浙江工商大学管理心理学Word下载.docx
- 文档编号:17195275
- 上传时间:2022-11-28
- 格式:DOCX
- 页数:14
- 大小:28.67KB
浙江工商大学管理心理学Word下载.docx
《浙江工商大学管理心理学Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《浙江工商大学管理心理学Word下载.docx(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
是一个人比较傲稳定的对现实的态度和习惯化的行为方式。
根据态度体系分类:
1、对待集体、他人2、工作3、物品4、自己
根据行文方式分类:
1、有明确的生活目的,同时又接受集体规范的约束;
2、一个人对自己的行为控制上
3、在紧急和困难情境中
4、在经常和长期工作中
一个人的性格总是个性和共性的统一,个别性和典型性的统一。
企业管理人员了解和掌握人们性格中的共同性和典型性,有助于对某种职业、某种群体进行管理和教育;
同时,了解和掌握人们性格的个别差异,有助于区别不同的对象,采用不同的方法进行管理和因人施教。
8、霍兰德的个性分类及其相应的职业:
个性和工作匹配理论
实际型、研究型、艺术型、社交型、有魅力型、传统型
(1)各角的距离越近,越具有相容性,而处于对角线的各角彼此不相容
(2)个性与工作匹配的理论表明:
人们的个性各不相同,工作和职业的条件和要求也有极大的差别,使个性和工作之间得到适当的匹配有利于提高工作绩效,增强员工满意感,降低离职倾向。
9、个性分类
(1)内控型和外控型
一些人认为自己是命运的主宰者;
另一些人认为自己受命运的摆布,生活中的一切事情都是依靠运气和机遇
(2)成就需要
具有高度成就需要的人愿意去从事难度适中的工作,从工作的完成中得到极大的满足,要求及时得到反馈信息,全神贯注于去完成工作。
(3)自我肯定
人们在是否喜欢自己的程度上是不相同的。
高度自我肯定的人相信自已有足够的能力胜任工作;
低自我肯定的人堆外界的影响非常的敏感,他们很注意别人对自己的评价,因此总是希望得到别人的肯定和赞同,模仿他们所尊重的人的行为举止。
高度自我肯定的人比低自我肯定的人有更高的满意感。
(4)自我警觉
个人及时调整自己的行为以便适应外界变化的能力
自我警觉高的人有很强的适应能力,这表现为他们能根据外界环境的变化以调整自己的行为,他们对外界变化的迹象有高度敏感性,能在不同的情景中变换自己的行为方式,善于处理在公众面前扮演的角色与自己个人真实角色之间的冲突。
而自我警觉低的人则不善于掩饰自己,在任何场合都显露自己的个性倾向和态度,缺乏适应环境的灵活性。
高度自我警觉能力的人可能成为出色的的管理者,因为他们总是善于在不同的情景中扮演不同的角色,善于处理角色的矛盾和冲突,并在不同环境下展现他们受欢迎的面貌。
(5)风险倾向
管理者在作出决策之前,用多少时间进行选择,要掌握多少信息才作出决策,体现了管理者面对风险时的个性差别。
高风险倾向的人适合于从事高风险工作。
9+气质:
一个人出生时所固有的一种稳定的心理特点,决定了人的心理活动动力方面的自然属性,决定了心理活动个的速度、强度和指向性。
四种气质类型:
(1)多血质:
活泼好动,感情变化快而持久,动作敏捷具有可操作性,热情外倾
(2)胆汁质:
精力充沛,情感和言语动作的发生强烈和难以控制,反映速度快,但不灵活,具有明显的外倾性
(3)粘液质:
安静、沉着,情感反应慢而持久,且不外露,动作迟缓而不灵活,具有明显的内倾性
(4)抑郁质:
敏感、多疑,感情比较脆弱,情感体验丰富而不外露,严重内倾,反应速度慢,具有刻板性
大五模型:
(1)外向性:
爱交际,乐群,武端——安静、保守、谦恭、退让
(2)相容性:
同情、合作、好脾气、热情——坏脾气、不高兴、不愉快、冷淡
(3)责任意识:
努力工作、勤劳、负责——任性、懒惰、不负责
(4)情绪稳定性:
坚定、稳健、冷静——焦虑不安、担心、情绪化
(5)开放性:
创造力、想象力、广泛的兴趣和对艺术的敏感性
9++能力:
是个体顺利完成某项活动、某项任务的个性心理特征。
10、知觉的概念:
知觉是当前的客观事物作用于人的感觉器官,并在人脑中产生的对这个事物各个部分和属性的整体的反映。
对人的知觉的偏差
(1)第一印象应用:
管理人员在看待别人时尽量避免第一印象的影响;
管理人员在群众中留下良好的印象
(2)晕轮效应:
“以点概面”,指我们在观察某个人时,对于他的某种品质或特征有非常清晰明显的知觉,由于这一特征或品质从观察者的角度看非常突出,从而掩盖了这个人其他的特征和品质。
(3)优先效应:
指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响。
例如对陌生人的感知
(4)近因效应:
指最后给人留下的印象有强烈的影响。
例如对熟人的感知
(5)刻板效应:
指在人们头脑中存在的关于某一类人的固定形象
(6)对比效应:
指人们对当前事物的知觉会受到此前出现的其他事物的知觉影响而产生歪曲现象
(7)相似效应:
指人们一般喜欢与自己各放卖弄较为相似的人。
人们往往从更积极的角度去感知和评价与自己相似的人,而从消极的角度去感知与评价与自己不同的人
(8)自我实现的预言:
指人们期望的东西可能会变成现实,也被称为皮革马利翁效应
感知选择:
人们对客观事物并不是全面接受的,而只是根据个人的经验、兴趣、身份、情绪等的不同,有选择的知觉其中的一部分。
一般来说,人们首先感知那些能够有助于满足他们需求的刺激以及过去曾为他们带来益处的刺激,以及那些危险的事物,而忽视那些给他们带来轻微不快的事物。
1、外部因素:
大小、强度、对比、活动程度、重复、新颖性
2、内部因素:
需要、个性
社会知觉的重要性:
(1)人际关系的建立是以社会知觉为基础的
(2)社会知觉对个体的影响是明显的
(3)社会知觉对管理者在处理人与人关系时的判断、评价、是非标准产生重要影响
(4)凡是认真地考虑到社会知觉这个社会心理因素的人,一般来讲都能维持一个比较好的人际关系
11、归因理论
凯利的归因理论
归因的偏差:
(1)基本归因偏差:
把别人的行为过多的归因于内部因素的倾向。
(2)行动者—观察者效应:
把别人的行为归结为内因,把自己的行为归结为外因的倾向。
(3)自我服务归因:
把成功归因于自己,而把失败归因于外部情景。
12、需要和动机
(1)概念:
需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态,是客观需求的反映
动机是推动人去从事某种活动,指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信念等
(2)区别:
需要是人的积极性的基础和根源;
动机是推动人们活动的直接原因。
对需要层次论的分析和评价:
启发:
1、马斯洛提出人的需要有一个由低级向高级发展的过程,这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展规律的;
2、马斯洛的需要层次论提出在每一时期都有一种需要占主导地位,而其他需要处于从属地位;
3、马斯洛的需要层次论对于人类需要的分类比较细致。
缺点:
1、马斯洛的需要层次论的理论基础是错误的;
2、有一定的机械主义色彩;
3、只注意了一个人的各种需要之间存在的纵向联系,忽视了一个人子啊同一时间各需要之间的斗争。
13、双因素论——赫茨伯格
使职工感到不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的,前者往往是由外界的工作环境引起的,后者往往是由工作本身产生的。
评价:
(1)可信性:
仅从满意—不满意作为指标,没有进一步证明满意感和生产率之间的联系。
(2)普遍性:
所调查的对象是一小部分,集中于专业人员。
(3)可靠性:
按一般心理状态,被调查的对象对满意的事往往归因于自己、不满意的事情往往归因于外部条件。
1、工作设计领域。
工作设计尤其是工作丰富化和工作扩大化的设计最初是在双因素论的启发下开展的;
2、内在激励问题。
内在激励是指工作本身或工作取得的结果会对人起激励作用而无需外在的激励。
13、权力、合群、成就需要理论——麦克利兰
(1)权力需要:
具有较高权力需要的人堆影响和控制别人表现出很大的兴趣,这种人总是追求领导者的地位;
(2)合群需要:
这种人通常从友爱、友好的社交中得到欢乐和满足;
(3)成就需要:
这种人对工作的成功有强烈的要求。
一般来说,他们喜欢表现自己。
具有高成就需要的人的四个特征:
1、采取始终程度的风险指标;
2、要求及时得到工作的反馈信息
3、从工作的完成中很大的满足;
4、全神贯注于完成任务
14、期望理论
理论假设:
人都是决策者,他们要在各种可供选择的行动方案中选择最有利的行为。
但是人的智力和认识是有限的,因次人们只能在备选方案的有利性和自己认识能力有限性的范围内进行选择。
工作激励的期望理论正是建立在这种假设的基础之上的。
理论综述:
弗鲁姆的期望理论模型围绕这效价(valence)、工具性(instrumentality)、期望(expectancy)这三个概念建立起来,因此也被称为VIE理论。
(1)效价指个人对某种结果效用价值的判断,是某种结果对一个人的吸引力。
只有效价为正值时,才能起激励作用。
效价的正值越高,对人的激励作用也会越大。
(2)工具性是指对一阶结果和二阶结果之间内在联系的主观判断。
一阶结果是为了达到二阶结果必须到达的初级结果,二阶结果是个人在行动中希望达到的最终结果。
因此,一阶结果是二阶结果的工具或者手段。
(3)期望是指一个人对自己通过努力达到某种结果的可能性大小。
期望与工具性的差别在于期望是对努力与一阶结果关系的估计,而工具性是一阶结果和二阶结果之间关系的认识。
要有效的激发人的工作动机,需要处理:
1、努力和绩效的关系;
2、绩效和奖励的关系;
3、奖励与满足个人需要
重点15、
分配公平理论:
员工的工作激励,不仅受到其绝对报酬的影响,而且会受到相对报酬的影响。
不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己的报酬过低而产生的;
在少数情况下也会产生由于认为自己报酬过高而产生的不公平感。
人们如何处理从不公平状态回复到平衡的状态
(1)可能改变对工作、对组织的投入;
(2)试图改变比较对象的投入;
(3)改变对自己投入的知觉,通过自我解释达到自我安慰;
(4)改变比较的参照对象;
(5)离开组织、到另一个组织工作。
管理者应该注意下述情况并采取相应的措施:
(1)不应毫无区别的对待所有的员工,给予相同的报酬;
(2)应该根据员工对待工作和组织的投入分配报酬;
(3)管理者经常观察和评估员工对于劳动报酬的知觉,采取措施纠正员工不争正确的知觉;
(4)管理者应注意,一些员工的工作绩效一直在中上水平,但近期却降低到中等水平之下,这种现象可能是他们产生不公平感的结果。
程序性公平理论:
一种较新的激励理论,它研究报酬分配决策程序公平问题,而不是研究报酬的实际分配问题。
程序性公平理论要解释什么情况会使员工产生公平或不公平的知觉以及这种知觉的后果。
要使员工感到程序性公平,需具备两个条件:
(1)管理者应一视同仁的对待员工;
(2)向员工解释分配决策。
16、激励的概念:
是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。
重点17、挫折理论
挫折是指人们在通向目标的道路上遇到障碍不能克服时产生的紧张状态或情绪反应。
原因:
由客观因素引起的挫折叫做环境起因的挫折。
这是由于外界事物或者情况阻碍人们达到目标而产生的挫折。
自然因素、社会因素
由主观因素引起的挫折叫做个人起因的挫折。
生理因素、心理因素
一个人是否体验到挫折,与他的抱负水平密切相关。
抱负水平指的是一个人对自己所要达到的目标规定的标准。
个人的容忍力不同,人们对挫折感受的程度也会不同。
人对挫折的容忍力受到人的生理条件、过去挫折的经验以及个人对挫折的主观判断的影响。
挫折的表现:
(1)攻击:
任何挫折必然导致攻击行为
(2)倒退:
是指人们在受到挫折时会表现与自己年龄不相符的幼稚行为。
(3)病态的固执:
是指被迫重复某种无效的动作,尽管反复进行某种动作并无任何结果,但仍要继续这种动作。
(4)妥协:
采取妥协性的措施减轻应激状态。
(1)文饰作用:
人们在受到挫折后会想出各种理由原谅自己或者为自己的失败辩解。
(2)投射作用:
一个人把自己身上存在的不良品质投射到别人身上,会减轻自己的内疚、不安和焦虑。
(3)替代作用:
当一个人确立的目标与社会的要求相矛盾,或者受到条件的限制而无法达到时,他会设置另一个目标取代原来的目标。
(4)反向作用:
人们表现于外的行为或情感,与他们的内心的感受完全相反,
(5)表同作用:
与投射作用相反的行为,把别人具有的、使自己感到羡慕的品质加到自己身上。
应付挫折的办法:
(1)正确对待挫折
(2)对受挫折者的攻击行为要有容忍的态度
(3)改变情境
(4)采用精神发泄法
18、态度:
是人关于某种对象(人、事件、概念等)的认知和感情倾向。
1、态度的结构:
认知因素、感情因素、行为因素
2、态度的特性:
社会性、针对性、协调性、相对稳定性、间接性
3、态度与行为:
态度仅包括行为倾向的因素,但行为倾向并不等于行为本身。
在许多情况下,态度与行为之间只有很小的相关性,甚至无关。
在态度和行为之间存在着许多的中介变量,这些中介变量包括态度的具体承担、个人经验的丰富程度、社会和群体的规范以及外界环境的影响等,由于这些中介变量的影响很大,使得态度和行为之间有很大的差距。
自我知觉理论:
当问一个人对某种事物的态度时,首先要他回忆他与这种事物有关的行为,然后根据过去的行为推断对该事物的态度。
综述:
态度和行为之间有密切的联系。
一方面,人的态度是在其行为活动中逐步形成的;
另一方面,态度一旦形成,必然会对行为发生不同程度的影响。
4、态度改变的理论
一、平衡理论——海德
海德认为在人们的认知系统中存在着某种使感情或评价趋向于一致的压力。
认知对象有的各自分离,有的则相互连结起来组合一个整体而被我们所知。
海德把这种构成一体的两个关系对象的关系称为单元关系,这种关系可由类似、相近、相属而形成。
人们对每种认知对象都有喜恶、赞成和反对的情感与评价,海德把此种感情或评价称为感情关系。
海德认为,个体对单元中两个对象的态度一般是属于同一个方向的。
当个体对单元的知觉与对单元内的两个对象的感情关系相协调时,其认知体系便呈现平衡状态。
反之,当个体对单元内的两个对象的感情关系矛盾时,其认知体系便会呈不平衡状态。
海德从日常心理学出发,通过一系列的推论提出P—O—X图示,试图用科学术语来解释日常心理学的判断。
由图示可以总结两条规律:
一是平衡结构必须三角形三边符号相乘为正;
二是不平衡结构必须三角形三边符号相乘为负。
二、认知失调理论——费斯廷格
这里的“认知”包括人们的思维、态度和信念等。
费斯廷格认为:
一个人的两种认知元素之间的不一致,就是失调。
认知失调有两种来源:
一是决策行为,即当需要在多个有相似价值的方案中作出选择;
二是来自对与自己态度相矛盾的行为。
他把个人、个人的意见和信念以及与认知有关的环境称为认知因素,以这些认知因素为单位,他将这两个单位之间的关系分为协调、不协调和不相关三种。
减轻和解除失调状态的办法:
(1)改变某一认知元素
(2)增加新的认知元素
(3)强调某一认知元素的重要性
费斯廷格的认知失调理论和海德的平衡理论的基本假设是一致的。
但是,费斯廷格强调了个体通过自我调节达到认知平衡,而海德则看重人际关系对认知平衡的影响。
三、参与改变态度理论——勒温
勒温主张,改变态度的方法不能离开群体的规范和价值。
个体在群体中的活动性质能决定他的态度,也会改变他的态度。
勒温在群体动力的研究中,发现个体在群体中的活动可以分为主动型和被动型两大类。
主动型的人主动介入群体活动,他们参与政策的制定、参与权利的推行、自觉遵守群体的规范。
而被动型的人是被动的介入群体的活动,他们服从权威、服从别人制定的政策、遵守群体的规范等。
勒温认为,个体态度的改变依赖于其参与群体活动的方式。
19、组织承诺
是指组织成员认同组织的目标与价值观,把实现和捍卫组织的利益主语个人和下群体直接利益之上的态度和行为方式。
影响因素:
1、直接或间接影响组织承诺的因素:
管理性因素、文化价值观因素、心理性因素、个人性因素
2、中介变量:
员工在组织中的地位感和控制感
3、结果变量:
个人性结果变量和组织性结果变量
20、团队:
是群体的特殊形态,是一种为了实现统一的目标而由相互协议、依赖并共同承担责任的个体所组成的有效工作群体。
21、沟通:
两个或多个群体之间交换信息和分享思想及感情的过程
沟通的分类:
正式沟通和非正式沟通;
上行沟通、下行沟通和平行沟通;
单向沟通和双向沟通;
口头沟通和书面沟通;
沟通网:
链式、轮式、圆周式、全通道式、Y式
沟通的障碍:
信息的筛选和歪曲、不愿倾听、缺乏反馈或适当的反馈、传言、语言风格的跨文化差异
22、群体的冲突
冲突的概念:
冲突是一种过程,这种过程开始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
个人的心理冲突:
勒温提出了按接近(approach)和回避(avoidance)两种倾向的不同结合划分个人内心冲突的内心。
接近—接近型、回避—回避型、接近—回避型、双重接近—回避型
个人冲突的来源:
信息基因、认知性基因、价值观基因、本位基因
冲突管理的直接方法:
1、回避:
既不坚持几见,不也合作的方法,又称“双输”的方法
2、竞争:
坚持几见而不合作的方法,又称“你输我赢”的方法
3、迁就:
只强调合作和不坚持己见的行为,即“你赢我输”的方法
5、协作:
既有强烈的合作愿望,又要坚持己见的行为。
4、折中:
合作和坚持己见都处于中等水平的行为。
冲突的原则:
1、对事不对人2、致力于冲突解决3、保证公平和公正4、开放的心态5、双赢、6、发散性思维
激发冲突:
1、利用沟通2、引进外人、3、调整组织结构4、任命批评者
冲突解决的方法:
强制、疏通、多数原则、妥协、交流接触、对质、整合、回避
冲突的影响:
消极:
(1)情绪和心理压力,危害心理健康
(2)冲击组织制度和规范,破坏人际关系
(3)降低组织资源,破坏组织绩效
积极:
(1)暴露问题和矛盾
(2)发泄不满情绪
(3)有助于营造相互约束、相互制衡的组织体系
(4)促进竞争、促进变革
(5)降低内部闹顿,增加凝聚力
(6)促进联合,共求生存
(7)冲突水平的控制,冲突能量的释放,减少冲突升级
22+影响人际关系的因素:
距离的远近、交往的频率、态度的相似性、需要的互补性
23、领导的生命周期理论——卡曼
有效的领导行为,应该把工作行为、关系行为和被领导者成熟程度结合起来加以考虑。
要根据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件,采取不同的领导行为。
卡曼指出,随着职工年龄的增长、技术的提高,由不成熟逐渐向成熟发展,因而领导行为也应该按照下列顺序逐渐推移:
高工作低关系—〉高工作高关系—〉高关系低工作—〉低工作低关系。
当领导者成熟度很低时,可以采用高工作低关系的专制领导,通过单向信息沟通向下级规定任务;
当被领导者的成熟度处于中等水平时,可以采用高关系高工作或高关系低工作的领导行为,通过说服教育或参与管理来调动下级的积极性;
当被领导者的成熟度达到相当高的水平时,可以采取低工作低关系的领导行为,通过充分授权、高度信任来调动下级的积极性。
24、领导的有效性:
有效性是领导活动的主要衡量标志,是领导水平的总体反映。
一个组织或群体的领导是否有效,可以从以下方面反映出来:
1.主动支持。
下级员工主动而非被迫地支持领导者,不论这种支持是出自感情或利益上的考虑。
2.相互关系。
领导与下级员工之间保持密切、和谐的交往关系,并鼓励群体成员之间发展亲密的、相互满意的关系,企业内部关系处于协调状态。
3.高度评价值。
绝大多数员工都能高度评价所在组织或群体,并以成为该组织或群体的一员而感到自豪。
4.激励程度。
员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性,个人的潜能得到充分利用。
5.有效沟通。
领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息,并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。
6.促进工作。
在领导者的引导、指挥和率领下,组织的各项资源得到合理配置,活动得以高效率地进行。
7.实现目标。
领导活动的效能或效果最终要通过是否实现组织的预定目标,以及实现的程度反映出来。
其中既包括经济效益目标,也包括社会效益目标。
影响有效性的因素
一种观点认为:
取决于如下三方面因素:
1.领导者。
领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性、价值观念以及对下属的看法等,都会影响到组织目标的确定、领导方式的选择和领导工作的效率。
2.被领导者。
被领导者的背景、经验、知识、能力,他们的要求、责任心和个性等,都会对领导工作产生重大影响。
被领导者的状况不仅影响领导方式的选择,也影响领导工作的有效性。
3.领导工作的情境。
环境是指领导工作所面对的特定情境条件。
与特定情境相适应的领导方式才是有效的,与情境不相适应的领导方式,则往往会是无效的。
第二中观点:
在权变理论模型中,菲德勒提出了影
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 浙江 工商大学 管理心理学