pmc部年终工作总结同名55544Word下载.docx
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深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产,让车间
能按照精益计划跟紧流线生产,使得车间生产效率达到最大化,为今年我们产能
达到718万的新高做了铺垫
3)存在的不足:
虽然精益计划推行到现在已9个月,但在检查维护方面的力度还不够,使得
有部分车间对精益计划执行的不到位,有部分未有按照生产计划生产,使得车间
有时会出现堆料的现象
2、货期跟进方面
1)于今年4月份开始,PMC部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标,与车间一
道共同控制货期延期/推期的情况,对于控制目标未有达成的进行外罚,达标了的
给予达标奖励,从而使车间对货期更加的重视,对货期延期/推期的控制起到了一
定的效果
2)在货期控制达到一定的效果后,9月份又重新制定了生产部货期管理规定,对延期
除设立控制目标外,另对延期订单进行处以50元/单的罚款,使车间、计划员更加
重视对货期的跟进
3)4月份起PMC部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单。
让业务能及时了解异常订单,对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通。
对于不能按期入库订单,进行提前与业务沟通,并协调双方认可的货期,使得急
单的处理速度更加快速,减少了拖期的情况发生
4)5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单,其它客户有需求时不定时进行对
单,加强了与业务的货期交流,能及时了解更多的客户货期信息,加快了货期信
息流通,更好的满足了客户货期
5)从以下全年货期达成情况可看出,经过一系列的方法控制和跟进后,整体货期趋
势情况是向好的,从延期率逐步减少可看出,计划员基本上都能提前与业务协商
调期,相比20XX年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步
6)存在的一些不足:
A、从上表中可看出,还是有一些订单在延期,没能提前在车间那里获取到异常信
息并与业务协商
B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到,或回复处理不及时的情况
C、计划员对异常货期的预见性不够,导致有些异常订单调期太晚的情况发生
3、前段节点、与物料跟进情况
1)前段节点
A、6月份开始,PMC对前段节点严重超期订单特别挑出跟进,通报相关部门并追
踪改善。
如批色NG2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理,并
由李经理或牛哥亲自看色判断;
对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进。
特殊订单由业务安排直接到客处批办
B、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次,例如L/D、S/S办交货后如批
复NG的话,给统计异常给到采购并追踪改善结果;
货前办批复推期统计给到
业务作改善参照资料
C、11月开始,PMC根据H&
M客“快闪”组单货期急的特性,特别制定“H&
M
特急预备单前段节点计划跟进表”,并进行特殊跟进,截止到现在接到的“H&
快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货
D、经过各部门的配合努力,批L/D、批S/S办,特别是批齐码办方面都有较大的
改善,整体前段节点缩短了时间,给后段车间生产争取了更长的生产时间。
例
如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下,也顺利按
期出货
2)物料跟进
A、5月份开始物控除跟进物料到厂后,还跟进IQC的检验情况,并根据车间上线
情况跟催IQC验布,把布料NG的信息及时通知采购并追踪特急返修,减少因
布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布NG未及时退厂影响返修的时间,给生
产提供方便减少了因欠料的生产异常
B、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题,并追踪后续两天回料订单能否
按期回,有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排,减少了车
间断料停线的情况发生
3)存在的不足
A、前段节点还是有没有按照计划完成的,存在批复时间集中的情况,导致开货数
量一时多、一时少的情况,不便于计划、车间安排生产
B、与计划沟通不够及时,物料异常信息不能及时给到计划员及车间;
对于一些特
急单的物料跟进没有做到特殊跟进
4、物料控制方面
1)棉料控制方面,PMC部主要从以下三方面控制:
A、4月份开始对完结订单的进行核消,对多棉、余棉订单进行了及时清理,并
每月进行月总结检讨,以下是20XX年对核消库存完结单转库存棉数量,自4
月份有此方法控制开始,每月转库存棉的数量在逐步减少
B、6月份开始由QA、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组,对无单存棉进
行了清理,无单存棉也由原20XX年底的120XXY无单棉到20XX年年底约2500Y
左右,大大降低了原材料的浪费
C、6月份开始,PMC有专人对回棉延期上线订单进行统计,并查实原因进行检讨。
对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用,严格按照上线需求排棉
上线,对暂不上线订单不安排回棉,这样就控制了库存积压太多棉的问题,减
轻了库存管理的压力,避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。
以下是20XX年全年库存棉总量表,从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合
2)布料的控制主要从以下几方面做了控制:
A、严格控制物料订购,1月份开始制定了《预订物料作业程序》,规范了业务预
备库存的订购,对于每一预备订布的订单由业务组长签名,再由布料物控制进
行综合评估确定订购多少数量,最终交由PMC主管审核确认订购,从而避免
了订回来的物料不用或用不完情况
B、控制回布料的时间,9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨,故在11
月份开始对大货布料的回料时间进行控制,严格要求采购按照回料计划的时间
回料,对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料
C、3月份开对大货完结单进行核消,及清理出完结后有余布的订单,并安排转库
存给到其它订单利用,避免了完结单余布一直H在仓库无人用的情况
D、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理,对于小
数量的白色、克色布料安排用来做办,或补数找近似布用掉,对于客减单、取
消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉
E、每月制定布料色号评估表,评估每个常用色的每月用量走势,以便于能更准确
的预备布料,避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题,也加快了染厂的
染布速度,而又能使订回来的布料能够消化掉
经过以上方法的控制,20XX年PMC部在布料控制方面取得了较好的成绩,库存
布总量由1月份的751677Y降至12月份的473703Y,库存1个月以上的布料由
20XX年底的18万码降至20XX年12月份的96352Y。
以下是20XX年全年库存布
总量表(单位是Y)
A、还有较多的挪用棉订单,增加了库存管理的难度
B、20XX年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实
C、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线
5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面
1)3月份开始计划员进驻贴合部,并开始接手贴合的生产安排,主导开始实行送料
制,使贴合安排更合理更具效率。
具体有以下几方面的改善:
A、按单夹料:
贴合在由原来的领料制改为送料制后,根据每辆送料车上物料夹
料,物料专单专用,改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象,这样使每张订
单的数据管控更加清晰,不会存在多夹料或者少夹料。
贴合长期的存棉布也相
应减少,在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库
B、夹料排期更精确。
a:
贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午
下午晚班,夹料时间由原来的8小时控制到现在的4小时,给裁床也留出了足
够的裁料时间,不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。
b:
需夹料订单
按颜色区分固定机台夹料。
所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对
应的机台夹料c:
核定产能。
在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出4小
时内需夹料订单,保证排的单能在规定时间内完成夹料,改变以往只核定整天
产能,未超出产能即安排夹料,现在每台机产能核定在4小时,排的单超出每
台机4小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。
d:
同时给出
仓库的供料计划,仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。
C、补数夹料/试料夹料时间提前。
以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料,现
在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料,给裁床和车间争取更多的时
间裁料做货。
所有车间需试料夹料均要求在收到物料后2小时内完成夹料
D、异常跟进。
根据供料计划排的订单物料异常一般较多,对异常的处理在4个小
时内完成数据处理,有物料的在4小时内送到料。
无料异常的都会通知到对应的
篇二:
PMC部20XX年度工作总结报告
20XX年年度总结报告
光阴似箭、时光如梭,转眼间,20XX年就这样过去了,回想来到公司的这大半年里,有收获、有欢乐,同时也有争吵和不愉快的,这些都是我在公司成长过程中的一部分,但这些终将成为过去!
重拾20XX年记忆的碎片,将里面有自己不足的地方,在20XX年一定要努力学习来完善,将里面有不愉快的事情,就让它随着20XX年的过去,永远消失,回望20XX,在我来公司做PMC一职的这大半年里,检讨这一年中做得不足和不理想的地方来作为20XX年的工作引导,做出以下工作总结:
一:
关于公司的生产情况
从起初来公司,因为LED这块才刚刚起步,订单量都不是很大,但在刘总的带领下,经过我们销售团队的努力,我们从去年4月截至到今年1月总共下单5513台,总出货数量达3570台,数据虽然不是很理想,但从刚开始每月的几十台到现在每月出货量上百台甚至上千台,从这个数据可以看出我们是在进步的,所以我相信LED一定会做得越来越好、越走越远。
二:
关于公司的产品方面
LED行业是一个未来趋势的发展中行业,再加上我们是做特种照明水族灯的,可以说更是难上加难了,团队差不多是今年才组建完成,大家对产品可以说都还是懵懵懂懂的,都没有这方面的专业技能,但是大家都还是没有放弃,在不断的摸索和实验中,积累了很多宝贵的经验,不断改进、不断创新,才使得我们的产品越来越走向成熟化、国际化,并得到行内人士和客户的认可.
三:
关于公司相关部门
1:
工程部,资料频繁出错更改,导致后端工作做了很多无用功
2:
采购部,采购交期长期不准,交期达成率按订单计算每月都为0,严重影响生产计划和销售出货
3:
生产部,生产效率和品质一直得不到有效的提升
4:
PMC部,跟踪物料力度不够,工单关闭不及时
五:
20XX年工作计划
严格按照销售出货交期跟进采购物料交期和执行生产任务,确保交期达成率达到95%以上;
制定物料管控管理方案,严格控制物料,减少物料的浪费;
每月定期做工单结案,尽量做到做一个订单清一个订单;
每月定期整理仓库库存呆滞物料和不良品物料的处理,减少仓库物料的积压,合理利用仓库资源;
5:
跟进和协助改善提高生产效率和生产品质。
6:
PMC部门是走在公司前面的一个团队,是承上启下,沟通内外,协调左右推动公司朝着既定的目标前进的部门,PMC部门管理的好坏,对公司来说起着至关重要的作用,公司生产是否正常,客户订单是否能按时完成,货仓是否堆积物料都掌握在PMC的手里,所以和各部门之间一定要做到团结一致,强化自我工作意识,冷静处理各项事务,力求周全,准确,适度避免疏漏和差错,不断改进PMC部门对其他部门的支持能力,服务水平,力求取得更好的成绩。
20XX年1月13日
篇三:
PMC部年终工作总结
pmc部20XX年终总结
迟旧迎新,兔去龙来,我们即
将迎来新的一年。
回顾20XX年工作,是pmc部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的
一年。
虽然过去的一年有很多的亮点,取得了丰硕的成绩,但有部份工作也存在着不理想的
情况,例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间,现对过去的一年进行总结,是让我们借鉴20XX
年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引,为来年的工作打好桩铺
好路。
一、20XX年的改善大事记1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划,并在四部a组小范围的试点探索生产指令
系统的模式,并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开,在6月份全厂推行完毕2、3月pmc
部接手所有贴合的生产计划及生产安排,并开始主导试行仓库送料制,在6月份成功实行所
有贴合物料仓库送料制,贴合的夹料产能也从原来的平均18000y/天提升到平均27000y/天3、4月份开pmc部每月与车间制定延期/推期控制目标,每天将延期订单、推期订单以
总表形式汇总公布,并每周、月总结检讨4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数,对已完结订单余棉、余布及时清理。
及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨5、10月份计划员进驻碎料车间,并主导实行碎料棉仓库送料制6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组,并划入pmc部的编制。
合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能7、11月份开始对大货回布进行排期控制8、12月份pmc部开始对仓库的物料进行抽盘核盘,并且成功组织了人员对模具仓、辅
料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点,在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作
取得了较好的成绩
二、pmc部门日常工作总结
3月份开始推行生产指令系统后,pmc除给车间制定生产周计划外,还与车间班长/主任共同制定3天滚动精益计划,精益计划细化到每一条线的每一台机,并对每
天生产制定细化的生产目标,车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产,并根据精益计
划提前准备生产资料,节省了之前车间主任/班长安排生产的时间,但又能让车间上到主任下
到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品,大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安
排
计划员跟随精益生产的“跟流线”概念,配套三天精益计划,把车间生产的深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产,让车间能按照精益计划跟紧流线生产,使得车间生产效率达到最大化,为今年我们产能达到718万的新高做了铺垫
虽然精益计划推行到现在已9个月,但在检查维护方面的力度还不够,使得有部分车间对精益计划执行的不到位,有部分未有按照生产计划生产,使得车间有时会出现堆料的现象
1)于今年4月份开始,pmc部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标,与车间一道共同控制货期延期/推期的情况,对于控制目标未有达成的进行外罚,达标了的
给予达标奖励,从而使车间对货期更加的重视,对货期延期/推期的控制起到了一定的效果
2)在货期控制达到一定的效果后,9月份又重新制定了生产部货期管理规定,对延期除设立控制目标外,另对延期订单进行处以50元/单的罚款,使车间、计划员更加重视对货期的跟进
3)4月份起pmc部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单,让业务能及时了解异常订单,对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通,对于不能按期入库订单,进行提前与业务沟通,并协调双方认可的货期,使得急单的处理速度更加快速,减少了拖期的情况发生4)5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单,其它客户有需求时不定时进行对单,加强了与业务的货期交流,能及时了解更多的客户货期信息,加快了货期信息流通,更好的满足了客户货期
5)从以下全年货期达成情况可看出,经过一系列的方法控制和跟进后,整体货期趋势情况是向好的,从延期率逐步减少可看出,计划员基本上都能提前与业务协商调期,相比20XX年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步
a、从上表中可看出,还是有一些订单在延期,没能提前在车间那里获取到异常信息并与业务协商
b、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到,或回复处理不及时的情况c、计划员对异常货期的预见性不够,导致有些异常订单调期太晚的情况发生
a、6月份开始,pmc对前段节点严重超期订单特别挑出跟进,通报相关部门并追踪改善。
如批色ng2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理,并由李经理或牛哥亲自看色判断;
对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进,特殊订单由业务安排直接到客处批办b、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次,例如l/d、s/s办交货后如批复ng的话,给统计异常给到采购并追踪改善结果;
货前办批复推期统计给到业务作改善参照资料
c、11月开始,pmc根据h&
m客“快闪”组单货期急的特性,特别制定“h&
m特急预备单前段节点计划跟进表”,并进行特殊跟进,截止到现在接到的“h&
m快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货d、经过各部门的配合努力,批l/d、批s/s办,特别是批齐码办方面都有较大的改善,整体前段节点缩短了时间,给后段车间生产争取了更长的生产时间。
例如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下,也顺利按期出货
a、5月份开始物控除跟进物料到厂后,还跟进iqc的检验情况,并根据车间上线情况跟催iqc验布,把布料ng的信息及时通知采购并追踪特急返修,减少因布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布ng未及时退厂影响返修的时间,给生产提供方便减少了因欠料的生产异常b、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题,并追踪后续两天回料订单能否按期回,有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排,减少了车间断料停线的情况发生
a、前段节点还是有没有按照计划完成的,存在批复时间集中的情况,导致开货数量一时多、一时少的情况,不便于计划、车间安排生产b、与计划沟通不够及时,物料异常信息不能及时给到计划员及车间;
对于一些特急单的物料跟进没有做到特殊跟进
1)棉料控制方面,pmc部主要从以下三方面控制:
a、4月份开始对完结订单的进行核消,对多棉、余棉订单进行了及时清理,并每月进行月总结检讨,以下是20XX年对核消库存完结单转库存棉数量,自4月份有此方法控制开始,每月转库存棉的数量在逐步减少b、6月份开始由qa、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组,对无单存棉进行了清理,无单存棉也由原20XX年底的120XXy无单棉到20XX年年底约2500y左右,大大降低了原材料的浪费c、6月份开始,pmc有专人对回棉延期上线订单进行统计,并查实原因进行检讨,对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用,严格按照上线需求排棉上线,对暂不上线订单不安排回棉,这样就控制了库存积压太多棉的问题,减轻了库存管理的压力,避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。
以下是20XX年全年库存棉总量表,从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合
a、严格控制物料订购,1月份开始制定了《预订物料作业程序》,规范了业务预备库存的订购,对于每一预备订布的订单由业务组长签名,再由布料物控制进行综合评估确定订购多少数量,最终交由pmc主管审核确认订购,从而避免了订回来的物料不用或用不完情况b、控制回布料的时间,9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨,故在11月份开始对大货布料的回料时间进行控制,严格要求采购按照回料计划的时间回料,对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料c、3月份开对大货完结单进行核消,及清理出完结后有余布的订单,并安排转库存给到其它订单利用,避免了完结单余布一直h在仓库无人用的情况d、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理,对于小数量的白色、克色布料安排用来做办,或补数找近似布用掉,对于客减单、取消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉e、每月制定布料色号评估表,评估每个常用色的每月用量走势,以便于能更准确的预备布料,避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题,也加快了染厂的染布速度,而又能使订回来的布料能够消化掉经过以上方法的控制,20XX年pmc部在布料控制方面取得了较好的成绩,库存布总量由1月份的751677y降至12月份的473703y,库存1个月以上的布料由20XX年底的18万码降至20XX年12月份的96352y。
以下是20XX年全年库存布总量表(单位是y)
a、还有较多的挪用棉订单,增加了库存管理的难度b、
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