像企业一样运作社团.doc
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像企业一样运作社团.doc
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像企业一样运作社团——社团的系统管理框架~傻瓜管理办法
题记:
“社团是大学的精髓,由一群自觉意识的青年组成,社团生活的缺失是不完整的大学。
”
社团应该像企业一样去看待,一旦我们以这样的高度来对待社团,社团管理充满着乐趣、挑战、价值。
假如追求着梦想,尤其是致力于创业者或者企业领域,有一个模拟环境去尝试锻炼,社团是最好不过的平台。
我们可以假设:
社团是公司,社员是员工,社长是老总,骨干是经理,活动是产品,参与者是顾客,校园是市场,收获是利润,吃喝玩乐是福利,塑造大学新文化是社会责任,以价值创造为导向。
但是,很多社团是不是除了收会费就是聚餐、例会?
而没有价值产出,及任何有价值活动的举行。
社团其乐无穷,舞台宽广,大学正因为社团才所以丰富多彩,我们如果仅仅当做小孩子玩小家家一样的态度,我们的大学生活是不是太遗憾了呢?
鉴于爱国者众多但盲从,从一个高度来说,大学的未来就是国家的未来,因为这就是明天的精英,我们担负着一个使命,我们大学生不能遗失大学精神,引领社会,而不是迎合社会,我们应该永远以塑造大学新文化为使命。
大学生活民主了,我们中国就会民主;大学文化富有活力,我们中国文化就有活力;大学生文明了,我们中国人就文明了。
中国人、中国文化、中国(社会),这是我们大学不为,谁为之?
而我们闹了一百年革命,这三个主题似乎建树较少,或有偏废,每思及此甚为伤感——我们每天折腾那些跟我们文明不相干的事情;而且还“糍粑打狗,脱不了爪爪”,在圈套里跳不出来。
所以,较之民国时期,你想想吧,我们大学生太萎靡不振了,不正是说明我们青年人需要有更多作为麽?
而社团给予我们这样一个机会,我们不要像袁世凯一样被推举为一国之统帅,却仅仅满足自己的帝王欲望。
本此文举例说明时会提到自己分别在学校和家乡创建的两个协会:
东北林业大学圈点社、中国酒都大学生志愿者协会,这两个协会都颇有理想主义情节。
我认为学生组织是服务学生的组织,属于公益性,故其管理思想也适用于学生会等官方组织。
本文从创建角度开始谈起,创意点子-组建团队-组织发展,适合社团的任何阶段。
本文思路是模式构建、团队建设、资源整合三个方面构成一个社团的系统事务模型。
本文另从大众(定位)、领导(使命)、团队(愿景)三个方面来构建了系统意识模型。
本文从社员成长、活动品牌、社会效益三个方面作为衡量一个社团的优秀程度的指标。
第一部分——系统框架管理
西方管理学里把管理流程式地分为计划、领导、组织、激励、控制。
但是笔者认为,我们在管理社团或者企业时候,东方思维却不善于如此思考。
于是笔者这里尝试构建一个系统的、整体的新型管理框架,这个框架的意义在于,你可以在框架的帮助下,完整地运作一个组织,而且无需很多管理知识,没有西方管理的操作性,但有启发性指导性,并且可以创造性地形成自己的管理思路。
一个组织无非是“模式构建、内部建设、外部管理”,三者不可偏废,更不可只知道某一方面的一丁点,哦,原来领导组织是这样简单,甚至有些组织就只会玩权术游戏。
我们思考得越多,诸位社团领导可以收获越多,越是锻造我们非凡的思想和能力。
希望各位借助这个傻瓜管理系统,轻松地实现社团的完美管理。
这里送各位一句我欣赏的一句话,出自美国通用电气的著名CEO杰克·韦尔奇。
“其实管理、领导艺术很简单,就是面对并看清现实,然后根据事实快速果断地行动。
你最常常犯的错误,就是无法面对现实、不能即刻行动。
认清事实,有所的行动,这就是管理的精髓。
不要期待下一个计划,不要等待下一个方针,不要三思后仍不行,只要认清现实就放手去做吧!
”
1-1根基:
构建组织框架
一个组织发展的开始,只是源于一个点子,在真正的实施中,点子可以激起一时的激情,但是还是要归于平静,需要一个框架来稳固根基,在平静中逐步发展。
社团会经历这个过程,很顺利时候遭遇困难,在困难时候又不断进步,很艰辛地走下去,尔后柳暗花明,或许又再次遇到瓶颈。
一个组织,像种子丢在土壤中,要长成参天大树,形成自己的气候,形成自己的生态,才是这个组织的成功。
社团其实就是团队精神,方向一定要超前,具体的操作策略可以慢慢探索。
简单地说,我们要知道自己干什么的?
怎么去干?
为什么干?
点子是初衷,始终不能在框架完善过程中忘记自己想做什么,要追根溯源,弄个通透明了。
不能在困难中变换想法,每个成员上下坦诚面对,问自己:
自己需要的是什么?
我们想达到什么的预期目标?
问自己,不是问别人,不要老气横秋地想:
这些大学生需要什么活动呢?
俨然自己已经高人一等。
找到根本,就去坚持,在围绕其宗旨形成核心理论。
必要的文字文件是需要整理的,笔者创建圈点社时候有些轻视章程等文字性资料,以为那是形式。
文字是思想很好的载体,特别是当协会较为创新的模式,以及复杂多样的活动关系,需要以简洁的文字表述出来。
通过网络可以很好地将文字传播给会员。
简单的文字表述,是说表述技巧、思路的清晰,但是如果要把思路框架完善,理论的建立是立体的复杂的,不能在没有逻辑的情况下片面化,今天这个想法明天那个想法。
这个过程,主要领导者需要把思路丰富,征求会员意见,得到一致的认可。
所以,需要提出系统思考。
主要领导者需要站在战略高度考虑问题:
目前的团队现实是什么情况?
我们想达到的愿景是什么?
这样下去是否可以达到预期目标?
如果达不到怎样改变,采取哪些措施?
这些活动是否有必要做?
哪些是我们该做的?
一年后想达到什么目标?
如果我是成员怎么想?
框架的建立包括这些:
第一是理念的建立,模式的建立。
这是站在最高处将组织的愿景勾画出来,把价值挖掘出来,这是团队的软实力,如果现有团队全部解散,是否能够根据理念和模式重新建立,就是判断其是否成熟的指标。
有了这个,那么我们就可以坦然面对任何困难,就算只剩下一个人,社团还是可以迅速地建立起一支高质量团队。
社团可以采取企业运作模式,“用公益精神做公益事业,用商业模式培养商业意识”。
比如,圈点社“校园智囊”的定位,“不求谋职,但求谋事”的价值观,“引领校园文化,涵养社会人才”的宗旨,“做人做事,国际国学”的学习指南,“交流乃学,实践即习”的学习理念,“点子建立圈子、由点及圈”的品牌内涵,等等,能够空口说服别人跟随“干革命”。
第二是文化的建设,社团的文化需要在校训、家乡等大环境下结合起来。
文化的必要是,他能滋养我们的心,可以让我们更强壮,也让队伍有凝聚力。
所以文化必须是向上的,正确的,不是主观随意主张。
比如强调积极,因为现在大学生都处在消极状态下,积极是进步,所以我们采取,并且要让社员散发这样的气质,文化才能建立起来。
比如强调谦逊,也是在跟成功人士接触过程中的感悟,我们就采纳了。
有些文化是团队历史产生的,是自然性文化,可以编写一些故事延续精神;有些是强加的,是人为性文化,可以通过讨论或者言传身教。
文化的建立,需要在活动中培养,交流中促进,需要在细节上注意,比如我们强调平等民主,就要在圆桌会议中表现出来。
文化的重要在于它可以反过来滋养队伍的长期发展,切忌只求能力,不求价值观凝聚的团队——假如把一些利益的成分去除,会有人继续“干革命”吗?
文化的建设,最主要是从选择人开始的,选择恰当的人,有着共同价值观的人,不能在选错人的基础上构建文化,初期的文化是脆弱的,从选择核心领导层开始。
切忌,永远不要盲目追求规模,圈点社限额招募,因为我们以做事为中心,经历过后才明白做事不需要太多人,即使是再大的活动。
第三是章程等必要的文件。
他是成员了解我们的窗口。
主要思路都要概况在章程里,理念模式都在里面,做什么,为什么做,怎么做,都可以展示出来。
第四是制度的建立。
制度需要参照文化进行,制度是文化的体现。
部门的建立、工作流程、决策机制、信息流程、协会守则等等。
这些可能会经历了漫长的探索才能基本建立起来。
开始阶段要以探索的心态去尝试,要避免定势思维,阻碍发展。
需要经历由简单到复杂的过程,总体还是要基于简单构架,但也不要太笼统。
我认为部门就是基本独立的,可以自成系统,不依赖于其他部门,可自行工作。
部门之间又是没有边界的,可以融为一体。
比如圈点开始以团队作业,初期一般适合团队分工,后来尝试矩阵型组织结构,后来定型为事业部制:
圈点讲坛、圈点论坛、圈点商务、圈点公益、秘书处,各品牌部门独立运作,秘书处下设人力资源、项目部等等灵活的职能部门,效率很高,在社团还没有完善情况下每周就可以举行1~3次高质量活动。
实行“谁有点子谁是老大”的项目制、品牌负责人制,以做事为中心,自由奔放为核心文化。
组织性会员、参与性会员两种会员模式。
咨询委员会监督顾问制,由退役骨干组成,可咨询顾问,控制方向,防止官僚化、形式化等情况发生,无决议权,但可提议弹劾社长,经理事会通过。
第五是活动主线的建立,就像企业的产品线一样,社团可以常规地做什么活动,这是生存的根本。
还有就是非常规活动,这是团队发展的张力。
活动注意大小结合,内外结合,虚实结合,常规灵活结合。
协会可以逐步建立多个活动品牌,要做就做到典范,所以需要加大品牌的建设,而不是随便做完活动了事。
活动尽量模式化,考虑尽量少的人尽量少的精力下做好活动,设立一个原则来指导,既可以高效完成活动,也不妨碍在方向下创新。
切记,活动不可贪大,要追求质量,就像办讲座即使开始1000人爆满,结果最后走了一批,这就是不成功,相反只有100人,结果最后人越来越多,这就是成功的。
如果一个活动你自己都没有收获,那你反思这样的活动的意义在哪里了?
论坛每次30人的规模,但是能够达到参加人员彻夜难眠的活动效果,这就是成功。
第六是其他资料的储备。
会议记录,总结,照片等等。
框架的完善,其实是一个团队的灵魂,即使团队强悍,但框架是脆弱的无力的,最终还是要衰落下去。
框架一旦完善,它的魅力就可以体现出来,队伍自然会强悍起来。
我看到很多一时强大团队,瞬间倒塌,因为强大团队的建立,具有偶然性,而历史不是偶然组成的。
这些在初期,只有发起者或社长才会意识到,社员谁想这么多呢,但负责人必须予以绝对重视,自己要暗地里琢磨,因为这是基础,就像起草共产党宣言。
即使团队要散了,也要重点关注这个模式的构建,初期这是关注的核心。
笔者创建圈点社第一年的时间里,除了自己,人员不知道来来去去多少轮回,但是都在构建模式上下了功夫,最后,我自己也可以放心地走了。
当然必须强调,这也是边行动边完善的动态过程,依靠系统的思考、战略的眼光、富有逻辑的理性思维,一年两年打个个基础框架,还需要十年八年地积累完善。
如果只是空想策划,不深入构建,恐怕构建的是空中楼阁。
还要防止定势思维的出现,发挥集体智慧,主要领导者在这个时期要单独沟通、集体头脑风暴结合起来,找到适合自己的方向,这个方向一定要具有战略指导意义。
1-2内部管理:
建设一支战斗的团队
说到团队的建设,又可以这么认为,即使团队没有任何基础,包括理念和模式,根据这些人,仍然能够重新建立他们,并去实施项目,这就说明这个组织是强悍的。
只有这样的团队实力,才能不断创造新空间,实施新的战略。
怎样在没有基础的情况下锻造队伍,建设一支战斗的团队,是初创协会的难处。
社团开始一直都在寻找人才,但是有一个教训,就是还要注意培养人才,留住人才。
首先得分析现实,比如当今大学文化氛围是相当沉闷的,国外某些大学一个星期的活动是我们大学一年活动还多,我所在的东北林业大学亦是如此,如果社团提出了要“振兴校园文化”的理想,就需要这样的一批人,但是还是很难吸收适合的人厉害的人投入到队伍中来。
而作为一个社团,初入大学者对社团价值存在不理性的认识。
在国内高校中都流传这样的话:
“社团都是骗钱的”,当然社团也普遍存在自身问题。
在这样的情况,在生存上就遭遇困难,很难谈发展。
诸位切忌,千万不要做害群之马,社团即是大学之文化载体,空有一社之长的头衔,毫无做事,非但自豪而是羞耻。
越是艰难,越是要注意团队的建设,追求质量,不求规模:
第一,需要找到一致的人,有共同愿景,需要志同道合:
价值观、文化、兴趣。
也就是说要找适合的人。
比如圈点社的文化因子是:
积极、勇敢、创新、分享、平等、坦诚、谦逊、独立思考
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