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贯穿上下坚持始终
(一)企业的逻辑体系及思维方式
把中粮作为核心的对象,我想从整个管理的细节、思想层面上来说说怎么管理这个公司。
我觉得这有一个逻辑在里面,别管你是否总结过,是否写出来过,它一定有一个系统在里面。
管理思想是一个很系统的问题,是一个系统思考,而且要贯穿上下。
今天我们都应该基本清楚,我们的公司是一个什么样的管理思想,我们谈到任何细节问题时才有一个结合点,便于改进工作。
这里画了张图(图1),是我自己画的,而且我自认为我看过很多的书,很多的专家也画些图,我觉得这个图是比较完整的。
从管理思想来讲,我认为从精神到行动到结果,有一个系统在里面。
精神的第一个方块是企业使命。
在一个组织里面一定要有一个使命。
中粮在过去有使命,只是没有把它统一罢了。
组织使命应该与每位员工,特别是经理人的价值观、生活的态度紧密联系,二者是互动的。
我觉得,我们的企业到底要做什么?
为谁做?
将来怎么样?
这种理念性的东西,必须是经过我们这个队伍自己提炼出来的。
我们真的是想做这个,至于我们具体用什么表述都可以。
这是第一步。
提炼一定是来自我们每个人的人生观,每个人的价值观,每个人的人生定位。
以前我讲过,如果你自身的定位不是在企业里打工,可能你就不应该来这个企业工作,那你就不会成为企业的生命,不会成为企业的生力军。
以使命为基础,我们才可能有经营目标。
经营目标以使命为基础,是团队的进取心和活力的体现。
在经营目标之下,是我们的战略定位,就是怎么样去实现我们的目标。
战略定位也是市场主导的,应该对行业选择和自身的基础有一个前瞻的眼界,这样的话,这个逻辑才一步步能往下走。
有了战略定位了,我们才能有相应的资源配置。
我们的人力资源、财务资源,我们所有能调动的资源,都是来配置于、服务于我们的战略,这个战略才有集中、有协同、有规划。
很多资源不集中的问题,实际上是因为我们的战略不是特别的坚持,与我们的目标不是特别的统一,或者是与我们的使命不是特别的统一。
如果把这个思维解决了,大家觉得我是在这个大环境下工作的,我们的使命是整体的使命,这样来调动资源就会好很多。
在战略和资源配置以后,我们才可以讨论组织架构,谁管谁?
怎么分权怎么集权?
里面是一个什么样的关系?
架构应该服务于战略,有效率、明确、清晰和有协作。
如果今天我说哪个部分不要,哪个公司要把它改掉,有可能根据我自己和班子经验的判断,在实际中可能会出现问题,因为大家并不清楚为什么这个做,为什么这个不做,会带来很多细节的矛盾。
接下来是我们的管理方法。
根据行业的特点,管理方法可能是有独特性的。
市场竞争力体现在很多方面,我随便列了几个,产品、品牌、技术、成本、渠道、网络等,有了这些,企业的整体竞争力才能体现出来。
有了竞争力以后才会有好的经营业绩,业绩反过来又会导致企业使命的更新。
这是一个循环,最终通过业绩的实现,来达成使命。
这里面企业文化是非常重要的一点,在这个图里列不出来,因为它是一个无形的东西,是一种行为的无形的准则。
我们搞个演出,搞个节目,这不是企业文化。
企业文化是我们在整个经营过程中自然形成的,是比较公正还是比较偏激,是比较轻松、公开的还是比较拘谨的文化,在经营活动中就自然形成了。
而企业是一个浑然一体的生命,是个生命体。
任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。
每一个企业都有不同的思想体系,而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系,都是非常丰满的。
比如说定位,它成熟之后就能够自成体系,下一步我们定位的话,它会通过市场客户分析、竞争力分析、我们的资源分析,来达成战略的定位。
企业管理的起点是企业的员工团队。
过去有人说过什么质量是企业的生命啦,什么技术是第一生产力啦,什么成本是关键啦,企业经营管理中的每一项因素几乎都被人列过第一。
我觉得从企业自身的管理起点来讲,企业的员工一定是企业管理思想的起点,任何其他角度的起点可能都是它小的体系。
(二)企业中个人的定位
(1)相对一致的信仰
从个人定位来讲,企业员工特别是管理团队,要有相对一致的信仰。
如果不一样,那我们不应该在一起工作。
价值观、人生观、人生的目标、生活方式的选择,要与企业的使命保持相对一致。
特别是生活方式的选择,因为这是一个更具体的事情,应该和企业的目标保持相对一致,在企业使命的大框架下和自身的目标是相通的,而且是可以实现的,这样的话就能形成合力了。
(2)竞争性行业更要求思想方式一致的团队。
(3)当个人目标与企业目标不一致或者是企业里面的定位不符合你自身职业生涯的定位时,应及时进行调整。
(4)从职业经理上升为事业经理
我觉得我们作为一个知名企业,应该培养一种职业的概念:
我是一个职业的经理。
我们自身的人生定位、职业使命搞清楚了,我们自己的定位就搞清楚了。
如果我们的职业经理和企业的使命融为一体,对企业感情肯定特别深,职业就不只是一个职业,就变成了一个事业,企业对你做什么你都不会去想离开这里。
当你的情感和你的公司有了联系以后,你感到了一种升华,公司成了自己事业的一部分。
把这个做完以后,你会比较轻松地生活在一个我们约定好的生活环境里面。
这是比较重要的。
(三)企业的使命是企业的精神主线
这个使命是大家共同的方向,是长久的精神激励,是一种精神状态,应该在此基础之上来建立企业长期的目标。
三、中粮的企业特征
(一)企业的现状诊断
我把企业分了很多类型,从破产整顿到股东价值的提升,从左到右各不相同。
我把中粮放在基本稳定的位置上,应该偏左一点。
在股东价值提高方面,思捷非常典型,这是一家非常优秀的企业。
这个企业最初我是看走了眼,心想卖衣服的有什么前途?
实际上,这个公司的定位非常准确,运营效益好,品牌效益非常强,而且国际化效益非常高。
这家公司很注重细节,用人的细节,品牌地位的细节,对我们应该很有启发性。
(二)国有企业的一般性
从一般性上来讲,国企的弊端是什么?
第一个,相对收入低,这个是肯定的,不过已经开始改善了,改善的步伐在最近的一两年比较快。
但是,如果评价系统没有做好,收入整体水平提高后可能又形成了高级大锅饭。
再有一个,用人不公平,标准不明确;
目标不清,多目标,且相互之间冲突;
权责方面,有时集权,有时过散,比较混乱。
再一个就是战略层面没有规划,没有执行。
大部分国企战略规划都比较差,为什么呢?
这是由短期思维决定的,或者说自身的职业定位决定的。
国企的问题不是固有的,是可以解决的。
中粮目前正在推进股份制改造,就是试图用一个新的方法,来解决存在的问题。
最终能不能实现改造,我们还要经过一个考试。
这个考试就是我们的企业能有多少有质量的投资者,愿意按照我们要求的这种评估的水平来投资。
如果我们的战略不清楚,竞争力不是很强,回报也不是很高的话,有质量的投资者会问一个问题:
我们为什么要投资?
事实上,搞股份制改革是要推销你自己的卖点在哪里。
我们下一步的工作比较艰巨。
(三)国有企业可以做好
我曾经去清华、北大招生,当时有个学生提出个问题:
“为什么去你这里?
”。
他说,我们现在的首选是纯外企,其次是外资控股的企业,有机会去国外培训,再往下是民营企业,最后没有办法了,才会选择国企。
我始终认为国企可以做好,而且有方法可以做好,也有别人可以做好的经验。
我曾经画过一个图,就是SOE曲线,纵坐标反映企业活力,横坐标就是反映企业体制和业务的清晰程度,即企业的不同组织形式。
体制不清的情况,实际上不是国企的特征。
国企不国企,民企不民企,业务战略不清楚,管理办法也不清楚,那才是最忌讳的。
真正的国企,它有自身的管理方法。
我觉得承认我们是国企是我们的前提,国企身上确实存在很多问题,这是我们不能不面对的,解决这些问题是我们的责任。
建立搞好国企的理论依据,是我们企业使命的重要内容。
(四)中粮的基本特征
从体制上看,中粮是国有企业,但是有的下属公司是合资企业、上市公司,比较交叉。
从商业模式上看,我们基本还是一个外贸企业,外贸还是我们比较主导的一个业务,当然我们还做实业、做营销。
我只是大体地列一下基本特征。
就管理方式来讲,我们是一个多元化的企业,同时又是一个控股企业。
我们有不同的控股方式。
因为我们控股方式的不同,使得我们现金流也不同。
如果一个企业的总部不能控制下属企业,会产生很大问题。
从公司的战略选择来讲,我们是一个转型中的企业,也是一个竞争性的企业,面临各种类型的竞争,但还不是全方位的竞争。
我觉得中粮还是一个求增长的企业。
国有企业、外贸企业、多元化企业、转型中企业,这四个中的每一个都是比较危险的。
可以说没有哪个国家的企业面临着像我们这么复杂的问题。
我们需要解决转型的问题,要解决体制的问题,还要解决管理方式的问题,需要寻找一种系统的解决方案,这是我们面临的现状。
(五)中粮的优劣势
我简单地分析了一下中粮的优势、弱点、机会、挑战,线条比较粗。
中粮的优势在于有很强的社会的、市场的地位,不错的企业规模,有很好的基础业务,有转型的开始,有很好的财务基础,有很好的管理团队等等。
中粮目前的弱点,行业的竞争力比较弱,业务的稳定性还不够,转型不够彻底,战略方向不是很坚定,团队对转型的适应能力有待提高,而且我们一些业务有政策的不确定性。
我们面临的机会,就是中国新型的消费品市场正在形成,产业在整合之中,公司盈利对转型的支持,细分市场还有一定的空间,团队有丰富的经验,有很强的成长愿望。
比较大的一个挑战就是激烈的竞争。
我们的非政策业务有很强的竞争力,但粮食贸易的改变是个考验,还有转型的风险。
再有就是食品行业相对单一,技术成分比较小,进入的门槛不高,可能你去做一个小食品,就不得不和很多民营企业竞争。
品牌的稳定性和忠诚度对我们也是个挑战。
(六)与同行业、同类型企业比较
如果我们公司进行战略定位,做一次现状分析的话,我是比较难确定到底该把我们公司放在一个什么位置上的,但我们必须有一个定位,有一个模式,这是核心竞争力在细分领域面临的一个挑战。
我们要有标杆、目标,要有学习的态度、竞争的勇气、赶超的信心和方式。
我们不能关着门说我们的市场地位,而必须把门敞开。
我觉得这点很重要。
战略是一个系统,包括许多子战略,例如行业分布战略、行业竞争能力战略、地域战略、组织战略、财务战略和人才战略等等。
战略的准确、清晰、坚定及执行,决定我们的行业影响力。
四、中粮的战略思考
(一)总部战略与业务单元战略
从我们的架构看,中粮集团本身是一个控股的企业,这是现实。
我们得用控股的、多元化的企业的管理方式来管理这个企业。
再一个就是,中粮以粮油、食品的贸易和加工为主业,这是国资委的要求,也是中粮的现实。
从战略的角度讲,中粮有限度地介入了一些其他行业,当然对其他行业怎么做,做多大,有多快是有限度的。
对业务群或者业务单元,我们要求必须是专业化定位,你不能把那个小业务集团又搞成中粮集团了。
业务群或者业务单元的专业化必须清楚,战略目标必须清晰,是一个真正的竞争者,它们是我们公司发展的动力。
再一个,它必须有必要的经营自主权,当然这里面深化到什么程度,我们可以讨论。
我们必须给它一个定位,能够在市场上经营的权利。
从两者的管理关系来讲,集团总部对下面的业务群或业务单元,一是要有战略的支持;
其次是要进行评价考核;
第三,是根据业务的进步、管理水平来调整资产和管理关系。
(二)粮油食品的价值链
我们所涉及的行业,以粮油食品加工来说,看它到底可以分多少个层次:
第一个是农业服务业,它有种子、化肥、农药、农机等;
第二个是种植业和养殖业,它有牲畜、粮食、奶、糖、果菜、水产、油料等;
第三个就是大宗农产品的贸易,比如进出口,还有内贸、物流;
第四个,农产品的初加工,例如制糖、榨油、面粉等;
从初加工再往深里面走,就到了农产品的深加工,这里面就有生物制品、发酵、赖氨酸、谷氨酸等;
再往深里面走,就到了食品消费品,这里面包括肉制品、奶制品、糖果、酒类等;
再继续往深里面走就是饮食业。
从这个来讲,我觉得我们在这个价值链里面相对比较散,没有特别有意地做价值链里的哪一块,把它做大、做强,今天做这个,明天做那个,虽然都和粮油、食品有关,但战线还是太长了。
价值链上哪一块价值最大,我也说不清楚,但可以做一些简单的判断分析。
从规模、利润、竞争优势来讲,我们并不是特别的好。
从规模来说,我们没有形成相应的规模,初加工比较多,没有很强的上下协同;
人员的构成也不同,有各自的企业文化。
我觉得我们必须做行业,做产业。
要成为行业领导者,必须把产业做起来。
从行业看,农业服务业我们是不可能做了;
从农业种植养殖业来说,我觉得也比较难形成规模;
大宗农产品的贸易,目前对我们来讲,要关注的一是政策,一是物流设施;
从农产品的初加工来讲,更多可能靠规模,在这方面,我们目前做得比较多;
做深加工,要求团队素质比较高,技术性比较高,专业性比较高,企业自身的积累要多,这些是我们目前还比较欠缺的,但我们要向这方面努力;
到了食品消费品,品牌就成为了最重要的事情。
(三)行业规模与价格的定位不同的价值链里面,我们定位在什么位置?
我简单地画了一个图,纵坐标代表利润率和回报率。
从左往右代表这个产品它占有的市场的规模,比较高端的品牌的市场占有率会比较低,但是它可以给股东带来较高的价格回报率,因为它的价格比较高。
最差的品牌在这个曲线拐弯的地方,它的市场占有率不够,价值也不高。
大家应该仔细研究一下成功企业的行业规模和价值的定位,进行思考和定位。
(四)中粮转型是为了生存
中粮要不要转型?
要转型,转型不但是为了发展,更是为了生存。
为什么呢?
我们看看这个图,纵坐标是企业发展活力,横坐标是转型速度。
转型涉及到很多方面,包括转型的思路、转型的行业、团队的准备程度以及体制问题。
我认为华润转得快了一点,冒着比较大的风险,但是最终有惊无险过来了。
中粮转得稍微慢了一点。
过快会有风险,过慢也会有风险。
中粮转型稍慢的风险,在今天看来,比华润转得快的风险还要大,这是我目前的判断。
(五)中粮转型的方式及风险
转型是公司发展、生存的需要。
但是在转型的方式上,一定要做好战略转型的准备,有战略方向的定位,有资源的准备,有核心能力的培育,否则的话风险会很大,可能还不如我们慢慢来。
外延性增长风险很大,因为这个东西本来不属于自己,不是自然生长出来的。
内涵式、自然式的增长是最健康的。
如果不是靠外部因素的帮助,而是靠自身的品牌带动,靠自身的营销带动,靠内部的管理提高,这是风险最低的增长方式,而且最持久。
我觉得核心竞争力应该主要来自企业自身的有机成长,应该是战略推动的,而不是机会吸引的。
某项业务如果不是我们战略所要求的,不符合战略导向,我们基本上就不应该去做。
我们只能做好我们自己能做的事。
再一个就是弱势并购风险。
什么叫弱势并购?
弱势并购就是只有钱没有别的,如果说我们的并购不是通过我们的品牌、我们的技术、我们的团队、我们的渠道带动,而是纯资金的并购,或者是纯规模性的扩张并购,风险会很大。
什么叫强势并购?
就是人家不再和你竞争了,主动跑来要求卖给你。
那卖多少钱?
随便。
(六)充分利用资本市场
资本市场可以融资,可以评价、监督企业,可以通过它的团队实现股东的价值,用不用得好是我们自己的问题。
我们在香港的公司是一个红筹股,它在市场的定位,对公司将来的发展很有利,应该好好地利用。
但是基金不会雪中送炭,只会锦上添花,你做好了,它更好,你做坏了,它要惩罚你。
资本市场自身是有很强的要求的,关键的问题是我们的每一个因素是否能够综合在一起来满足这个要求。
它要求有市场战略,要求有盈利,要求有增长性,要求团队成熟、稳定,要求公司有广泛的信誉。
这都需要我们做好自身准备、自身努力。
(七)中粮转型的主要动力
团队的专业、成熟、学习是首要条件。
我以前说“学习学习再学习,专业专业再专业”,没有这一条不行,没有这一条钱是不敢花的,拿过去就出问题。
我们企业的国企的性质,承受犯错的能力是比较有限的,错一次都不敢做了。
团队的成熟,团队的个人定位,整个团队的向心力,是我们转型的最主要的动力。
五、管理模式和资源分配要支持战略的推进
(一)从股东出发的五步组合论
我们在转型的过程中,从思路上来讲,第一个我们找什么呢?
经理人。
将来中粮集团的党组也好,董事会也好,我们每一项业务的一把手一定要选择好,也就是选择好经理人。
我以前说过,我们核心的团队分了几层,每个人管什么,每个人是一个什么角色,通过什么样的蜘蛛网来形成我们的团队,选好一把手、经理人是第一项任务。
上午刘总裁表上列的业务单元,加上各职能部室,是我们团队的主要架构。
经理人选了以后,他要建立团队。
我们应该逐步给我们每一个业务单元的总经理,起码80%以上的权利来选择他的下属,让他来组建团队,而不是我们派这个去,派那个去。
实际上集团真正管的可能就三四十个人,每个人都是各守一摊,他有自己选择团队的标准和权利,当然他要建好这个团队。
有团队了,我们才可以讨论战略的问题。
有了战略,才能形成市场竞争力。
这里面我就不再讲了。
最后,到了价值创造,这里面实际就是评价问题,社会的、政府的、客户的、员工的评价会使大家知道一个企业好或者不好,这个评价会继续反馈到决策层面上或者股东大会上,对经理人进行评价和奖惩。
(二)价值产生的不同层面
外贸企业为什么现在的日子不好过?
外贸企业和产业有差别,他们是一单一单地做生意,做了这一单下一步怎么做并不清楚。
而作为一个产业公司,它的价值从挖第一锹土就开始积累,越往后做越值钱。
从价值观来讲,我们应该从盈利的价值、现金的价值转向要求市场的价值,增长预期的价值,最终股东可以把股票当货币来自由扩张。
这是比较高的境界,将来我们想去买谁了,不需要钱,直接用股票就可以了,关键是我们有没有这个能力。
我觉得将来我们应该是一个不断创造价值的过程,不断积累价值的过程,而不单单是一个创造生意的过程。
(三)值得重视的6种管理模式
一个是服务于战略的基础管理系统。
最近刘总裁正牵头引进6S管理体系,慢慢地推进这些东西,一段时间后我们就能够建立一个基础的管理系统。
二是只有内部整合才有产业整合。
我们先内部合并同类项,包括生产、销售、贸易、地产等。
三是团队的团队精神和一致性已经变成了我们企业增强凝聚力和加快发展的一个至关重要的因素。
我希望大家能够非常团结、非常亲密、非常友善、非常公开、非常合作地一起共事,化解过去工作中可能存在的一些小问题。
四是收权与放权相当明确,职责明晰,分层负责。
五是我们的操守、监督系统。
我一直讲,应该发挥我们每一个经理人的积极性,给他们足够的管理权利。
反过来讲,集团整个管理信息系统、监督系统要健全。
六是公开、公正、积极、无边界。
将来我们会逐步地把更多的公司经营的情况、公司决策的情况、公司思考的过程,让所有的人公开讨论。
我们是大中粮,每一个我们招进来的人,也许只是负责清洁工作,都一样是中粮人,一样公正地对待,让他们都融入到我们的团队中来。
无边界是一个非常好的题目,由于时间关系,今天就不多讲了。
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