V物流与供应链管理困境案例分析Word下载.docx

V物流与供应链管理困境案例分析Word下载.docx

《V物流与供应链管理困境案例分析Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《V物流与供应链管理困境案例分析Word下载.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

公司的日常运营由常务委员会管理。

具体结构如下图1：

在比较完善的组织结构下，其物流部门根据销售部门提出的需求信息，结合工厂生产情况制定生产计划，根据其他部门传递来的技术信息维护BOM清单，发出零部件的订单，控制零部件与在制品库存，与第三方物流合作管理运输、仓储、包装等物流环节，并进行各类分析，优化公司的物流管理工作，其结构图如图二：

在产品市场和产品特点方面，VC公司以提供符合中国市场需求的高品质轿车为己任。

公司产品分为6大系列，数十个品种，并且仍然在不断升级现有产品，不断增加新车型。

作为名列前茅的汽车制造商，VC公司一向以优良的产品质量受到好评。

公司的产品——汽车是一种典型的工业制造品，由成千上万的部件组成。

产品的技术含量高，工艺复杂，整个制造过程分工极其细致，专业性极强。

对于中国消费者来说，大部分顾客第一次拥有自己的汽车，他们不仅仅把汽车作为交通工具，更把它视为家庭拥有的奢侈品。

与国外成熟市场相比，产品宣传和对制造商的印象在中国汽车的销售中占着更大的比重。

在供应商方面，公司有着庞大的零部件供货网络。

这些供应商分为海外和本地两部分。

海外供应商总数大约为二十多家，遍及欧洲、美洲、亚洲和非洲，在国内，VC公司直接控制着约450家零部件供应商。

这些直接供应商又从数量更加巨大的二级、三级供应商处采购原材料。

这个庞大的供货商网络地域分布广泛，遍布全国，他们中的多数（大约为80%）在T市附近的省份中。

在销售渠道方面，公司的产品是通过销售部门在T市的总部发往遍布全国的24个分销中心（SC-1～SC-24,SC：

SaleCentre销售中心），再由这些分销中心按照总数近千家经销商的需求进行分配。

最终汽车经过经销商的手出售给客户。

1．2W（weakness）弱点

从VC组织结构中，可以看出，若不随公司的发展而进行结构改革，过多的平级部门使得各个部门的衔接工作容易出现问题，责任落实会出现偏差。

再者，该企业的供应商有海内海外两个部分，且在国内公司直接控制的供应商约有450家，在管理面难免有所疏漏，难以顾全，供应商的评审工作也有待加强。

采购前置期不管在国内还是在国外都有待缩短，来节省运转时间提高经济效率，采购方式也不合理；

存在销售部门的市场需求预测与实际市场需求误差导致生产能力的浪费以及库存的积压，最后引起各部门不能协调运转而出现矛盾；

最后就是各部们的信息共享网络还不健全，存在信息滞后现象。

1.3O（opportunity）机会

消费者有限的经济能力促使他们把目光更多地停留在价格低一些的产品上，却对提货时间要求很高——他们希望能在拍板之后立刻开车回家，甚至愿意付出一点点额外的款项。

这是公司赢得消费者的一个绝好机会，在满足顾客需求后更容易得到顾客的信任。

中国改革开放进行中，经济发展迅速，人们的收入水平提高的速度快，汽车市场依旧广阔，政府也对物流加大了支持力度。

1．4T（threat）威胁

发展势头良好的中国市场吸引了越来越多的行业投资，竞争者纷纷加人，使竞争加剧。

这些竞争者有早期进入者培育起来的良好的市场基础，借鉴先行者的经验，更细致地分析市场需求，不断快速更新产品。

同时，他们联合多年来逐渐发展起来的零部件供货商，以更低

的成本制造产品，这是主要的威胁。

第二节波特五力竞争模型分析

作为较早进入中国汽车市场的VC公司来说，随着市场的不断成长，越来越多的竞争者加入使市场竞争加剧。

同时，消费者随着收入的增加、消费水平的提高，对于多样化的产品需求日益强烈。

还有零部件供应商的讨价还价能力也越来越强。

所以为了形势的需要，公司需要对产品结构进行改革创新以及提高高水平的服务进而培养顾客的忠诚度。

图中的物流部门是供应链的核心，与各部门都有直接的联系，明显能看出物流部门也是问题的聚集地。

在多方联系中，信息的正确有效地传递以及对于市场需求预测与生产计划、实际需求相适宜显得至关重要。

第二章VC公司物流及供应链存在的问题及解决对策

第一节供应商评选管理

1．1供应商评价、选择步骤

VC公司如此多的供应商，为避免出现混乱以及保证供应商的质量，如何选择供应商成为构建供应链集成的一项重要的工作。

所以一套基本的挑选流程与步骤是必须的。

下面图5是供应商评价与选择步骤。

1．2供应商的评价标准

不管怎么选择供应商，总会存在一个具体的评价标准来衡量他们的好坏优良。

具体评价标准见下表1：

VC公司合格供应商评审总表

供应商代号

供应商名称

商务

合同履约程度

订单满足率

信息及时传递率

对紧急需求的响应能力

应对变化的柔性

意见及时回复率

物流

准时交货率

送达完好率

订货前置期长短

距离位置

存货策略

包装合理性

物流成本高低

快速递送能力

质量

来料批次合格率

来料抽检缺陷率

来料在线报废率

来料免检率

质量检验报告完整性

退批率

质量保障体系

技术能力

产品技术先进性

生产计划协同性

产品技术支持能力

新产品研发创新能力

生产工艺技术

质量管理技术

第二节采购前置期与运输方式

1.VC公司不同采购渠道的前置期比较

1.1采购前置期概念

从采购的角度来看，自向供货商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之采购的前置时间。

换句话说，从客户向供货商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。

1.2国内和海外采购周期比较

VC公司的零部件采购周期根据供应商的地理分布不同，分为两

-----国内采购周期和海外采购周期。

国内供应商的采购前置期：

1周（生产和公路运输）

国外供应商的采购前置期：

海运10-11周（生产出口报关5周，海运4-5周，进口通关1周），空运7周（生产出口报关5周，空运1周，进口通关1周）

1.3实际交期的长短与前置时间

由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。

基本上，交期是由供货商决定而非客户随意指定。

但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。

构成交期的基本要件：

交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：

行政作业前置时间、原料采购前置时间、生产制造前置时间、运送前置时间、验收检验前置时间、其它零星前置时间。

（1）行政作业前置时间：

行政作业所包含的时间是存在于采购与供货商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。

（2）原料采购前置时间：

供货商为了完成客户订单，也需要向他自己的供货商采购必要的材料，如塑料，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。

（3）生产制造前置时间：

这是供货商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。

（4）运送前置时间：

当订单完成后，将货物从供货商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。

（5）验收与检验前置时间：

该时间包括：

*卸货与检查：

主要在检查是否有不完整的出货；

数量是否有误；

有否明显的包装损坏。

（6）其它零星的前置时间：

包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供货商预留的缓冲时间。

（物料采购点的计算公式：

采购点=物料需要量（平均销售量×

进货期时间）+安全库存）式中：

安全库存量＝平均销售量×

保险天数；

经济订购量计算公式：

（其中D—某段期间需求量；

S---每次订购成本及费用；

I---单位存储成本占商品成本的百分比；

C---物料的单位成本）

2．采购成本管理

2.1采购成本构成（如下图图六所示）

2.2供应价格影响因素

2.2.1概念

所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。

影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。

成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等影响；

而市场结构则是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平等，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。

市场结构对供应价格的影响直接表现为供求关系。

市场结构同时又会强烈影响成本结构；

反过来，供应商自己的成本结构往往不会对市场结构产生影响。

其具体影响因素如下图7所示：

2.3VC公司采购现状和存在问题

2.3.1采购现状

VC公司在海外、本地都分别拥有庞大的零部件供应网络。

大部分的海外采购订单由集团总部和集团南美分公司负责，但值得一提的是这其中还有部分最关键的部件由其他供货商提供。

而这些供应商虽然数量不多，却是尤为重要。

而在国内约450家供应商受VC直接控制，同时这些直接供应商下面又分管着数量更为庞大的二级、三级供应商。

覆盖区域之广阔可见一斑。

同时，采购时运输方式的选择是和国内外采购周期的长短紧密相关的，但是VC公司并不把所有供应商本身的原材料采购期考虑在他向他的直接供应商订货的前置期内。

2.3.2存在问题

（1）部分采购方式落后，不能满足发展需要。

目前VC公司的较小的海外供应商采取了“散件订货”，即按照产品类型向供应商定购对应的一整套零部件。

在这种方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际的单个零部件的库存水平。

订货的单位是一部整车零部件。

当订购一整车中某些零部件丢失或损坏，那其他的零件就不再使用，变成库存零部件存储起来。

但最大的的海外供应商OS-1和OS-2仍然在使用“集成订货”方式，即根据整套零部件库存水平的统计值，按照产品类型向供应商订购对应的一整套零部件，而不考虑单个零部件的实际库存水平。

从而加速了供应链响应迟缓以及供应链库存升高。

（2）采购前置期规定欠妥。

材料中提到“所有供应商本身的原材料采购期并不考虑在VC公司向他的直接供应商订货的前置期。

”而这样当供应商从订购原材料开始到生产最后送至仓库所用的时间往往会超过VC公司之前预测好的前置期，这时正如材料中所说，虽然高库存的状态下，但是却总是出现某一零部件的短缺而最后引起生产计划的临时改变，去制造其他不需要这个部件的产品。

而与此同时，供应商则只能采取超额订货和提前生产的方式尽量避免这种情况，维持合作关系，但显然这如同饮鸩止渴，又间接造成了高库存，高成本。

2.4针对“部分采购方式落后而不能满足发展需要”的解决方案

方案一：

采用“散件采购”的方式，通过由MRP系统运算得出单个零部件的需求计划，来对单个零部件进行采购。

2.4.1物料需求计划（MRP）的基本原理：

根据产品的生产量，计算出构成这些产品的零部件与原材料的需求量与需求时间；

根据物料需求的时间和生产（订货）周期确定各零部件开始生产（订货）的时间。

当计划的执行情况有变化时，还能根据新情况分别轻重缓急，调整生产优先顺序，重新编制出符合新情况的作业计划。

2.4.2MRP的工作程序：

1）编制生产计划和主生产计划；

2）编制产品结构图和各种材料、零部件明细表；

3）正确掌握材料、零部件库存资料；

4）规定各种材料零部件的采购交货日期、订货周期、订购批量；

5）经MRP计算，确定各种物料总需要量和实际需要量；

6）按照物料实际需要量、订购批量和订货周期，发出采购通知单；

7）MRP的工作流程如图8所示。

2.4.3物料需求计划编制方法

MRP的编制可以通过来计算各库存项目的毛需求量和净需求量，从而编制各库存项目的订货计划。

MRP计算的净需求量是指考虑该项目的现有库存量和已订货的计划交货量和安全库存量后的需求量，即

净需求量=毛需求量+安全库存量—现有库存量—计划交货量

2.4.4MRP输入、输出信息

MRP系统输入信息应包括以下几部分：

1）主生产计划信息。

2）外部零部件信息。

3）独立需求项目预测信息。

4）库存记录文件信息。

5）材料清单

MRP的输出主要包括订货通知单。

方案二：

采用“集成订货”与“散件订货”共存的方式，根据零件需求量来选择不同的采购方式。

其中针对消耗量大的零部件采用“集成订货”，既可省去分次订货的麻烦和运费，又有利于控制库存，而不至于造成库存过高或零部件短缺影响生产销售环节；

而对较少使用的零部件采用“散件采购”的方式。

这样在保证零部件满足生产销售需求的基础上，既可以减轻库存压力，又可以增加供应链反应速度，保证采购环节的有序进行。

2.5针对“采购前置期规定欠妥”的改进方案

VC公司与供应商建立战略伙伴关系。

VC公司应更加关注供应商的利益，认真考虑供应商的采购、生产、运输能力制定合理的前置期，同时，供应商也要根据VC公司的前置期，针对自身更方面的能力做适当的调整。

通过双方的共同努力，使供应商逐步成为VC公司重要的一部分（内化过程），使其了解公司整个年度的采购计划，为供应商制定采购计划、生产计划、配置运输能力等方面提供更准确的依据。

VC公司通过适当的增加同类零部件供应商。

若VC公司不调整订货提前期，则需适当增加安全库存，以避免零部件短缺对生产造成的波动。

所以，需要选择一些易出现缺货的关键零部件的供应商，从而满足生产的连续性。

2.6针对“部分采购方式不合理”的建议及实施过程

建议采取方案二，即采用“混合采购”的方式。

实施过程：

首先，分析以往的采购订单，总结出零部件的订购频率和订购量。

然后，对订购频率高且量大的零部件采用“集中订购”的方式，享受价格优势；

对订购频率低且量较小的零部件采用“分散订购”方式，这需要结合由MRP系统运算得出单个零部件的需求计划来确定订货频率和订货量；

对于订购频率高且量较小的零部件采用“分散订购”的方式，但要特别注意对BOM的实时更新；

对于订购频率低且量大的零部件采用“集中订购”方式，主要考虑这种订货方式价格优势。

2.7针对“订货前置期管理不科学”的建议及实施过程

建议采取方案一，即VC公司与供应商建立战略伙伴关系。

适当的增加同类零部件供应商，虽然保证了关键零部件的供应，但却加重了VC公司的库存压力和资金占用。

双方通过协商，在分别考虑双方利益的基础上，鉴定长期合作协议，包括人员互访等内容，VC公司派出公作人员考察供应商的原材料采购以及生产、运输等制约前置期的因素所需耗费的时间，同时，供应商的也派员考察VC公司的生产能力、库存水平及销售计划等环节。

之后，双方在一同商定订货前置期。

第三节BOM及VC公司的订货方式

3.1基本现状

由于历史原因，BOM仅仅被用在国内供应商和DB1-DB20这些较小的海外供应商，最大的海外供应商OS-1和OS-2仍然在使用“集成”订货方式。

在集成方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际单个零部件的库存水平。

并且在VC公司的BOM工作范围内，还有汽车产品特色的“装备”概念。

具备装备定义的有发动机、变速箱、转向设备、收音机等，并且由于市场的复杂多样性，难以确认该生产型号的车是否需要装备，需要哪种装备。

这一切都无法得知，只有通过客户的需求、销售部门的销售计划得出。

若采用集成订货方式，这势必会导致有的原材料供应不足，有的原材料占用过多的库存。

显然“集成”订货方式所造成的恶性循环是不能适应现在的形式。

如图9:

3.2改善方案

（1）汽车行业的BOM清单很复杂，当新产品出现时，BOM表也要不断随之更新调整。

VC公司的产品B0M可以分到6-7级，甚至更多。

最终级别的零部件品种达到数千种。

同时，这些零部件还不断进行技术、质量、功能的改进。

对于具有时间有效性的动态BOM表，更应该采取灵活多变的订货方式。

（2）销售部门，物流部门会根据库存情况制定计划，采购部门采购原材料会有一段前置期，再加上技术方面的改进与物流操作的实际实施也有一定的时间差，种种因素都影响着零部件种类的数量，这种情况下，紧急采购，临时变更生产计划等等补救措施就不足为奇。

相比，“散件订货”的优越性显而易见。

如图10。

要实现“散件订货”，关注BOM动态表很有必要。

随着市场需求的不断变化、新产品的迅速推出，BOM动态表逐渐成为VC公司物流管理中信息流的主要方面之一，有着不可磨灭的战略地位。

因此，在物流部门有必要设立专门部门，负责处理相关工作，维护、管理、控制BOM表，保证后续工作的准确性。

4.1供应链库存基本情况

VC公司的供应链库存高的离谱——不论是零部件库存还是产成品库

存，不论是供应商，还是公司。

有案例中T-55车型供货的供应商原材料库存情况表，可以发现，供应商的原材料库存普遍很高。

有些供应商的原材料库存超过2个月，而有些仅能维持2周的生产。

即使在高库存的情况下，供应商仍然不时地出现原材料短缺。

有时甚至需要空运一些原材料，

供应商的原材料短缺影响到VC公司的生产。

解决的办法通常是临时改变生产计划，制造其他不需要这个部件的产品。

此时，突然的变化很有可能引起其他部件的供应短缺。

而VC公司自己也一直为很高的库存资金占用而发愁。

所以在优化方案中在各个供应链环节上把安全库存设定为2周。

4.2供应链库存优化方案

4.2.1DRP原理

分销资源计划（DRP）是把MRP的原则和技术推广到最终产品的存储和运输领域。

DRP从最终用户（POS系统）的需求量开始（只是一种独立需求），向生产企业倒推，建立一个经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。

其原理如下图11所示：

实施DRP时，只要输入三个文件，然后根据这三个文件产生两个计划，即一个订货进货计划，一个送货计划，这两个计划就是DRP输出的内容，也是它的直接成果。

有了这两个计划，物流中心就可以进行送货和订货进货，这两个计划的实施，构成了物流中心工作的主要内容，也是物流中心进行资源配置的主要手段。

通过快速分销，合理配置资源来缩短库存时间，将库存周期控制在一定范围之内。

4.2.2现代企业物流库存管理模式

“零库存”管理：

也成准时制库存管理，是基于在精确的时间以精确的数量把物料或商品送达指定地点，以维系系统完整运行所需的最小库存。

近年来出现了一种新型的库存管理模式—供应商管理库存（VMI）。

其主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

联合库存管理：

是一种风险分担的库存管理模式。

在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，也体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。

多级库存优化与控制：

基于协调中心的联合库存管理是一种联合式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制方法。

其方法有两种：

一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。

5.1VC公司市场需求与计划的基本概况

VC公司必须为它的投资各方争取利益，对于已经得到投资双方确认的全年计划的更改是非常困难的。

由于中国的个人汽车消费者总是习惯于近乎“立等可取”的购车方式，系统无法准确预测中长期的客户需求，且VC公司的销售预测能力非常薄弱。

由此销售部门结合销售预测与库存情况，所制定出来的“产品需求计划”存在误差，这不可避免的影响到物流部门制定的生产计划。

该生产计划考虑到生产部门的能力，零部件的可获得性要素，不但要尽可能的保证销售部门的订单，还要考虑产品的顺利生产而提前四周冻结生产计划。

物流部门中期即三个月内计划以销售部门的“产品需求计划”为指导，总长度为一年的计划必须与公司高层的规划相一致。

这必然导致物流供应链产生诸多问题。

牛鞭效应可见一斑。

如图12：

5.2改进方案

市场多变，过度依赖预测很有可能导致供应链崩溃。

变动的需求，不准确的预测，不可靠的供应商成为企业发展的瓶颈问题，由此，要提高供应链各端的响应速度，必须提升信息的传递速度。

将各方通过信息中枢紧密联系。

如图13：

另外加强供应链的集成所带来的效益也是十分可观。

详见图14：

由上得出两个方案：

以两周为周期进行销售预测和零部件的采购。

为确保供应链信息传递的预测准确性，必须保证销售预测准确性，因此以“销售预测两周内可信”为依据，制定其他环节的运作计划。

当供应链各环节计划的准确性提高时，也就减少了库存的积压等其他连锁反应。

通过对销售预测参考因素的调整和完善，进行更为科学的销售预测。

通过对销售预测所需资料的来源，资料的准确度，预测方法，参考因素，不同时间段市场特点等因素进行合理的选取，以保证销售预测在四周内的可靠性，从而确保生产计划的准确性，进一步减少零部件采购的不准确性，降低库存的占用。

第六节与第三方物流的合作

6.1VC公司第三方物流现状分析

VC公司由于其规模的不断壮大，销售量的持续增加，不论是海外供应商还是国内供应商的数量都在以成倍的速度竞争，对第三方物流的依赖性也越来越大，旗下一级二级三级供应商层出不穷，有的甚至只负责个别关键部分零件的生产。

6.2存在问题

（1）第三方物流选择存在盲目性

VC公司与第三方物流合作有很长的历史。

为了推行“0公里销售”计划，提高客户满意度，公司已经引入第三方物流进行成品车配送。

至今，VC公司还有18个签订长期租赁合同的仓库，还需两支专门负责港口和仓库之间的驳运的运输车队，对于临时突增的零件则还要不定期租赁集装箱堆场来满足。

此外，与国内供货商到VC公司指定仓库的运输都是由供应商自己负责，从而又增加了库存管理的压力。

（2）第三方物流控制力不够

VC公司与过多、过小的物流公司合作，虽然利用他们彼此的竞争