力，提高人力资源管理的质量。

鞍山银行股份有限公司在对于员工的管理上，并没有设立专业的人力资源部门，对企业员工岗位调整的管理依旧是人事部门的工作。

由此可见，鞍山银行对于人力资源配置方面并没有很大程度的重视，没有组建一支高素质的人力资源管理团队。

目前关于人力资源配置方面仅仅是基础的发放工资、职位晋升和调配员工的工作，按照岗位数量为营业网点和部门分配了足够的员工，但是并没有考虑到人员的配置是否合理，人力资源配置的作用有没有得到充分的发挥[12]。

其次，鞍山银行对未来发展规划中，发展的重点依旧是放在了行内业绩的增长和经营目标上，对于人力资源方面的规划并不清晰。

管理层的员工并由意识到人力资源配置对企业发展的重要程度，没有对人力资源管理知识的专业学习，对岗位的分配不够明确，人力资源利用率低。

3鞍山银行人力资源配置的解决方案

3.1制定合理的人力资源流动规划

在企业经营过程中，各部门之间的岗位流动是正常现象。

企业制定合理的人力资源流动规划，了解员工的自身素质合理的对员工的工作岗位进行流动规划，使员工自身价值达到最高，提高员工的工作效率。

因此，鞍山银行股份有限公司就应该科学的制定配合其银行未来发展规划的人力资源流动规划。

首先在鞍山银行的内部员工流动方面，在控制鞍山银行总体员工数量的情况下，引导各营业网点及机关部门，关注自身部门的人力资源配置效率。

合理利用人力资源配置，促进优秀员工向营业规模更大，办理业务种类更多的网点流动。

从鞍山银行的根本利益出发，对全部鞍山银行的员工进行调配，了解员工自身特点及优点，做到人尽其才。

保证员工一定是可以分配到实现自身价值最大化的工作岗位。

对调配的流动员工必须严格管理，避免出现消极怠工等不良影响。

并且设置流动人员的试用期，调换岗位后进行实际岗位锻炼，对流动的员工进行考核，确保流动的员工是否真的适合变换之后的岗位[13]。

对鞍山银行现有的员工按照特长和专业进行分配，为员工提供更多其他部门的业务培训和学习的机会，增加银行各部门之间员工的业务知识以及工作经验的交流与共享。

通过培训逐渐提高员工的综合素质，培养出一群复合型的优秀骨干员工，提升各部门的业务能力以便能够应对更多岗位的需求，实现自身的价值，提高人力资源的利用率，减少优秀人才的流失，提升员工的能力为企业的发展做出更多的贡献[14]。

方便在行里任何部门出现岗位员工空缺的情况下，银行可以在上级银行没有分配交接工作的员工时及时调配复合型员工，填补空缺岗位。

在加强银行员工流动的同时，也要保证基层一线员工的数量，控制好员工的“逆向流动”，防止出现只进不出的现象[15]。

明确每个部门的员工数量，对行里的内部员工进行的合理调整，使各部门之间的人才比例达到平衡状态，从而避免员工在工作岗位上没有实质性的工作，出现人员闲置的情况[16]。

其次在鞍山银行的外部流动方面，人才的流动包括员工在银行工作中的岗位流动所产生的人才流失情况。

面对人才的流失，一方面可以由内部员工的调转或内部晋升来进行补充，另一方面也可以建立面对社会的人才招聘，完善企业的招聘方式，丰富引进人才的招聘渠道[17]。

既能快速满足空缺岗位的需求，又能通过引进外部人员为员工队伍注入新鲜力量，充实银行自身的队伍，增加鞍山银行员工的外部流动[18]。

3.2完善岗位分析、科学规范人员分配

岗位分析是鞍山银行股份有限公司完善其人力资源配置的重要环节。

岗位分析可以了解岗位实质性的工作内容以及岗位的相关规定使员工清晰的知道其岗位与自己的专业是否符合，与自己的工作意愿是否吻合，对岗位的职责和工作内容有清晰的了解。

可以对即将入职的新员工提前了解到工作岗位从事的工作内容，明确工作步骤以及业务的专业知识，明确员工工作岗位的责任与权力。

根据鞍山银行现有的部门岗位，进行详细的划分：

每个岗位的工作任务、职务管理的范围以及需要承担的责任。

不同的岗位都应该有相对应的职责要求，其代表的工作级别、薪酬、待遇等都是不一样的[19]。

企业为更好的测试员工与其现有的工作岗位是否合适，应该设计出一套科学的岗位考察机制，岗位考察机制需要包括设置发放薪酬的标准和实际工作岗位上工作的标准[20]。

由于岗位的级别和工作性质的不同，将薪酬设定成不同的阶段，明确每个月的基本工资和不同类型绩效奖金的规定，可以利用薪酬水平的不同制定科学的激励制度，提高员工的工作热情，进一步完善企业的薪酬激励制度。

设置岗位规定时，需要严格的按照岗位标准，一定要按照实际情况的岗位分析为前提，明确岗位职责内容[21]。

在实行岗位设置时，必须要掌握所有与岗位有关的信息包括业务办理的流程、工作岗位的内容、岗位的规章制度等方面了解工作岗位的情况。

对鞍山银行所有业务部门的业务产品类型、业务产品规定、员工需求进行分析，进一步规范岗位职责。

根据自身工作岗位的工作环境和工作职责，在员工不违反自身工作要求、不违背工作规定的情况下尽可能实现员工自身价值的最大化。

对在岗的员工制定工作标准，合理的配置优秀人才，对人才进行筛选。

结合实际岗位的不同需求和鞍山银行人力资源配置现状，实现真正的员工与工作岗位的匹配，体现出企业的人力资源配置的科学性[22]。

具体岗位分配步骤如下图3.1人员分配流程图所示。

图3.1人员分配流程图

3.3制定明确的企业人力资源发展战略

在企业的持续发展中，实现自身企业的未来发展规划与企业合理的人力资源配置息息相关。

因此，企业需要对自身的人力资源发展进行明确的规划。

鞍山银行需要结合当下的经济市场环境，仔细的对人力资源配置现状进行分析，根据鞍山银行在未来的经营规划发展，制定明确的人力资源发展战略。

确保人才都可以找到实现自身价值，最适合自己的工作岗位，提高鞍山银行的市场竞争力。

企业人力资源发展战略需要结合鞍山银行在未来职业发展规划的总体战略，将银行的发展与企业员工相结合，以实现业绩的增长为目的，制定合理的发展经营目标。

鞍山银行应该对在岗员工进行培训，为企业员工提供有利于学习业务知识和发展锻炼的机会，应将业务学习与企业员工的发展结合起来。

人力资源发展战略体系要有灵活性，因为发展战略的制定要结合行业市场以及企业内部的环境变化，所以当竞争环境发生变化时，应做到合理的进行调整，做到随机应变[23]。

鞍山银行要成立专业的人力资源管理部门，人力