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HM渠道管理
H&M的渠道管理
一.H&M档案 2
二.H&m制定渠道战略的流程 4
三.H&m的设计渠道层次 8
四.管理渠道成员 11
H&M档案
◆ 瑞典快速时尚品牌
H&M 介绍:
H&M于1947年由ErlingPersso在瑞典Västerås市创立。
如今,H&M是欧洲规模最大的时装零售商之一.H&M在全世界1500 多个专卖店销售服装、配饰与化妆品。
位于瑞典Västerås市Stora Gatan大街的老H&M店是世界上第一家H&M专卖店。
H&M品牌名是由“Hennes”(瑞典语中“她"的意思) 女装与男装“Mauritz”品牌合并,各取第一个字母而成“H&M"自2004年起,不断推出与顶级大设计师联名系列,一个个便宜又颇具设计师特色的联名设计系列成为H&M每年一度的招牌菜.2008年,H&M与大设计师联名的新高潮是川久保玲×H&M的圆点衣和不对称剪裁系列,在H&M东京店上市时引发了混乱的疯抢,上海H&M店里的几件也在10分钟之内卖光.
H&M设计师工作的地方叫“白房子”,位于瑞典斯德哥尔摩市中心一栋低调的大楼里,这里几乎囊括了全瑞典成熟的老设计师与崭露头角的设计新锐。
不在伦敦的跳蚤市场或巴黎的布料集市挑拣时,H&M设计总监玛格丽塔·范·登·博施(MargaretavandenBosch)就会在H&M“白房子”里坐阵,统领着H&M100多位设计师为“H&M饭”们编织着平价时尚梦。
玛格丽塔·范·登·博施(Margaretavan denBosch)所带领的H&M设计团队像对待容易腐烂的水果一样对待H&M时装,保持新鲜、流动。
一件H&M时装从设计到出现在店面只要20天,全球超过1500家H&M店每天都在以如此速度更新(比这更快的只有西班牙品牌快速时尚品牌ZARA,但ZARA的售价要比H&M高30%-50%,店面数量少于H&M;GAP的同类衣服的周期则需要一个月)。
“只有被大多数人所接受,才是真正的时尚。
”
H&M做广告的钱也没少花,凯特·莫斯、麦当娜都曾是H&M代言人,但这些产品本质之外的花销并没有转嫁到H&M产品的价格上.这是种聪明却难拿的策略,H&M既让大众接受,又准确抓住了自诩清高的精英们感到颤栗的要点,拉拢他们.
当代的时尚偶像美国新任第一夫人米歇尔·奥巴玛,大选日穿NarcisoRodriguez,平常日子穿H&M.
要么买最好的,要么买最便宜的,没有中间道路可走。
可H&M又出人意料地将两端拧结在一起,看上去,H&M就像个年轻姑娘,她的热情活力、八面玲珑、亦正亦邪,仍让那些老派人感到迷惑。
可H&M创意总监玛格丽塔·范·登·博施并不同意这个比喻,她不愿意将范围限定在男性或女性,而是“一种人,一种追求又便宜又好的产品的人。
”说的其实不是H&M,而是H&M的顾客。
H&M为什么可以这样便宜?
H&M买最便宜的布料,不拥有自己的工厂,所有代工加工点都选在劳动力最便宜的地区,比如中国、土耳其,H&M坦率承认这一点。
1997年H&M发布承诺,所有商品全部标注生产地。
当时正值奢侈品牌苦心营造神话的辉煌时期,这项宣言遭到排斥,斯特芬·帕森说:
“为发展中地区带来积极影响的方法,就是到那里去,买他们的东西,给他们工作。
"
二.H&M的渠道
1。
H&M把这种三合一的成功方程式,大量复制到其它的市场。
H&M虽然来自瑞典,但是现在最大的市场却是在德国.1982年,H&M当时还只有一百多家分店,而且大部分都在瑞典.如今公司的野心已经从欧洲燃烧到美洲,在十四个国家共拥有八百多家分店,去年营业额中有88%来自国外市场.2003年公司新开的分店数则预计将达九十家。
公司过去6年的扩张率约75%,现在的目标是,每两年进入一个新国家
2。
H&M不设工厂。
产品生产通过当地的H&M生产办事处外包给主要位于亚洲和欧洲的独立供应商.
H&M也不拥有门店。
而是从国际和当地业主手里租赁店面。
3.H&M在中国的专卖店都是归属于中国的办事处管理的,其组织结构基本都是依照总部的要求设计的,每一级都有组织管理机构;同时每一级都有,每一个部门都有组织管理机构,处理系统。
在业务流程方面,在各市场领域基本上都是公司总部按预算为个办事处处理资源。
三.渠道功能
1.H&M借助于这三大销售渠道不断发展.尽管专卖店是H&M的首要销售渠道,但是,网购与邮购业务巩固了H&M的形象,并提升了顾客服务水准,从而使得H&M更加贴近顾客。
虽然集团的扩展重点在于专卖店,但是在将来,越来越多H&M市场的顾客将能够通过网络和邮购目录选购商品。
2。
现在零售竞争相当激烈,开店之前有好的宣传相当重要!
H&M的开店流程更长:
还包含网络 报广公交站等信息渠道宣传。
这个其实没有太多的技术含量,原来家乐福开业时候也搞得风雨满城的,但是家乐福是所有人都可以去购物的,而H&M就是小店而已,其开店前的大手笔,每次开业都来个“双胞胎”足以看出其对北京市场长远的信心!
将品牌的长期发展融入在近期开业的门店上面,同时要在网络等信息渠道上面做大量宣传,可以说开店速度很快!
3。
H&M本身在营销方面就很强,他们的服装卖的就是款式和潮流,门店开业的宣传也验证了其在此方面的功力
◆ H&M在合肥店地址:
合肥市国购广场之心城万达广场
◆ H&M 官方网站:
(H&M中文网站)
二H&m制定渠道战略的流程
(一)制定企业的总体战略
H&M是一间来自瑞典的时装公司,H&M是欧洲规模最大的时装零售商之一,在这里您的事业发展永无止境。
在亚洲或许很少被提及,但是在欧洲却是名气不小.以销售量为衡量标准,这里的工作节奏明快、内容丰富、毫不枯燥——一切以客户为中心.
H&M以最优惠的价格,提供时尚与品质。
得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学。
商业理念是以最优价格,提供时尚及品质从而为顾客创造无可比拟的价值.
实现途径:
鲜有中间商和大批量采购
(二)制定市场营销战略
1。
H&M不设工厂。
产品生产通过当地的H&M生产办事处外包给主要位于亚洲和欧洲的独立供应商。
2。
H&M也不拥有门店。
而是从国际和当地业主手里租赁店面.
3.H&M的最大特点之一是从服装设计到成为专卖店中商品的时间极短。
这使得消费者能够更快速得接触到最前卫的时尚商品.还有助与压缩成本,H&M的产品比定位类似的西班牙品牌Zara还要便宜一些。
款式多、数量少的销售理念运用了长尾效应的原理.
H&M把衣服从设计到上架的时间压缩,最短只需三个星期,速度在业界数一数二,公司因此有能力在任何时候,推出符合流行尖端的产品。
4.H&M在宣传方面投入也很多。
除了广告外,它还与著名设计师或名人合作
(三)用swot法分析渠道形式
优势:
效率高,时间短,成本低。
定位清晰等。
为了降低成本,以维持平价策略,H&M没有自己的成衣厂,制造完全外包给九百家工厂。
劣势:
不一定符合中国本地市场顾客的需求.本土的知名度低,和本土流行品牌竞争力的优势不强.店面少,覆盖率不高,人们对其的了解少。
机会:
拥有强大的竞争力,公司规膜强大。
为了拿到最好的价格,公司精挑细选外包对象,这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中.由于成本控制得当,公司的产品售价虽低,毛利仍然能够维持在53%左右。
威胁:
并未完全打开本土市场,和本土品牌竞争不具竞争力
(四)制定分销渠道的目标
1。
品牌:
H&M打流行牌.公司把流行视为容易腐坏的食品,必须时时保持它的新鲜,因此公司力求将存货降到最低,而且让新货源源不绝。
所以新点子必须迅速被转化为服饰,让消费者能够快速买下上架的衣服,上街展示还属新鲜的时髦服饰.
2。
销量:
5年里H&M不断地发展壮大,先后建立350个连锁店,营业额增长70%,税前利润翻番达到12.8亿美元。
H&M目前在欧洲、加拿大、美国等17个国家和地区设有商店。
公司每天都以国家及店面为单位,分别分析每件衣服的销售成绩,掌握哪些产品热卖,需要立刻增加生产,也让货品供应更顺畅.
3.利润:
H&M的增长目标是每年增加10%至15%门店,同时提高现有门店的销量。
增长所需费用完全来自公司自身的资金,重点将放在继续提高品质和利润率上。
据上海淮海路H&M宣称,其单店营业额单日最高已经达到200万元,相当于200个中国服装品牌日销售额的总和.
4.新产品:
公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计.公司与供应商间密切合作,严格控制整个过程,同时扮演进口商、批发商和零售商的角色,尽可能减少产品经手的人数,让过程更简洁。
5。
经营范围:
H&M提供男装、女装及儿童时装等品牌
(三)从顾客需求出发设计渠道,制定具体渠道战略,建立竞争优势
1.长度:
采取的是二层渠道.要建立自己的地区批发机构,将产品批发给零售商,再有零售商销售给消费者.
2。
广度:
h&m服饰适合较宽的渠道。
H&M把衣服从设计到上架的时间压缩,最短只需三个星期,速度在业界数一数二。
公司因此有能力在任何时候,推出符合流行尖端的产品.
3人员:
公司中只有少数高层主管备有行动电话,而且公司鼓励员工,只有在特殊情形时,才能搭乘商务舱和计程车。
虽然在小地方都要省钱,但是在大事情上公司却很舍得.H&M大手笔投入年营收的4%在营销经费上,广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。
4成本:
同瑞典其他大型连锁商一样,把生产环节转移到低成本国家进行,以保持产品在价格方面的竞争优势;
5H&M不设工厂:
产品生产通过当地的H&M生产办事处外包给主要位于亚洲和欧洲的独立供应商.H&M也不拥有门店,而是从国际和当地业主手里租赁店面。
分析渠道决策的经济性
1.在H&M购物必须要很容易且有趣.因此公司非常注重店面设计及产品摆设细节。
例如,橱窗摆设
所传达的讯息、衣服上标示的资讯、更衣间的设计等。
为了让顾客很容易寻找到店面,公司在计划开设新分店的地点时,也一定不计代价寻找最佳的地点。
2。
在每一阶段极具成本意识。
拥有高效的配送系统,成本低,效率高.但是:
毛利仍然能够维持在53%左右。
3。
经济节约。
从构想阶段到终端顾客,贯穿所有环节。
品质监控包括广泛测试,同时保证生产的产品对环境的影响降到最低,以及保证良好的工作条件
(五)评价渠道战略的适应性和可行性
1.H&M“重新定义了平价流行”,印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性,符合新一代年轻群体的需要。
2.价廉物美.在亚洲或许少被提及,但是在欧洲却是名气不小.以销售量为衡量标准。
价格平民化,适应了将来战略的需要,使自己的竞争对手陷入困境。
3.公司与供货商间密切合作,严格控制每个过程,同时扮演进口商、批发商和零售商的角色,尽可能减少产品经手的人数,让过程更简洁。
H&M把衣服从设计到上架的时间压缩,最短只需三个星期,速度在业界数一数二。
4.不一定符合本土市场顾客的需求。
店面较少,知名度不高,影响力不高。
5.和本土流行品牌相比竞争力不强.价格虽然低,但在本地价格任然较高.
三H&m的设计渠道层次
一.渠道的长度
在今天迅速变化的竞争环境里,品牌制造商与其供应商、渠道商和消费者的关系越来越密切。
单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。
企业必须通过不同路径,加入某个群体企业,例如:
合肥地区h&m的零售商就入住了像国购这样的大型购物中心。
强强联手。
1.就产品因素:
根据服装企业低附加值的特点,虽然要尽可能的降低中间环节的成本,但厂商采取短渠道的方法而言,会花费大量的人力和物力,分销成本增大.
2.就市场因素:
合肥市场的顾客需求量大,所以要建立自己的地区批发机构,将产品批发给零售商,再有零售商销售给消费者。
3.就购买行为因素:
顾客的购买服装的频度越高,一次的购买量越少,产品价值低,因此需要利用中间商进行分销。
就合肥市场而言,我采取的是二层渠道
二.
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