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(六)岗责明晰使绩效考核有理有据。
健全部门岗责体系,完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。
要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数,岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求,通过定岗、定责、定权、定利等措施,将责任体现在岗位上,考核体现在岗责上,个人利益体现在考核结果上,真正实现全员平等、公平竞争的目标。
通过完善岗位目标责任制,促使税务干部保质保量地做好每一项工作,形成制度管人管事的良性机制。
二、对绩效考核工作的几点思考
(一)把握“四性”,理好四种关系定目标
有什么样的工作目标就有什么样的行为方式,就会产生什么样的绩效。
因此,工作目标的制定显得尤其重要,必须依据“四性”,同时处理好四种关系确定工作目标。
目标制定的挑战性。
目标的激励作用是毋庸置疑的,但是过低的目标就会缺乏激励作用,只有高目标才能发挥最大潜能。
在国税工作中,正是我们不断的为自己制定更高的目标,用挑战创造激情,用激情带动锐意进取,不断实现既定目标,创造佳绩,从而不断推进国税工作向前发展。
制定工作目标要采用纵向比较和横向比较相结合的办法,从纵向上分析上年度各单位工作完成情况,从横向上对比各单位工作的努力情况,在基准比较的基础上制定出需要付出较大努力才能实现的税收业务挑战性目标,比如国税收入任务的增长目标,以此形成争先创优的良好氛围,推进国税的跨越式发展。
目标制定的明确性。
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
国税工作目标对整个国税工作有导向、激励、评价的功能,国税工作的绩效很大程度取决于工作目标是否准确、具体、全面。
目标的制定不能是笼统、模糊、抽象的普遍性目标,如果目标太笼统、模糊、抽象,就会使工作无从着手,很难做到有的放矢的完成国税工作。
所以我们在制定国税工作目标时对每一项工作任务都尽量采用可量化指标,以明确的工作目标指引国税前进的方向。
标制定的现实性。
目标的现实性是指在现实条件下是否可行、可操作、可实现。
这就要求在制定目标时一方面不能乐观地估计了当前形势,低估了达成目标所需要的包括社会经济发展、硬件条件、技术条件等因素,以至于下达了一个高于实际能力的指标。
另一方面,可能花了大量的时间、资源,甚至人力成本,最后确定的目标根本没有多大实际意义。
这就需要在制定目标时加强前期调研,综合分析国税工作中的有利因素和不利因素,依据国税工作要点,制定出既要进取努力又要符合实际的可实现的目标。
目标制定的差异性。
因为存在着行业性质的差异、区域经济的差异、职责的差异,所以国税部门在制定工作目标时,依据各种差异性因素、依据各单位承担的不同职责,建立下达既有公共目标又有差异目标的国税目标体系。
使各单位根据各自工作目标,采取符合自身实际的办法措施,有的放矢地、创造性地、高效率地开展各项国税工作,使各自任务目标落在实处。
在制定目标的过程中,不仅要把握以上“四性”,还需要处理好以下四种关系。
一是处理好高点定位和现实可行的关系。
高标准、严要求是我们不断推进国税发展的有效手段,也是社会经济快速发展的新形势的必然要求,所以在制定目标时要高点定位,但这个高点需要有实现的现实基础作保障,需要是现实可行的目标,也就是说,我们的目标既不能是好高骛远的空中楼阁,也不能是因循守旧的固步自封,而是高点定位和现实可行的有机结合。
在实际操作中既要体现了高点定位要求,又要体现因地制宜、现实可行的原则。
二是处理好短期目标和长远发展的关系。
科学发展观的基本要求是全面、协调、可持续,这一要求决定了国税部门在工作中,必须正确处理短期目标与长远发展的关系。
工作目标既要避免为实现短期目标而急功近利,也要克服因长远发展而忽视务实。
要在不断实现短期目标的基础上,最终国税工作的长远目标。
三是处理好硬性指标和软性任务的关系。
对可以量化的工作目标必须明确,权重系数的确定、数据的选取、计算与合成等要以公认的科学理论为依托,规定一定的指标,但有些指标不能用准确的数据来描述和表达,只能定性地加以阐述,这就需要我们在制定国税工作目标时依据定性与定量相结合原则,处理好硬性指标和软性任务的关系。
对完成国税收入任务、税收执法过错追究率、入库率、退(免)税审核率等采用硬指标,对执行力建设、精神文明建设、税收宣传月活动等采用软性指标。
四是处理好相对稳定与适时调整的关系。
根据阶段性工作目标和任务,考核指标应保持相对稳定,避免短期行为,减少大起大落,保持工作持续、稳定发展。
但市场经济环境下,社会经济发展的变化比较快,比如宏观税收政策的调整、金融危机的爆发、行业发展的变化、各种疫情的蔓延都会带来工作实际情况的变化,这就要求国税部门要与时俱进,适时调整工作目标。
(二)统筹比重,坚持四项原则建办法
一是坚持德才兼备、以德为先。
正确把握德才兼备的辩证关系,始终把政治标准放在首位,注重品行,崇尚实干,突出考核领导干部的政治品质、思想作风、党性修养勤政廉政和推动科学发展的能力。
二是坚持以人为本,注重实绩。
突出注重实绩的要义。
以发展论英雄,以实绩用干部,要既重增长速度,又重发展质量;
既重当前成果,又重主观努力和客观条件;
既重纵向比较,又适当进行横向比较,引导领导干部创造经得起实践、群众和历史检验的政绩,促进干部的工作对人民负责、让人民满意。
三是坚持群众公认、社会满意。
坚持群众是评价领导班子和领导干部的第一主体,贯彻民主公开的要求,充分体现群众对干部考核工作的知情权、参与权、表达权和监督权,把群众评价结果作为班子调整和干部使用的重要依据,将内部督查、社会监查、单位自查有机结合起来,构建网上网下、内外结合的全方位实绩评价体系。
四是坚持客观公正、简便易行。
实事求是,科学分析,讲求实效,力戒繁琐,实行定性与定量相结合,全面、客观、公正地评价领导班子和领导干部,增强干部考核工作的科学性和真实性。
(三)正确导向,凸显三个要求实内容
要立足于为科学发展选干部、配班子、建队伍、聚人才,着力形成有利于科学发展的用人导向为出发点,在内容设置上要凸显三个基本要求,使考核要使考核内容更具有科学性、合理性以利于考核作用的发挥。
一是坚持崇尚实干导向。
把说实话、干实事、求实效和真出力、真流汗、真爬坡作为考核评价领导班子和考察使用领导干部的工作导向。
二是坚持科学谋划导向。
重视在推动科学发展的实践中考核评价干部,把落实科学发展观的实际成效作为考核评价的基本内容,在重视结果性指标考核的同时,更加关注对工作思路、工作基础、精力投入、作风转变、效能提升、制度完善等过程性情况和发展趋势的考核分析,推动领导班子和领导干部围绕科学发展改进工作、提高水平、增强能力。
三是坚持结合实际导向。
根据不同层次、不同类型的特点,建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标,突出不同行业的考核重点,坚持共性内容与个性内容相结合,按照不同层次、不同类型的领导岗位职责和工作目标。
以充分体现分类别、有针对性考核的要求,使考核与管理工作更加符合部门工作的实际。
(四)规范考核,抓好三项工作求长效
绩效考核是一个系统、长期的工程,要以加大激励约束机制建设为切入点,在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上,建立起职责明确、办事高效、运转协调、奖惩分明的绩效考核的长效机制。
一是明确思路,建立一支考核队伍。
要从干部考核人员素质、干部考核人员的工作职责、干部考核工作纪律等要求出发,选拔具有较高的思想政治素质,坚持原则,公道正派,实事求是,严谨细致,作风扎实的同志参加考核工作,组建一支熟练掌握考核方法和谈话技巧,具有较强的综合分析能力和语言文字表达能力的考核队伍,从而有力地推动国税工作和绩效考核工作的顺利开展。
二是人机结合,打造两个考核平台。
要以统一的岗位职责和工作规程为基础,积极推行人机结合考核方式,打造人工考核和电子考核两个平台。
依托“税收征收管理信息系统”、“税收执法责任追究系统”、“税收数据质量管理系统”三大监控系统对税收任务完成情况、征管“六率”、税收执法过错、网上申报、网上认证等工作内容实行电子考核,对党风廉政建设、干部队伍建设、文明创建、执行力建设、税收宣传等实行人
篇二:
XX县国家税务局全员绩效考核办法
普定县国家税务局全员绩效考核办法(试行)
第一章总则
第一条为进一步营造团结、创新、务实、公廉的工作氛围,强化队伍建设,提升工作质效,保证各项税收工作目标顺利实现,特制定《普定县国家税务了局全员绩效考核办法》(以下简称本办法)。
第二条指导思想。
以科学发展观为指导,建立以岗位职责为依托、工作绩效为核心、结果运用为手段的全员绩效考核体系,将绩效考核延伸到岗位、到个人,进一步调动机关全体工作人员的工作积极性、主动性,增强服务意识,加强依法履职,提高工作效能,达到“提高工作效率、创新完成任务、提升队伍形象”效果,为普定国税事业跨越发展作贡献。
第三条考核原则
1、以人为本、有效激励的原则。
坚持把人作为绩效管理工作的中心,以实现人的价值为目标,调动干部职工的工作积极性和创造性。
坚持精神激励和物质奖励并重,坚持奖励与业绩挂钩,将考核结果作为干部任用、评先评优、奖金发放的重要依据。
2、科学合理、突出重点的原则。
绩效目标的设定、考核的办法和管理的方式充分体现实用性和可操作性。
引入关键绩效指标法,抓住重点求突破,激励创新求特色。
考核指标量化可比,考核分值科学设定,侧重能力培养。
3、客观公正、公开透明的原则。
依托综合征管管理信息系统和其他电子化手段,实施严密的考核管理,尽量减少人为因素影响;
公开考核内容、考核方法以及考核结果,畅通申诉渠道。
4.分工负责考核的原则。
将考核分工负责,绩效办负责全局全员考核的资料收集、检查督促、结果通报、结果应用、奖金兑现。
各部门负责本部门人员的业绩自查,自评统计,落实整改。
5、统分结合、持续改进原则。
在统一关键绩效指标考核标准的基础上,实施分层管理、分级考核。
适时调整绩效指标、改进绩效施策、优化绩效管理方式和方法,确保绩效管理具有适宜性和有效性。
第二章考核对象、依据、方式和组织机构
第四条考核对象
绩效考核的对象分为全局全体人员。
第五条考核内容依据
以安顺市国家税务局全年工作目标任务分解表和普定县局全年目标任务分解表为考核的客体,各部门人员的工作实际完成情况等为主要依据。
第六条考核方式
以定量考核与定性考核相结合、人机考核相结合,依托综合税收征管信息系统,以计算机自动生成为主,以手工台帐及其他方式为辅。
目标绩效考核实行在积分制基础上进行加分与扣分相结合。
个人绩效分由日常工作(岗位履职)考核(占80%)、共
性制度遵从考核(占20分)、加分与扣分项目三部分组成。
部门绩效分由部门个人人均绩效分(占80%)、领导班子工作考核(占10分)、部门工作民主测评考核(占10分)、加分和扣分项目四部分构成。
个人日常工作考核采取平衡记分卡的方式,按季度进行考核,再按照比例折算。
部门绩效考核按年度进行。
第七条组织机构
县局成立绩效考核领导小组,各单位(部门)绩效考核工作在县局绩效考核领导小组统一领导下进行。
县局绩效考核领导小组下设绩效考核办公室(以下简称绩效办),绩效办设在办公室(行政后勤支持中心)。
各单位(部门)要完善相应组织,确定专职或兼职人员负责绩效考核工作。
绩效办的主要工作职责:
1、负责收集与考核相关的上级、外部相关信息;
负责收集对考核内容、办法的完善意见和建议。
2、负责对各单位(部门)的考核汇总工作,指导督促各单位(部门)对所属干部职工进行考核。
3、负责对考核内容、结果的分析,并及时出具绩效考核运行情况分析报告。
4、负责考核领导小组研究确定的其他考核事项。
第三章单位(部门)绩效
第八条考核指标
单位(部门)绩效考核指标为工作质量指标和制度遵从指标。
1、工作质量
单位主要考核各项收入任务完成、征管质量、执法水平等情况;
部门主要考核年度重点工作推进及完成情况、职能履行等情况。
指标考核扣分标准见附件1。
2、制度遵从
主要考核单位(部门)所属干部职工各项管理制度的执行情况,以平时督查、不定期检查和上级明查暗访作为扣分依据。
指标考核标准见附件2。
单位(部门)绩效指标考核按年度开展考核兑现,实行扣分与加分制。
第九条考核准备
单位(部门)应当于年底12月15日内开展绩效指标情况自查,指标绩效完成情况填入《单位(部门)绩效自查表》(附表3),并报到绩效办。
第十条考核实施
1、单位的绩效考核由绩效办牵头,各考核责任单位(部门)配合。
各考核责任单位(部()门)应加强日常考核记载,通过cTaiS系统和其他电子化手段,及时审核、检查责任范围内的相关绩效指标,考核结果填入《单位(部门)绩效检查情况表》(附表4),于考核期末结束后的5日内送绩效办汇总。
2、办公室及时督查部门的重点工作、领导交办、工作计划推进及完成情况等,各考核责任部门及时审核、检查责任范围内的相关绩效指标,考核结果填入《单位(部门)绩效检查情况表》,于考核期限前5日内送绩效办汇总。
3、被考核单位(部门)已被查出(已扣分)未整改的项目,又被查出扣分的,对被考核单位(部门)按现扣分值的双倍扣分。
考核部门(绩效办)没有动真碰硬,被考核单位又被查出扣分的,对考核部门(绩效办)按现扣分值的双倍扣分。
第十一条考核分值。
部门绩效分值由部门个人人均绩效分(占80%)、领导班子工作考核(占10分)、部门工作民主测评考核(占10分)、加加分和扣分项目四部分构成。
第十二条考核兑现
单位(部门)的绩效考核结果,作为年度先进部门评选的主要依据。
部门评选按照分值从高到低设一二三等奖各一名,对获奖部门通报表彰并奖励,一等奖人均2000元,二等奖人均1500元,三等奖人均1000元。
第四章个人绩效
第十三条考核对象
个人绩效的考核对象为全局全体干部职工。
考核分局领导、部门负责人、和其他一般人员三个层次,其他一般人员再细化为征收、管理、稽查、行政业务支持四个系列。
第十四条考核指标
篇三:
基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径
绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式,已引起各级国税机关的高度重视。
但由于受诸多主客观因素制约,国税系统的绩效考核尚有待进一步改进。
这是因为:
绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开,而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。
现在的能绩考核只严格地讲只能是另一种意义上的公务员年度考核,因与工作绩效考核相距太远,还不能算是真正意义上的绩效考核。
日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担,而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的,仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。
就整个考核工作而言,考核内容不能较好地反映国税系统的行业特点、职业特点,考核结果难以区分工作优劣,考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。
加强对绩效评估与考核的专题研究,已迫在眉睫。
一、当前国税系统绩效考核存在的突出问题
(一)对绩效考核工作缺乏清醒认识。
实施中的应付了事、实施者缺乏应有的训练以及对绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。
绩效考核,一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价,并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。
”它是绩效管理的重要环节,是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。
而在实际工作中,由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清,不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素,个别同志和个别分局甚至将绩效考核看作一种简单的收入分配方式,在考核上“重工作中的人”而“轻人的工作”、“重工作结果”而“轻工作过程”、“重细枝末节”而“轻宏观控制”;
加之,由于对绩效考核
的目的、作用认识不清,人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核,只顾眼前不计长远,把个人、部门的目标与单位整个的成败脱离,看不到绩效考核不仅是“针对过去进行考评”,更重要的是要“解决如何改进怎样提高”,只考核不改进,只发现问题不解决问题,这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。
(二)对绩效考核指标缺乏筹划设计。
缺乏系统性和科学性是当前国税系统绩效考核面临的最大问题。
就前者而言,主要体现在对考核指标的设计多局限于“小事”,而非基于“能体现单位发展战略与流程的关键要素和事项”。
如对基层单位的工作考核表罗列考核指标数十项,囊括征管查促、税收服务、后勤保障等方方面面,指标看起来详尽、系统,实则庞杂、繁复、不着边际。
就后者而言,所设计的考核指标不能将职工工作目标及部门工作职责与单位的远景、战略(指导思想、工作思路)相连;
有的虽然随工作安排作了调整,但却局限于一时、一事,不能将职工的工作绩效与外部环境、社会各界评价相联系。
考核指标不能聚焦于真正意义上的绩效,考核缺乏最基本的理念,绩效考核指标的确定缺乏明显的指向性,显得松散和对提高单位的工作效能意义不大。
(三)对绩效考核过程缺乏把握控制。
主要表现有三:
一是随意性大。
作为一项重要的干部考核制度,绩效考核应该是一项原则性、制度性极强的工作。
由于考核层面多、工作性质复杂,考核项目和指标设臵容易发生以下问题:
目标设臵太多、主次不清,定性目标偏多,长、短期目标搭配不合理。
这些现象最终都导致工作目标考核困难,随意性较大。
二是岗责不明。
虽然各单位都签订了一定格式的涉及工作、廉政乃至“保一方平安”的目标责任书,但由于责任书本身的不完善及有效落实不够,系统内还不同程度存在组织分工和管理关系不明确,
业务流程文本不明晰,岗位说明书不细致等诸多问题,更没有形成简洁明朗的管理汇报和指挥关系,分级负责落实不够。
三是方法简单。
由于绩效考核涉及所有部门,一些没有硬性指标的部门绩效考核目标较难设定,缺乏统一有效的标准。
对基层的考核偏重于工作进度,而对工作质量却缺乏有效的考核标准。
从某种意义上来说实质上目前的绩效考核知识考核基层负责人一个人。
考核标准主要靠考核部门采用有限的指标和主观印象,根据自己掌握的情况进行评分,带有较浓的个人主观性和片面性,在一定程度上干扰了考核工作的严肃性和公正性。
(四)对绩效考核结果缺乏系统运用。
仅止把考核结果作为工资、奖金的分配标准,肯定有违绩效考核的本意。
在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。
由于没能对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分析,并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进,致使人们过分关注考核分值,以致极个别单位和极个别同志急功近利,大做表面文章。
二、优化基层国税部门绩效考核的途径
绩效考核已受到人们特别是各级管理者的最大关注和频繁使用。
人们希望,通过绩效考核至少能发挥五大作用。
首先,将职工与单位远景连结,明确奋斗目标,为员工提供方向和指南。
其次,实施有效激励,保证所有职工都能够有效地工作。
其三,通过绩效指标和绩效目标的设定,使管理者不再参与下级人员的具体事务,专心从事管理研究。
其四,找出职工优劣分等和个人特征,优化人力资源配臵。
其五,通过压力链让每位员工都承担相应责任。
而要达到上述效用期望,我们至少应从以下几方面努力:
(一)建立适合系统实际的绩效考核指标体系
以战略为导向进行指标设计。
绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的。
绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。
无论是省市市局县局还是基层分局都应当有自己的战略即发展思路和奋斗目标,绩效指标应当为实现这些思路和目标服务。
一句话,绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘,是单位战略对每个职工工作绩效要求的具体体现,它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。
以工作分析为基础进行指标设计。
如前所述,绩效考核是对工作过程及工作结果的考核。
绩效考核指标的确定必须以岗位工作及工作流程分析为基准。
只有这样,才能针对被考核对象在流程所扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作好坏的绩效指标。
根据被考核对象的岗位工作内容、性质及要求,有的放矢制定衡量指标,可保证每一绩效指标都是对单位战略目标的分解,都能反映单位在某个特定方面的具体要求。
国税系统的职责主要包括收入、征管、队伍建设三块。
因此,国税系统的绩效考核指标也应主要围绕上述三个方面建立。
在进行指标设计时要尽量符合“明智”原则,做到“细化具体”、“可以量化”、“可以实现”、“可以操作”并“有时间限制”。
对于收入指标,不能只考核收入水平、增减幅度,还应考核收入质量,尽量考虑现实情况对税收收入的影响,确保依法收税,避免为了完成任务而不惜“踩线”甚至“越线”的现象发生。
对于征管指标,则应根据不同时期的征管要求,对征管“六率”等考核指标作相应调整有所侧重,不能从始至终一成不变。
对于队伍建设指标,则应充分考虑创造绩效能力的三种形态:
“能力持有态”(能力水平)、“能力发挥态”(工作态度)和“能力转化态”(工作业绩),力求考核标准概念清晰、经得住推敲、能反映职工业绩并对促进单位绩效的提高有积极意义。
(二)建立操作性强的分级分类考核体系
1、明晰岗位责任。
明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务,是设计考核指标的首要依据。
岗位职责可通过签订目标责任书或绩效合同的方式予以明确。
绩效合同的内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外,更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者,并通过三者的签名确认,明确绩效考核中各参与者的角色和责任。
在实际操作中,也可以将绩效合同的内容并入目标管理责任书当中。
虽然这种做法不够规范,但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系,这一做法有其现实合理性。
如此,可保证考核责任的明晰和落实,否则,将使考核无法进行,并导致相互推诿或对任务不明确而相互抱怨。
2、按照管理权限,完善分级考核。
即按照职工能力等级或所在部门、单位的级别,一级考核一级,上级考核下级。
一般干部职工由本部门考核,部门领
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