XX销售网络规划与建设Word下载.docx

XX销售网络规划与建设Word下载.docx

《XX销售网络规划与建设Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX销售网络规划与建设Word下载.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

XX木业的现有销售网络，是怎样一种模式？

它的级数和长度以及网络的密度和宽度又是怎样的一种布局？

我们针对XX木业的整个营销网络现状和它的点、线、面结构布局及网络成员的构成和网流走势的合理性来作一些具体详尽的分析。

一、XX营销网络模式分析

正象我们在《XX调研报告》中分析的那样，XX的网络是由其一级经销网络和分布在各地的办事处（实际上相当于自营的一级经销商）共同构成的。

但由于行业整体成熟程度、网络建立时间、公司内部可调配资源等方面的原因，XX目前的网络还只是建设到了一级网络，而对一级网络之下的二、三级网络则知之甚少，特别是对处于目前贴面板销售领袖地位的终端的情况也很少掌握。

这一切都决定了XX的网络还处于较粗放的经营和管理阶段，虽然目前维持了XX巨大的销量，但已很难适应XX进一步发展和市场竞争愈加激化的需要。

另一方面，XX在对目前经销商和全国区域谋略市场的划分和规范管理上，都还处于较粗放的管理，没有根据自身的需要和长远发展战略的要求做出规划，处于大一统网络的状态。

由此我们认为XX的营销网络模式是属于松散型和部分公司型的“混血儿”网络模式，这里所说的松散型并不是指XX和经销商之间没有签定法律契约，而是说网络中的每个成员（XX和各级经销商）都是作为独立的企业实体来追求自身利益的最大化，通过相互间的讨价还价来达成协议，而不关心整个网络的整体利益，这一点在XX的二级经销商和零售商的身上表现的尤为明显（XX的一级经销商虽然因为种种原因对XX表现出了较高的忠诚，但究其实质他们最关心还是自身的利益，而且这种利益和XX厂的利益从长远看是没有必然联系的）。

而XX的自营门市则属于XX网络中公司型的部分，这是XX网络中联系最紧密、控制力最强的部分，这是XX网络的一大特点，也是和同行业竞争对手比XX网络的优势所在，它提高了XX网络的效率，增强了其稳定性，同时在一定程度上限制了其它网络成员的短视行为。

但是综合来看，XX目前这种松散型加公司型的混合模式还是具有不稳定（主要表现在二级经销商和零售终端处）和短期效应等特点，应该说它对企业的发展和长远战略规划是明显不利的，具体表现在以下几个方面：

1、由于经销商过分注重短期效益，厂家无法贯彻和执行长期的市场战略，因而可能损失更大的长远利益；

2、由于网络成员之间缺乏合作，厂家无法从中间商网员那里反馈到充足的及时的市场信息，以改进产品和经营，而且无法通过获取网络的整体利益来更好的保证每个网员的各自利益；

3、由于网络的不稳定性，造成销售的不稳定性，厂家在建立和保障大规模专业化生产体系的正常运行时要冒很大的市场风险。

再从XX目前网络模式的结构看，如上图所示，XX目前的网络级数一般在3—5级，而且最常见的网络状态是3级网络，即厂商——级经销商—批零兼营商—消费者，应该说XX在网络级数上是不存在太大问题的（这也和贴面板类产品利润空间薄、价格透明有关）。

但在网络密度和宽度方面就显得明显不足；

尤其在网络宽度方面，只涉及到了常规的销售网络，而对房地产、家具厂等特殊渠道的开发显得明显不足，使产品的销售渠道显得较为单一。

客观地说，XX目前的网络模式虽然在行业内有一定的领先优势（如公司型网络模式的建立），但严格说来还没有形成一种有组织的营销网络，它只是营销网络模式发展的初级形态，这对于过去贴面板行业整体营销水平低下、竞争激烈度低的情况是很适用的。

但从XX木业目前企业整体经营运作和长远发展来看，这种没有完整规划和严密管理的营销网络模式就显然不适用了。

归根结底地说，XX目前的网络模式还是一种“水平式”的网络结构，而没有形成利益同享、风险共担、直接控制的“垂直式”、高密度的网络模式。

二、XX网络的网面现状分析

营销网面主要是指营销网点、网线所覆盖的广度，也称市场覆盖面。

衡量网面的另一个重要指标就是其渗透率。

网面覆盖的大小和渗透率的深浅对于提高市场占有率、扩大商品销售量、销售额和扩大企业的知名度都有极其重要的作用。

XX木业在网面覆盖上所花的力量是比较大的。

从其分布在全国各省市的经销商和自营门市部来看，除了海南和西藏外，已经涵盖了全国各个省份，其销售业绩也远远超过了同业竞争对手，由此也带来了企业在行业内极高的知名度和目前的行业老大地位，这与XX在网面覆盖上所作的努力是分不开的。

但是由于XX只注重网面的布局，而没有在深度上进一步深入，致使其产品在整个市场所占广度有余而渗透力不足。

这一方面表现在许多二级和三级批发商没有很好地开发培养，致使在一些县级市没有销售网点；

另一方面表现在如上海广州北京等大城市，虽有XX的销售网点（自营门市）但在零售终端市场上XX的产品却很少（由于来自二三级经销商和终端的信息太少，我们现在还无法判断XX网络渗透率的问题来自中小城市还是中心城市）。

在网面方面的另一个问题是对全国重点区域谋略市场的选择和布局。

XX目前已有一些销售上的重点市场或区域，如华北和新疆等地，据了解它们已占到XX总销量的30%左右。

但我们调研后认为，XX的这些重点市场大部分是在自然状态下自发形成的，而不是XX在有意识的培养这些市场，应该说XX目前的网络还是一种在广泛状态（在广大市场上均匀分配营销力量）下稍有重点的网络布局。

而反观竞争对手的情况，则在重点市场的布局上要明显好于我们。

虽然他们在网络的覆盖面上比不过XX，但他们往往在一些重点市场上投入较大的人力、物力，进行深度营销，从而占据了当地较高的市场份额，象冠华的北京市场、华东板的本地市场，都占有很大的优势，成为他们稳定的销量和利润来源，也提升了企业的知名度（对手可能实施的是重点市场布局战略）。

在这一点上，XX则显得有些落后了，缺乏对全国市场的一种有意识的规划。

三、XX现有网线分析

营销网线是营销网点与网点之间，营销网点与用户、消费者之间连成的线，如物流线、信息流线、财流线等，正是这种点与点之间的连线形成了一个无所不在的网络。

XX木业的销售网线结构从某种程度上看是不清晰的，其产品的物流线只贯通到一级网络，（不管是经销商还是自营门市），对产品从一级到二级或者到终端零售商的最终走势没有严密的控制，几乎不知道产品最终的走势到底如何，是通过哪条渠道流向用户和消费者的；

零售终端对企业和产品本身又有什么意见和建议。

本来这些问题可以通过网络的信息流线，反馈到XX总厂，厂家在经过一系列调查核实后，根据实际情况予以改进，但是遗憾的是，XX也没有很好的运用好这条非常重要的信息流线。

从此可以看出，XX现有的网线结构是属于放射性的网线结构，既在每一个的销售区域设立一个销售据点，而通过他的中心辐射作用来向该地区的周边渗透影响。

这种放射性结构是针对目标市场有限、市场地区性强、企业能够建立的优势据点的单一情况而设立的。

但XX目前由于管理水平、人员素质、营销能力和物质投入等方面的原因，使得目前各中心据点对周边市场的放射性功能和影响力并不强，或者其放射出去的长度很短，难以发挥放射形网线结构的真正作用。

四、XX现有网点分析

营销网点是指商品销售、消费的地点，它不是一个孤立的点，而是和其它销售点、消费点构成信息互通、物流畅通、风险同担、利益共享的网络中的一点。

我们一般可从网点的多样性、销售市场的占有率、铺货率、网点形象、推广、口碑等方面对网点系统做出评估。

XX木业目前的销售网点一般只在专业的建材市场，而没有涉足专卖店、建材超市、普通超市等其他网点形式，从多样性来看明显还存在很大不足，形式上显得单一，没有综合利用社会资源。

特别是那些高档的建材超市对体现和宣传XX这样的龙头大厂的形象是很有帮助的。

从销售市场的占有率来看，保持了一定的稳定性和份额，这应该是XX所建立的强大（至少业内如此）而稳定的一级经销商网络（包括自营门市）的功劳。

但在终端铺货率，则显得偏低和分布不均匀，如上海、广州、深圳等很多大城市的建材专业市场中很难见到XX品牌，但在西南、华北、东北等中小城市却又有很大影响，我们认为这应该和二级批发商和终端零售商的不稳定直接相关。

从XX网点的形象、推广和口碑等方面看，正如我们在调研报告中提到的一样，XX在这方面的工作还刚刚起步，以前则更是一片空白（如店面的位置、店头的设计、宣传牌的摆放等）。

当然，这也是许多木业企业的营销网络的普遍现状，但冠华和云峰等竞争对手最近在这方面的改进值得我们注意。

五、XX现有网络成员分析

营销网络成员主要是指在营销网点、网线与网面的连接中所包含的一系列相互联系、相互合作的组织及个人。

它包括厂家、厂家设立的销售机构、批发商和代理商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。

从组织角度来看，生产厂家自设的销售机构与批发商、代理商和零售商之间共同组成了一个网络的子系统，即网络的商业系统；

网络的另一个子系统就是其辅助系统，由包括运输商、广告商、银行、电信、营销策划……等辅助机构构成。

我们一般从网络成员的选择标准与规范、各成员间权利义务的界定、相应的激励与评估体系、成员间冲突的解决机制、网络成员的撤换及增减机制等五个方面对一个网络的网员系统做出评估，以此来评估XX木业现有的网员系统，我们发现以下特点：

1．XX网员系统的两个子系统发展不平衡，其中辅助系统的发展要优于商业系统的发展；

2．XX木业在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，也缺乏相应的明确的和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。

一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大，分布不均匀，有的经销商其管理区域可达整个华北地区，而有的经销商却只局限于某个地级城市；

另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求，而没有整体的规划和系统的招商程序；

3．对网络成员（尤其是自营门市部分）缺乏明确的激励和考评机制也是XX网络的一大问题；

4．对与网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷，XX目前的解决系统不仅链条过长，而且最终的裁决权一般集中在厂商手中，这也使网络成员（尤其是各级经销商）产生了很大的抱怨。

5．最后，在网络成员的撤换和增减上，由于没有事前制定的考核标准和程序，也显得随意性较大；

6．网络成员的另一块非商业系统即用户和消费者，XX木业包括它的自营门市和一级经销商没有对此作一些细分，也不知道他们的消费习性、消费决策、年龄构成等基本要素，因而也无法有针对性地对商业系统的结构和形式作出差异性布局，使各网络成员更好的发挥各自的成员作用。

从而可以看出XX网络成员（尤其是商业系统成员）整体格局显得有些混乱，主要表现在，网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，大家各管各的，我做得好利益是我个人，你做得不好是你自己的事与我无干，网员之间似乎只是一个个相互独立的个体，没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。

这也是XX的网络成员存在问题的根源所在。

六、XX的网流系统分析

所谓的营销网流是指在营销网点、网线、网员、网面上的实物所有权、促销、谈判、财务、付款、风险、订货及信息的不同方向、方式的流动，他们构成了实物流、所有权流、促销流、谈判流、财务流、付款流、风险流、订货流及信息流。

其中最重要的是信息流、物流、促销流和财流（资金流）。

XX的信息流是不清晰或者说不健全的。

XX木业销售网络的信息流基本上是单向往下的，由营销中心通过销售部再通过区域经理将企业的营销政策往下传达（这条线是较顺畅的），而几乎没有由下往上的信息反馈流动，即使有一些来自经销商或二批商的诸如产品质量问题的信息传递，也因信息流的渠道过长（经销商—区域经理—销售部经理—营销总监—公司董事长），反馈速度太慢而解决不力或不及时，产生了很不利的影响。

经销商与经销商，经销商与自营门市以及一批与二批之间的横向信息流通更是为零。

而过去公司也确实忽视了对市场和消费者信息的收集，这种市场信息的缺乏也导致了XX很多行为的盲目性和随意性。

至于XX的物流系统从目前看还是运做较为正常的。

XX的产品（贴面板）供货是经销商自带款项自己联系运输单位和运输车辆，也有部分经销商电话订货银行汇款（款到发货），营销中心代为联系运输车辆，运费有经销商自己出，XX没有产品配送中心，由此也不难看出，XX木业在整个物流中不存在产品所有权问题了，经销商一经付款运出厂门，其产品所有权已经转变—由经销商拥有。

惟有十五个自营门市的供货，是由厂方配送下去，门市在当地也设有仓储中心，然后再由自营门市批发给当地的二级经销商或门市零售。

至于二级经销商是怎么把产品再流通下去的（即如何流向用户或消费者），XX厂部和自营门市包括部分一批经销商都不甚明了。

但XX的物流系统也存在一定的隐患：

随着XX产品在全国范围的铺开和销量的进一步上升，运输及运输成本给销售带来的压力将日益明显（象贴面板这种利润空间较薄，而运输费用较高的产品，运输成本的节约可谓意义重大），在全国建立配送中心的要求将摆上议事日程。

XX的资金流比较简单。

XX木业由于其物流和销售政策等方面的客观原因使得整个资金流显得格外简单，资金积压或欠款问题都显得不是很严重。

而在整个网流环节中最弱的是促销流，由于历史上的种种原因，这一块还几乎是个空白，在这方面如果作一些努力，将使XX在整个营销网络的规划中再度领先。

在对XX整个营销网络分析后，经过再次反思，我们发现，XX木业现有网络主要存在四大问题：

1、整体结构普遍存在不平衡现象。

一是经销商体系与自营门市体系之间存在着不平衡。

XX木业去年贴面板12亿总销量的62%，是由分布在全国的十六个经销商完成，而十四个自营门市的总销量却只占到38%，而且其经营利润近乎微亏状态；

二是经销商之间也存在着不平衡。

各经销商之间在经营区域、势力范围、年终返利和地位等方面都存在明显的差异；

三是自营门市之间也照样存在着不平衡现象，其主要表现在地域设置、网点分布、终端数量、销售额、回款进度、管理水平、促销力度等方面。

2、广度分布与深度开发上存在着不平衡。

经过前期的辛勤培育，XX木业在网面上的分布已经取得了一定的成绩，除海南西藏外全国均有其营销网点分布，但是在深度开发、终端布置、促销实施等方面均显力度不足，相对广度而言，明显衬托出其深度开发的不力。

3、管理控制方面存在着不平衡隐忧。

XX木业前期精力主要放在广面的建设上，而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题，从而埋下了三大隐忧：

一是小经销商因存在着投机因素而心存游离；

二是大经销商存在着日益坐大，欠款加剧，反过来牵制公司发展的隐忧；

三是自营门市激励不到位、监控不严、督促不及时而存在延误公司发展的隐忧。

4、终端提升和信息系统建设存在着严重的不平衡。

在网络渠道中与XX木业飞速发展的现状和日益庞大的销售额不相适应的是，其终端促销提升和灵敏的信息系统的强化建设明显弱化，显得相当不足。

目前XX木业的营销还主要依赖于广度上的布点和几个主要经销商的支撑，各终端的促销提升没有一个有效的实施计划，对于前沿市场情况、竞争产品和竞争对手状况，市场演化趋势、各经销商情况、终端网点情况、重点客户分析等信息资料基本上没有准确而灵敏的把握，这对XX木业网络长期稳定的发展是极其不利的，也是与XX木业的长期发展和现有规模是不相适应和不平衡的。

通过以上分析，我们得出了这样的结论，XX木业在短短的两年多时间，以自己庞大的生产规模和在当时的市场情况下所建立起来的相对完善的营销网络，取得了不非的业绩，这是与企业营销部门在市场拓展方面所付出的努力是分不开的。

但是，由于建网时间短、企业为之投入的人力物力有限，加上当时企业只想尽快在市场上站稳脚跟以及当时市场环境的局限等一系列客观原因，使得XX木业的营销网络自然形成了这种松散型、公司型和契约型三者兼而有之却又不甚完善的网络结构模式。

其网线结构类型是属于放射式结构，其网面布局是广泛布局和自然状态下的重点布局的结合体，这种结构的劣势明显多于优点。

它的优点只是在于通过较短的营销渠道将产品向周围市场辐射，在相当广大的市场区域内，投放产品及营销力量；

它的劣势在于产品的渗透力不强，网点分布密度不够，市场覆盖脆弱，销售力度无法增强，因而很容易被竞争对手渗透进来。

从而被挤占原有的市场份额，随着企业的进一步向前发展，企业现有的网络模式显然已不能适应现行贴面板市场激烈竞争形势。

如果长此以往不加以改造，极有可能被较强的竞争对手取而代之，痛失辛辛苦苦打下的大好江山。

第二部分：

XX理想中的网络规划

为改变XX木业目前在营销网络上存在的弊端和相对不足，结合XX木业的行业特点，即“一个基本特色，两个隐忧”（运输量大、运输成本相对较高、配送相对滞后的基本特色，自营门市经营效益有待提高的隐忧，担心经销商做大而难于驾控的隐忧），针对XX木业整个企业的运作状况和经营发展战略，我们提出一个比较理想的未来企业营销网络规划——以“水平型”网络为核心，以现代营销配送中心为基础的网络架构。

在为XX构造理想网络模式的时候，我们始终坚持了以下三个原则：

1.把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟；

2.加强对网络的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中；

3.化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。

一、理想网络模式的结构

理想网络的结构其实只有一条简单易行的垂直渠道，即把现行自营门市和一级经销商两条相互平行的渠道，通过引导、移植和演化，逐步改变成企业营销配送中心模式。

我们先以图表的形式对理想网络结构进行描述：

这里的各区域市场营销配送中心，主要是按照自然省份、人口密度、销售区域集中度、自然地域分布、发展规划等标准，予以划分，有意识进行引导、追加措施促成，逐步培育成若干大型营销配送中心。

上图就表明了这样一种理想状态的网络架构。

这种理想网络结构的优势在于：

1、节省了产品的运输成本；

2、缩短了产品到终端用户的流通渠道，减少了流转层次，降低了流转经营费用；

3、能加强对各网点尤其是零售终端的管理和控制；

4、加快了信息的传递和反馈，加强了对市场灵敏反应的把握；

5、由于加强了对终端市场地掌握，企业掌握了控制整个营销网络的主导权，有利于增强各经销商对XX木业的依附感和归属感，有利于促进网络的稳定和营销工作的稳步推进。

不难看出，这种理想状态的营销网络既巧妙地解决了XX木业的运输、仓储、配送问题，又解除了自营门市不盈利、经销商坐大后难于控制的两大隐忧。

各大型营销配送中心是XX木业在各当地市场的厂家身份表现，是最贴近一线市场的厂家，是厂家职能在市场上的延伸。

它的职能主要是：

1、仓储职能。

营销配送中心首先执行的是一个仓储职能。

它的建立，最显要的标志是XX木业把仓库搬到了市场前沿，搬到了一个区域市场的中心地带。

XX木业的仓储、配送、营销、信息建设各机构从XX木业的总部所在地走了出来，挺进到了市场的前沿地带，让所在区域市场的各批发商和各终端均能感触到XX木业的仓库离其家门口很近。

首先通过提供物流便利，促进销售增长。

2、配送职能。

这是营销配送中心的基本职能。

它执行着将企业的产品从各区域市场的仓库配送到各批发商和各终端所在地的物流配送职能。

是企业与经销商、终端之间相互联系的纽带。

XX总部将工厂生产的产品直接输送到全国各地的配送中心，再由配送中心向当地区域市场的各经销商、各终端进行配送，以此缩短产品到市场的流通距离，降低物流成本，减轻企业负担。

3、营销职能。

这也是营销配送中心的基本职能之一。

XX木业实施营销配送中心制度，缩短了营销渠道，降低了营销成本，变被动等待提货为主动送货上门，将极大提高XX木业的产品竞争力。

这一切创造性工作的目的只有一个，那就是有力促进当地营销工作的展开。

因此，积极主动地推动当地营销工作的展开，极大提升销售量，是营销配送中心的又一基本职能。

4、信息建设职能。

据权威理论，营销成就大小的40%取决于信息系统的灵敏度、信息量和提炼加工的能力。

当地区域市场的终端数量（家具厂、装修公司、建材市场及商店等）是多少？

其营销能力如何？

当地市场对于类似产品的消费能力有多大？

XX木业产品经过竞争可能争取到多大的市场份额？

竞争企业及其产品的竞争能力如何？

促销手段怎样？

市场有何新的变化和特点？

消费者需求有什么新的表现？

等等，这些都应当是营销配送中心搜集和整理信息、并向XX木业总部进行反馈和建议、加强信息系统建设的必要职能。

营销配送中心应当成为XX木业在该区域市场的情报信息XX搜集、加工整理、传递促进的中心神经元，在充分掌握丰富的信息、对市场具有灵敏的反应机制的基础上，借助数据库营销，促进XX木业的营销上一个大的台阶，并获得长足发展。

5、建设经销代理商队伍的职能。

因为营销配送中心是XX木业在当地区域市场的厂家身份表现，为了有力促进当地终端市场建设，扩展终端，提高销售量，建设一支稳定的、高效的、有一定忠诚度的经销代理商队伍，是一件必要的基础性工作，这也是营销配送中心的主要职能之一。

只有经销商队伍和终端得到很大扩张，销量扩张才有一个基础载体；

销量达到一定程度，营销配送中心才有存在的现实必要；

营销配送中心的设立，正是为了销量更有效的提升。

6、终端促销提升的监督和配合实施职能。

XX木业销售局面的扩展，销售量的提升，最终依赖于终端的促销提升。

各营销配送中心应当按照XX木业统一的方案和要求，与各地经销代理商紧密配合和监督督促，结合各地市场的不同特点，对各终端市场实行促销拉动，以各个终端市场销量的提升，来猛烈拉动整个XX木业的销量。

当然，它也还有一些其他的常规性、辅助性功能，诸如网络的管理和调整、后备代理商的储备、公司形象建设和理念文化传播、有关联系会议的组织、市场调研、资金回笼、广告及公关推动等，虽然这些职能不是它的主要职能，但对于保证其主要职能的发挥、保证整体工作的正常运转也是必不可少的。

当这一理想网络在XX木业