重庆银河集团人力资源规划Word格式文档下载.docx

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高管队伍年龄偏大，学历偏低，专业管理能力不精，差综合能力。

2、中层管理队伍年龄结构较合理，学历偏低，专业不对口居多，能力较单一；

能实干者而缺组织能力，有组织能力者缺踏实精神；

有专业能力者而缺管理能力，有管理能力者而欠专业能力，无复合型管理才能。

总之执行力、培养他人的能力、组织能力、主动性和解决问题的能力还需重点培养和提升。

3、职能管理人员（部门一般行管人员）年龄结构合理，学历高，但缺敬业精神，主动性差，发展性工作情绪不高，处于应付状态多，潜能较大，开发激励政策不够。

4、专业技术人员：

年龄结构合理，学历偏低，专业技术职称低，职业等级不高，专业水平与社会水平比较居中下，难以满足公司战略发展的需要。

（三）人力资源管理现状

公司人力资源管理现状处于较传统的事务性的人事管理向战略性、专业化管理过渡的初始阶段，在管理中事务性和操作性工作比重较大，在选拔机制、培训提升、绩效管理和员工发展等职能有待进一步加强，人力资源管理人员配置不强，专业水平不足。

二、集团公司人力资源需求规划

（一）人力资源需求的主要因素

1、公司的性质特点

集团公司是一个以房地产开发为主业，以建筑、商贸、物业为辅业的多元化经营企业，以追求卓越管理、培养和打造企业运行品质、创建物资财富与精神文化相结构的现代企业为努力方向；

公司的性质特点决定了公司人力资源需求的高起点和多元化。

目前主要是以扁平化管理模式为主，但各业务的运作模式上截然不同，公司在人才管理方式上区别不大，在岗位设置、职业发展、薪酬待遇、考核方式、培养方式上大同小异，在管理模式上体现集团化管理特点突出，专业化管理弱势，公司实际上具有集团化管理和专业化的特点，因此集团公司突出决策中心职能，分（子）公司突出生产和销售职能；

基于公司管理运营特点和管理体制，集团总部要以建设以职能为主体的专业人才队伍，各分（子）公司需建设以生产管理、营销管理为主体的专业人才队伍。

2、公司发展战略需求

公司的愿景是“树百年银河，创中华名企”，为逐步实现这一愿景，集团公司近一年来派出大队人员到全国各地考察调研，为拓展经营地域、开发多元化产业拉开了序幕。

公司的经营战略决策将开发逐步向外扩展，商贸向多业化延伸，人力资源等职能管理链条必将进一步延伸，以适应总体经营战略。

由于主业的进一步突出和投资规模的扩大，决定了公司人才队伍必须向高端化发展，公司的业务发展架构也决定了公司人才队伍的多元化，培训和引进高智人才、精专业化人才势在必行，从现阶段开始逐步提高员工队伍的素质和打造对外拓展精英团队势在必行。

（二）公司人才队伍分类及数量需求规划

根据公司的性质，业务架构、发展战略和管理模式，人力资源开发的方向和重点是非常明确的，需要一支高素质的经营管理队伍。

1、人才队伍分类和数量分布计划

（1）经营管理队伍：

主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营管理。

根据三年规划期内的机构设置和人员配置，初步预计公司经营管理人才需求为10-14人左右（见下表）。

序号

职位设置

规划人数

职责

1

总经理

负责全面工作

2

常务副总经理

全面工作，发展战略目标规划

3

支部书记

负责行政工作

4

财务总监

财务、税务、融资、策划管理

5

营销总监

房地产营销策划、商贸营销策划

6

工程总监

项目管理

7

总工程师

建筑工程技术总负责

8

地产各子公司经理

2-4

各地项目运作

小计

10-14人

（2）中层管理人才：

集团公司总部职能部门、各分（子）公司。

根据三年规划期内的机构设置和人员配置，初步预计公司中层管理人才总需求为28人左右（见下表）。

部门及分

（子）公司

规划

人数

其中中级职称

备注

办公室

主任

策划部

部门经理

事业部

财务部

审结部

销售部

采购部

报件部

9

人力资源部

10

工程部

中级专业人员1人，经理1人

11

项目部

经理

12

商贸各分（子）公司

13

物业管理公司

经理1人

小计

28

（3）职能专业人才：

包括策划、事业、文档、人力资源、销售按揭及办证、企业文化、财务等一般管理人员，公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，要求具有较高的独立工作能力，以操作型专业人才为主，根据三年规划期内机构设置和人员配置，初步预计职能专业人才需求为30人（见下表）。

职业专业人才

其中

岗位及部门

备注

主管

一般

策划专员

事业发展专员

人力资源专员

文档专员

后勤专员

按揭专员

办证专员

资料内勤

会计员

15

出纳员

报建专员

30

27

（4）业务专业人才：

包括地产销售、商贸销售、物业管理、材料采购、保管、设备管理等，根据集团公司管理定位，主要集中在业务部门，根据三年规划期内的业务规模和人员配置原则，预计各业务专业人才总需求为40人左右（见下表）。

业务专业人才

岗位部门

地产销售主管

各售房部

商贸销售业务员

16

各钢贸分（子）公司

材料采购

材料保管员

项目部、泵站、毕汇公司

设备管理员

物业管理

泉银物管公司

40

（5）生产技术专业人才：

包括预算、工程档案（资料）、项目施工、安全、质检、技术、机械（设备）维修等，主要集中在工程项目、建筑分公司，根据三年规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各类生产技术专业人才总需求为40人左右（见下表）。

生产技术专业人才

其中

预算（造价）员

档案（资料）员

工程技术员

工程部泵站

水电、泵站、维修、绘图

施工员

各项目部

安全员

质检员

38

（6）辅助和服务性人员：

包括驾驶员、置业顾问、保安、保洁等，这类人员市场替代性强、流动大，可随时按需配置和招聘，本规划只作岗位规划，不作人数规划（见下表）。

辅助和服务性人员

驾驶员

置业顾问

20

保安

物管部、项目部

保洁

物管部、办公室

（三）员工队伍素质要求

本着公司经营战略需求重点、抓住关键人才的原则，在三年规划期内，公司计划重点发展和培养几支团队。

1、建立一支素质高、管理决策能力强的经营管理团队（高管团队）。

要求如下：

（1）年龄：

保持年龄的梯次结构，年龄在30-60岁之间。

（2）学历：

本科以上学历为主。

（3）专业：

拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、市场营运管理、生产技术管理、法律法规、金融、税务、行政管理等方面的专业知识。

（4）能力：

有果断的决策能力、沟通协调能力，较高的领导艺术水平，熟悉公司运营管理模式。

（5）人格：

具有优秀的职业素养，热爱本职工作，忠诚于企业。

2、建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业化职能管理团队（中层团队）。

保持年龄的梯次结构，年龄控制在25-50岁之间。

以专科或以上学历为主。

具有所从事职能管理知识和综合性的行政管理、人力资源管理、法律、信息管理等方面的知识。

具备较高的专业技能，能独立运用专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，了解公司的业务运作流程和管理模式。

具有较好的职业素养，忠诚于企业。

3、培养和引进一批具备行业经验和敏锐洞察力、能在当今复杂的投资环境中挖掘有价值项目的智慧者、熟练掌握现代企业管理制度及运作方式和熟悉社会处理复杂问题的高端专业化人才，打造一支专业化的投资开发管理团队。

保持年龄梯次结构，年龄控制在25-50岁左右之间。

必须是本科及同等学历。

有复合型的专业背景，投资开发团队是一个复合型管理团队，组成成员必须具备复合广博的知识面和高精端专业知识。

具备房地产行业投资经验和敏锐的行业洞察力，能正确把握宏观经济走势，对投资机会有敏锐的判断力，且具有较高的投资分析和风险管理能力，懂得或具备相关的法律、财务、融资运作知识，公司出现复杂问题时能解决。

具有较高的职业素养、理性。

4、建立一支勤勤恳恳、踏踏实实、一丝不苟、忠诚于企业、具有“老黄牛”精神的基层办事团队。

保持年龄梯次结构，年龄在20-60岁。

中专（高中）以上学历。

具有所从事业务的基本专业技能和知识。

具有一定的写作能力和理解能力，适应公司管理和熟悉公司管理流程，有较强的动手能力和办事认真执着精神，具有勤、实、细、诚的风格。

具有良好的职业道德，忠诚企业。

三、集团公司人力资源开发与管理策略

（一）外部人才引进

根据公司目前发展进程要求，强化岗位分析，明确岗位职责、任职条件、发展空间、薪酬待遇，在内部人员难以满足岗位需求的情况下，适当向外部引进，其引进方式：

1、在人才储备方面主要引进社会人才、改善员工队伍年龄结构，重点招聘有经验的社会人才。

2、逐步引进有高级管理经验的人才和业务人才，主要从高学历人员中（研究生、博士生）以及在大型企业中从事过高级管理工作经验的人才。

3、逐步引进具有高精技术人才和专家，重点引进有投资管理经验和善于实操运作经验的高端人才。

一是采取以高薪聘请；

二是邀聘高校、金融机构、大型企业、政府经济管理部门中的教授、高层管理者、知名人士作为公司经营顾问，可实行不座班制工作方式。

（二）公司内部员工潜能开发

1、开发创新公司人才内部竞争机制，最大限度挖掘和开发员工的潜能。

在竞争中发现人才、使用人才、造就人才，通过内部竞争择优，使优秀人才脱颖而出，采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等形式，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工的潜能。

2、通过系统性和针对性地培训提升员工的职业技能来开发员工的潜能。

根据员工能力素质评估和绩效考核结果，结合员工的职工生涯规划，制定相应的培训计划，通过在岗培训、脱产培训、基层实习、工作交流等多种培训形式来提升员工职业素质。

3、通过针对性的岗位拓展来开发员工潜能。

以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，对部份具有特殊技能和高素质能力的员工采取“因人设岗”，赋予特殊工作使命，使其这类特殊能力的员工能力得以充分发挥，有利于攻克公司的难点工作，又有利于员工发展。

4、通过轮岗锻炼开发员工潜能。

建立系统的轮岗制度，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能，逐步为企业培养出复合型人才打下基础。

5、通过各种激励手段激发员工潜能。

设置特殊奖励政策，将精神鼓励奖、物质刺激奖、与职位晋升吸引奖同时并举；

在原奖励项目上开展一事一奖制，可设旅游奖、休假奖等等，保证奖励的及时性、针对性、多样性、灵活性，让员工看得见、摸得着、实得现的激励政策来激发员工的潜能。

（三）人力资源管理策略

1、系统提炼公司人力资源理念。

作为集团公司，人才是公司发展的核心竞争力，人力资源的开发是银河每位管理者责无旁贷的任务，把各层级管理者在工作中培养、帮助下属员工提升职业技能和素质作为职责内容之一。

强化共同的价值观，培养和选拔公司需要的一流人才。

2、坚持集团公司人力资源用人的一贯原则，重用德才兼备的优秀人才，弃用无德无才之人，培养提升有德欠才者，控制使用有才欠德者，提倡以德为先。

3、深化组织调配和竞争上岗相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度，对特殊人才进行岗位配置，用其所长，避其之短，让不同类型的人才和奇才充分发挥其优势，为公司所用。

试行推行竞争上岗制，一是竞争上岗逐步由非重要岗位向重要岗位过渡；

二是竞争上岗由一般管理人员向主管开始最后延伸到高管岗位；

三是竞争上岗由集团公司总部向分（子）公司过渡或反向由下而上过渡。

把人才用活、用到位，增强人才流动力，激发员工积极向上的激情，刺激员工的竞争意识。

4、试行设立一定岗位的淘汰制，增强员工职场危机意识，可结合转岗、低聘、低任、待岗、辞退等多种形式结合运用，激发员工的生存危机感，促使员工不断进取、不断成长。

5、加大培训投入和培训力度，为不同类型、不同层次的员工提供针对性的培训，帮助员工实现自我价值，人力资源的需求重点不在数量而在于员工结构的优化和技能水平的提升，员工的素质决定效率，而效率决定成本。

6、加强岗位管理，进行工作分析，建立以岗位和职级相结合的薪酬激励体系，明确岗位与岗位之间的共同性、不同性、特殊性和不可比性，明确岗位之间的相对重要性，打破所谓的“公平性”，强调岗位的特殊性和不可比性，这样才能解决员工心里的平衡度和对比差异的痛苦，留住特殊人才。

7、稳定员工队伍，留住人才和成熟员工，让企业与员工共同发展和提升。

一是加强员工思想交流和沟通力度，创造畅通的沟通渠道，搭建员工与各层级的沟通桥梁，积极引导、及时疏解，结合公司的激励政策，让员工既得到思想上的帮助，又得到实实在在的利益，使员工感受到自己不但在为生活而工作，也在为自己的快乐而工作。

二是逐步改进公司工作环境、员工福利、文化生活的缺陷和不足，针对80、90后员工特点和心理需求，多设计和开展适合这类员工追求的企业文化活动；

不同文化层次和年龄层次的员工，有着不同的兴趣，科学地设计好员工的心理福利体系，改善员工的身心健康，让员工有归属感、组织感和依赖感，增强企业的凝聚力和向心力。

三是适当调整现有的工资体系，试行设置“员工本企业工龄工资”和“学历工资”项目，让有经验的老员工和高学历人才在企业得到特殊的待遇，达到稳定这类人员而不流失，让员工树立人才等级制观念，打破平均主义的思想，激发员工争做强人、不断向上的欲望。

二○一三年十月二十八日