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◆他们不知道为什么做
◆他们认为你的方法不会奏效
◆他们认为他们的方法更好
◆他们认为其他的事情更重要
◆他们预测到做这件事的负面结果
◆他们预测到有超出他们控制范围的事情
◆私人问题
◆个人能力限制
◆也许根本没有人能做这件事
员工开始工作之后的原因
◆他们认为他们是于做事
◆做这项工作对他们没有好处
◆出现他们不能控制的障碍
◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚
◆没做这件事却得到肯定
◆事情做得不好也没有负面影响
预防性管理
M公司走访了世界各地几百家公司,通过对成千上万的部门经理进行调查,合且整理出16种主要原因。
那我们为什么不设计壹个好的绩效管理系统,把这些隐患扼杀于摇篮里,这就需要做预防性管理。
预防性管理是什么?
就是吸取别人的教训,防止你公司再出现这类似事情,这就叫预防性管理。
而这恰恰是壹个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。
绩效管理带给企业的六大竞争优势
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势,我们逐壹作分析。
六大竞争优势
提高工作绩效
作出正确的雇佣决策
降低员工流失率
发现企业中存于的问题
做好人力资源规划
改善上级和员工间的沟通
第壹,能够帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。
第二,能帮助公司作出加薪,升职,解雇,降级,调动,培训等正确的雇佣决策等。
第三,能够帮助公司降低员工的流失率。
员工流失率是指:
今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存于的员工数,除以2是壹年的平均数。
然后,将这壹年里企业走了的人数,除以这个平均数,就是员工流失率。
它分主动流失和被动流失。
主动流失是指员工自己辞职走的;
被动流失是指由于这个员工的绩效不理想,企业把他解雇、辞退。
我们需要保持壹定的流失比率,不能让它为零。
企业每年壹定要淘汰壹些绩效不合格的员工,这样才能保证总有循环血液,总有活力。
第四,通过绩效管理系统,发现企业中存于的问题。
第五,是帮助你的企业做好人力资源规划。
第六,能改善上级和员工间的沟通。
绩效考核和绩效管理
介绍俩个概念:
壹个是绩效考核;
另壹个是绩效管理。
这是俩个不同的层面。
我们先介绍绩效考核。
1.绩效考核
(1)绩效考核出现于20世纪70年代,它被称为结果趋向的评估。
即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。
它混入了对公司整体目标的协定,仍有对目标结果的评估。
(2)评估被用于公司整体的绩效,且且要跟员工个体的目标结合起来。
(3)考核将有助于雇员改进绩效,通过确认能力和不足,来确定雇员如何最有效地于组织内使用且指导其如何改进缺点。
所以,绩效考核是管理的壹个点的问题,就是给员工打分。
通过考核,怎么利用这个分提高他们的能力。
那么什么是管理的面呢?
就是绩效管理。
2.绩效管理
(1)是将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的壹种过程;
(2)是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使你公司整体的绩效不断的进步。
绩效管理和绩效考评的主要区别
绩效管理
绩效考评
·
壹个完整的管理过程
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通和绩效提高
侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出当下特定的时期
事先的沟通和承诺
事后的评估
绩效管理系统的益处
你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?
有哪些好处?
为什么?
____________________________________________________________________
小窍门:
“攻心术”
任何的管理系统,包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等,只要是同人有关的系统,当谈及对谁的好处最大时,你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。
为什么呢?
你要永远记住,你面对的员工均是成年人。
成年人有自己的特点,就是见到这件事情对自身有好处,他才认同,这就是成年人的特点。
对我没好处的事情,你说得天花乱坠我根本不听,那是你的事儿跟我没关系。
我们想办法把考核的好处,说成对个人的利益最大化,是以你为本的,是帮助你进步的。
只有这样,员工就会非常认可这种考核的概念,于学术上,叫它“攻心术”。
【忠告】
本着以人为本的理念,我们不妨把对个人的好处想的多壹些。
1.对个人的利益———BenefitstoIndividual
(1)认同感,有价值感
(2)对其技能及行为给予反馈
(3)激励性
(4)导向性
(5)参和目标设定的机会
(6)讨论员工的观点及抱怨的机会
(7)讨论、计划员工发展及职业生涯的机会
(8)理解员工工作的重要性,理解其表现怎样被衡量
2.对经理的利益———BenefitstoManager
(1)对管理方式的反馈
(2)改进团队表现
(3)对团队计划及目标的投入
(4)对团队成员更好的理解
(5)更好地利用培训时间和预算
(6)确定如何利用其团队成员的优势
3.对公司的利益———BenefitstoCompany
(1)不断改进学习
(2)减免不良行为
(3)使正确的人做正确的工作
(4)人才梯队计划
(5)奖励及留住表现最好的员工
你是否发当下年底时是跳槽高峰期。
你壹问员工,员工会说,“哎呀,考核系统考得不好,不如不考”。
经理会说,“你考核人家越严,他跑得越快”。
你认为,为什么会产生这样的说法?
【参考答案】
因为绩效考核系统设计不合理。
【本讲总结】
本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因,分别对员工开始工作之前和员工开始工作之后,表现不尽人意的原因进行探讨,且总结出绩效管理,怎样帮助企业增加竞争优势,介绍了绩效考核和绩效管理的定义。
壹个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法,将会给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势。
第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法
员工为什么要离职
绩效考核为什么“烦”
企业竞争优势———发掘和留住人才
权,然后知轻重;
度,然后知长短。
物皆然;
心为甚。
见壹个企业能不能赢,有没有竞争优势,壹般认为有俩点。
壹是成本领先。
就是你公司成本低,比同类产品卖的便宜,你公司就有了竞争优势。
二是产品有特色。
你的产品有特色,能够卖得很贵。
公司能够于市场上站稳脚跟,企业竞争优势强。
可是,这俩种特色是谁创造出来的?
是人!
而能够吸引、发展和保留人的企业才是最有竞争力的。
介绍壹位人力管理资源的鼻祖,DAVEULRICH。
他提出了HR,就是人力资源(英文)。
DAVEULRICH写了壹本很有名的书,是人力资源的开篇,叫《人力资源冠军》。
于这本书里他说:
什么样的企业能赢,不是你的成本领先,不是你产品有特色,而是那些善于吸引、发展和保留人的企业。
成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才且以此推进全球业务的公司。
人才:
全球性的挑战
于这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下,发掘和留住人才将成为竞争的战场。
正如体育团体积极网络最佳队员壹样,未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。
引自DAVEULRICH:
《人力资源冠军》
提高竞争优势的人力资源管理实践
于外企公司,大家均会遇到壹个共同的问题:
到底什么样的原因使员工离职?
请你想壹想,你为什么选择你所于的公司?
你所于的公司有哪些竞争优势会吸引人才?
M公司经过多年的调查、汇总,总结出十几个主要的原因:
◆地域性的差异。
你甚至要考虑选择地点,这个公司是不是于地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。
◆就业安全感。
哪家公司给你提供了就业安全感,那这家企业就有竞争优势。
比如,某些传统的日本企业,员工壹旦受雇,他能够壹辈子平平稳稳的生活工作。
当然,于当下的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。
◆高工资。
比如说福利不好,可是给很高的薪水,他也愿意去你的公司。
◆股票期权。
当下是不是最时髦的激励方法,给股票我也愿意去。
◆参和授权。
有我说话、参和的地方,我也愿意去。
◆有没有培训和技能开发的机会。
◆内部晋升的机会。
◆招聘时的挑选过程,直接导致着应聘者愿不愿意来公司。
◆绩效奖金。
激励机制和员工的表现是否挂钩。
◆公司内部的信息是不是能够分享。
是只传小道消息,仍是说公司有健康的途经让大家分享信息。
这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的壹个因素。
◆团队合作怎么样。
◆有没有机会被交叉使用。
就是说岗位轮换,有没有机会参加交叉培训。
◆公司的长期策略。
◆公司统壹的理念怎么样,也直接导致有没有竞争优势。
提高竞争优势的人力资源管理实践方法
◆就业安全感
◆高工资
◆股票期权
◆参和授权
◆培训和技能开发
◆内部晋升
◆招聘时的挑选
◆绩效奖金
◆信息分享
◆团队及工作再设计
◆交叉使用和交叉培训
◆长期策略
◆公司统壹的理念
员工离职的俩大因素
那么,仍有俩点最重要的因素,而这俩点因素正是导致员工从企业离职的导火索。
于你的职业生涯中,是否有主动离职的经历?
原因是什么?
你认为是哪俩大因素最终导致员工的离职?
同壹线经理不合
不合理的绩效考核系统
根据统计,60%~70%的员工离职,很大程度上是跟最直接的壹线经理,或者说业务经理、部门经理不合造成的。
员工离职因素之壹:
壹线经理导致员工离职
壹线经理是壹个中层屏障,上传下达,所以是非常重要的。
这也是企业为什么花那么大的精力,将培训的时间、预算、均放于培训中层管理层上。
就是因为他们太重要了,他们是导致离职的第壹大因素。
那么,如果壹线经理很得力,考核系统也很公平,公司竞争优势也很强,员工为什么仍会离职?
员工回答说,是因为CEO的理念,总经理的长期策略不很好。
但经验告诉我们,如果壹线经理沟通水平不够、管理技巧不高,既使CEO的理念、公司的理念再好,员工仍然会离职,其原因仍是壹线经理造成的。
员工离职因素之二:
绩效考核系统不合理
就是说,员工于企业里不能受到公平的对待,即绩效管理系统反馈不及时,员工做的好得不到表扬,员工技能有不足得不到及时培训,从而导致员工离职。
每个系统均有比较麻烦的地方,培训也好、招聘也好。
为了帮助企业,我们要进行预防性的管理,通过问卷调查了解,做壹个全体员工的民意测验,公司的绩效考核系统设计得怎么样。
这个调查针对公司现有的考核系统,出几十道题,让员工填满意度,很快就得出企业的绩效考核系统,于员工心里是什么位置了。
很多公司均采用这种员工意见调查,参加调查的人有部门经理、人力资源部仍有员工。
见见下面列出的关于绩效考核的投诉,每壹条投诉的是谁?
究竟是谁比较烦呢?
投诉的是谁?
A部门经理B人力资源部C员工
“根本没有机会评论他们的评分和投诉,只能忍着”。
“没有经过什么评估人的培训,就让我们直接去打分了”。
“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
“不配合工作,总说没有时间,无法沟通”。
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。
“不愿意于考评上投入足够的时间”。
“经常奖励的是资历老和忠诚的员工,而不是绩效”。
企业中的沟通技巧培训课,壹定是跨部门的。
把部门拆散,拆得越散越好,让大家壹块参和沟通,这样的沟通技巧会更好壹些。
小窍门
给你考评系统起壹个漂亮的名字,让员工有认同感。
同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明,注明每壹行怎么写,每个表怎么填,这样可去掉许多烦恼。
于你的公司中,是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚,仍是谁出活多?
我们换壹种想法,于现代经济市场环境下,资历和忠诚能代表什么?
实际上,资历和忠诚同最终的业绩,能不能挂上钩?
那么,企业如何对待那些年轻的,待发展的员工?
日本的某企业,有壹个著名的“烧档案运动”。
就是员工过了试用期,公司当众把此员工的档案全均烧了,让大家忘记你来了多长时间。
你是硕士、博士后、仍是中专生均没有关系,大家均于壹个起跑线上,按照今年的目标往前冲,见谁达到最终的结果,目标完成的最好,谁就是第壹。
而你前面的资历,你干活的态度,不是评价你业绩的重要因素。
当然于中国不可能采取“烧档案运动”。
但这个理念能够给人以启发。
本讲简要介绍员工离职的俩个很重要原因,均是跟公司绩效的考评系统和管理系统有关。
介绍了绩效考核烦于哪儿?
且列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。
通过预防管理,怎样把这些问题防患于未然,不让它再出现,进而提高绩效管理系统的作用。
【心得体会】
第3讲绩效考核流程
绩效考核的大流程
绩效考核的小流程
什么是大流程
见当企业的绩效考核从无到有,即当下仍没有绩效考核系统,准备设计的时候,会采取哪些步骤,每壹步骤应该注意什么,这壹过程称为大流程。
大流程的步骤
绩效考核大流程的五个步骤
◆获取对该系统的支持
◆选择适当的评估工具
◆选择评定者
◆确定评估的时间安排
◆保证评估公平
步骤1获取对该系统的支持
分俩个要素:
第壹,要取得最高管理层的支持。
第二,要获得所有雇员的投入。
上述俩点是绩效考核系统设计成败的关键。
不管考评表格设计得多合理,可最高管理层不支持,雇员也不支持,表格再漂亮也没什么用。
于工作中你想得到员工们的支持,会怎么做呢?
①想让员工,尤其是那些壹线经理支持你,必须让老板站出来说话,而不是人力资源部经理站于旁边跷着脚喊,考核很重要!
绩效考评很重要!
招聘培训很重要!
喊壹百遍也没有用。
因为,人力资源部是各部门经理的工作伙伴,是平级的,处理不好可能仍会有冲突。
你要说服老板,让老板替你说话。
老板发话了,下面的部门经理会说,那我们也来试壹下吧,这个考核也许仍值得试壹下。
②请老板给大家发壹个E-mail,最好是打印出来的书面文字,向大家说明,绩效管理考评系统有下面几点好处,对你个人会有什么好处等等。
很短的几行字,很简单的信,甚至不用老板起草。
不要低估壹封信的力量,有时比我们说壹千遍、说壹万遍要管用得多。
雇员的目的性很强,只对公司有好处,对他没好处是不会干的。
那我们就把对雇员的好处壹条、十几条、二十几条列出来,摆于那里给大家见,雇员见到对自己有这么多好处,也会来参加,愿意考评。
通过这俩点就获得了该系统人员的支持,工作目的也就达到了。
你不妨将此小窍门运用壹下,会发现非常好用。
步骤2选择适当的评估工具
主要包括三点:
(1)是不是很实用,是不是很好填,是不是空格均留的足够大等。
(2)成本怎么样。
考核管理系统的成本怎么样。
有的表格是要请专家顾问来开发,成本很高,需要花很多的时间和精力。
(3)工作性质。
也就是说,我们是否决定,销售考核用壹种考核系统,技术考核用另外壹种系统,研发人员又用另外壹种系统,行政人员又换壹种系统。
仍是选择对各种工作性质的人,用同样壹份表格。
我们的建议是简单化为好,所有类型的员工用同样的表格,但考核的权重要不同。
这个我们后面会详细介绍。
步骤3选择评定者
于你的工作中,谁来考评?
谁来参和这个考评?
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