赛迪顾问中国国有企业发展战略性新兴产业内部控制战略研究Word格式.docx
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国家发展战略性新兴产业的宏伟规划为国有企业发展战略性新兴产业描绘了灿烂蓝图。
(二)发展历程
1、改革初期的起步阶段
改革初期,为摆脱高度集中的计划经济模式对生产力的禁锢,国家实行了一系列简政放权、提高企业生产经营自主性的措施,如党委领导下的厂长负责制、承包经营责任制、利润留成、盈亏包干等。
该阶段中,国家计划对企业的影响日渐减少,企业的自主经营权逐步扩大,原来依赖于国家有关规章制度的内部控制已经明显不能满足企业健康成长的需要,但制度改革与人们头脑中思维的变革存在距离,人们关注的焦点是企业经营权的下放和职工积极性的调动,很少有人注意到这一阶段企业内部控制建设与执行上的空白,忽视了内部控制的跟进和强化。
2、20世纪90年代后的初步实施阶段
进入20世纪90年代,党的十四大明确提出了全面建设社会主义市场经济的大思路,国有企业作为市场经济下的微观个体,面临着来自各方面的竞争与风险,一些企业开始关注内部控制的建设。
1999年10月,全国人大常委会颁布了《会计法》——我国第一部体现内部控制的法律;
2001年6月财政部颁布了《内部会计控制规范—基本规范(试行)和多个内部会计控制具体规范,明确了单位建立和完善内部会计控制体系的基本框架和要求,并要求以内部会计控制为主,同时兼顾与会计相关的控制。
3、2006年以来的全面推进阶段
美国《萨班斯法案》颁布后,在美国上市的企业都要按照该法案的要求制定并披露其内部控制的情况,进而推动一批在美国上市的中国企业按照COSO框架进一步完备了自身的内部控制系统。
同时,我国政府也开始加强对企业内部控制建设的推行力度,颁布和修订了一系列相关的法律法规,强调内部控制的重要性,要求企业建立相应的内部管理和内部控制制度。
2006年,国资委发布《中央企业全面风险管理指引》,促进中央企业建立健全风险管理长效机制,企业稳步发展,防止国有资产流失,保护投资者利益。
2008年以来,财政部等5部委联合陆续颁布了《企业内部控制基本规范》及配套指引,自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行,鼓励非上市的其他大中型企业执行。
财政部《内部控制规范体系实施中相关问题解释》的颁布进一步推动了上述规范体系的顺利实施。
(三)内部控制的特点
1、内部控制环境更加复杂
随着国有企业进军战略性新兴产业步伐的加快,对国有企业内部控制环境的要求也随之提高了。
控制环境的多元化与复杂化为国有企业战略性新兴产业的内部控制体系设计提出了更高的要求。
由于控制环境包括对内部控制制度的建立和实施有重大影响的各种因素,是推动企业发展的引擎,也是其它一切要素的核心与基础,因此控制环境方面存在的问题直接影响到内部控制其他因素的发展,也构成了影响中国国有企业内部控制发展的根本问题,应当引起企业的充分重视。
2、内部控制基础初步建立
国有企业进军战略性新兴产业时,企业的决策者比以往的行动更为审慎,例如,企业在投资环节的有效内部控制,将大大降低出现重复投资、低端建设的投资风险。
内部控制制度作为企业投资和运营管理的“护身符”,得到了国有企业领导者的关注。
多数企业发展战略性新兴产业时,其内部控制往往参照以往传统产业的管理方式而设置,或仅在其基础上进行了微调。
从长期来看,这种嫁接移植的做法并不能很好的契合到企业的新业务中,因此,国有企业战略性新兴产业的内部控制还不太成熟,其发展还有很多工作可以做的更为深入和细致。
3、内部控制以事后管理为主、事前和事中管理为辅助
国有企业在战略性新兴产业发展过程中,由于对业务未来发展的方向和重点把握还不太清楚,因此,风险管理工作仍处于起步阶段,具体表现上也主要以事后管理为主、事前和事中管理为辅。
随着企业对产业发展方向的进一步深入和熟悉,企业将利用相对有限的资源,着力发现并有效控制风险较高的领域,提升内部控制制度的建设和执行能力。
二、内控案例解读
(一)中国电力投资集团公司
1、企业概况
中国电力投资集团公司组建于2002年12月29日,注册资本金人民币120亿元。
中电投集团营业收入已突破千亿大关,完成发电量2515亿千瓦时、煤炭产量4297万吨、电解铝产量110万吨。
目前,中电投集团可控装机容量6000万千瓦,煤炭产能5015万吨,电解铝产能175.5万吨。
清洁能源比例30%,居五大发电集团首位。
资产总额3776亿元,资产分布在全国28个省、市、自治区及港、澳等地,拥有6家上市公司,拥有24个已建成的1000MW以上的大型电厂。
在进军战略性新兴产业领域,中电投集团也有了一系列具体动作。
例如,在2010年举行的280MW光伏特许权招标中,以最低上网电价报价包揽了此次招标的全部13个项目。
中电投在西安国家民用航天基地投资建设的1000兆瓦太阳能光伏电池项目,项目总投资50亿元,计划2010年试产,2015年前将实现总规模为1000兆瓦太阳能电池片和250兆瓦电池组件的生产建设。
2、企业内控管理策略
2008年10月16日,中电投集团公司召开了全面风险管理及内部控制体系建设启动电视电话会议。
集团领导当时就结合当前集团公司面临的形势,针对如何有效实施全面风险管理及内部控制体系建设工作强调了三个方面,一是要充分认识建设全面风险管理及内部控制体系的重要性和紧迫性;
二是通过建立和完善全面风险管理及内部控制体系,有效整合现有的管理体系,提升管控能力;
三是当前要切实做好的几项工作。
首先,各部门、各单位“一把手”要高度重视全面风险管理及内部控制体系工作,明确一个专职部门来组织实施这项工作;
第二要尽快落实相关的组织体系及人力资源配置工作;
第三要尽快形成有效的企业全面风险管理及内部控制的约束与激励机制;
第四要积极培育良好的全面风险管理及内部控制文化。
2010年6月25日,经过两年的努力工作,中电投集团风险管理及内部控制标准发布会在京召开。
发布会上发布了《风险管理及内部控制标准》,作为《标准》的配套文件,连同发布了《风险事件案例选编》及《员工纪律及利益冲突守则》。
《标准》以内部控制基础、风险管理框架、业务流程控制及风险评价标准四方面为总体构架,将企业治理结构、财务控制、业务控制三大主线融入贯穿其中,构建了包括流程设计、流程执行、绩效风险、风险发展趋势在内的四级综合评价指标体系,强化了以公司治理、战略发展及与利益相关方要求为主的控制环境。
《标准》具有全面适用性、内在逻辑性、广泛认同性、可操作性、强制约束性和突出强化控制环境六大特点。
3、评价与借鉴
中电投集团《风险管理及内部控制标准》最大特点是将管理要求量化和具体化,并提出了新内容和新要求,一是提出集团公司与主要利益相关方的关系;
二是提出了尊重个人;
三是提出了全新的管理基本规范;
四是提出利益冲突守则;
五是提出流程清单;
六是提出了23项主要业务流程;
七是提出了评价标准;
八是体现了风险事件案例库作用。
(二)中国移动通信集团公司
中国移动通信集团公司(简称“中国移动”)于2000年4月20日成立,注册资本518亿元人民币,资产规模超过万亿元人民币,拥有全球第一的网络和客户规模,由其控股的中国移动有限公司在国内31个省(自治区、直辖市)和香港特别行政区设立全资子公司,并在香港和纽约上市。
2011年列《财富》杂志世界500强87位,品牌价值位列全球电信品牌前列,成为全球最具创新力企业50强。
根据《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》,中国移动根据企业业务范围,涉及其中的新一代信息技术产业,具体为TD-LTE、物联网、云计算、三网融合、下一代互联网核心设备等五个方面。
中国移动从战略规划审计、公司治理、风险评估、战略实施控制和作业控制、人力资源控制、内部审计控制等6个方面加强内部控制。
中国移动具有信息化程度高、规模大、全程全网的特点,为了实现企业战略目标,在内部控制方面进行了一系列有益探索,如确立企业愿景和企业核心价值观,推行全面预算管理、收支两条线、财务集中管理、《萨班斯法案》的遵循性测试,开展基于风险的管理审计,实行经营业绩考评以及以人为本的绩效管理等,并先后提出业务和服务领先战略、高效低成本战略、全业务运营战略、移动互联网战略等企业战略。
自2002年起,中国移动开始开展运营审计,并取得了较好的效果。
审计内容包括:
(1)策略管理机制;
(2)核心业务流程;
(3)资源管理机制等等。
自2006年起,中国移动开始开展《萨班斯法案》404条款遵循性测试,涉及与财务报表相关的控制环节,主要关注公司层面控制、信息技术整体控制、业务流程层面控制。
中国移动为组织测试投入了大量成本,最终顺利通过测试。
审计委员会负责企业内部审计与外部审计的沟通工作,是对董事会负责的监督机构。
2008年,中国移动聘请审计公司在中国移动安徽公司和广东公司进行了内部审计的外部审阅,并公布对违反公司政策行为的惩戒。
SOX法案给中国移动在内部控制方面带来了挑战的同时也带来了机遇,完善内部控制对于企业的发展有着重要的作用。
在中国移动的改革中,使公司在内部控制管理效率与执行效力方面有了很大的进步,但是仍然存在一些问题。
面对中国移动及下属分支机构中在内部控制方面存在的问题,公司仍应该从人员、环境、信息系统等方面不断对其进行完善。
中国移动现在已经置身于国际资本市场的大舞台上,为了可以更好的与国际接轨,拥有完善的内部控制机制是必不可少。
(三)中国人民保险集团公司
金融企业可能并不直接参与战略性新产业的投资,但它们为相关企业提供的金融服务是战略性新兴产业发展中不可或缺的因素,金融系统的稳定有效运行是促进和保障战略性新兴产业快速发展的重要资源。
中国人民保险集团股份有限公司是一家综合性保险(金融)公司,注册资本为306亿元人民币。
目前旗下拥有人保财险、人保资产、人保健康、人保寿险、人保投资、华闻控股、人保资本、人保香港、中盛国际、中人经纪、中元经纪和人保物业等十余家专业子公司,经营范围涵盖财产保险、人寿保险、健康保险、资产管理、保险经纪、信托、基金等领域,形成了保险金融产业集群,在海内外具有深远影响力。
2010年5月至7月,国家审计署对中国人保集团及其所属6家子公司和18家分支机构截至2009年底的资产负债损益情况进行了审计,并对自2005年开始的有关情况进行了追溯审计,查处违规资金19.45亿元。
其中,经营管理中存在违规问题15.05亿元,包括违规承保4.12亿元。
针对上述审计内容,中国人保集团积极回应,直面问题现实、并强化整改落实。
先后共对负有相关责任的174人进行了严肃处理。
其中,涉及5个省分公司的相关案件已移交公安、纪检、监管机关进行调查处理,对2家省级分公司的一把手给予了解聘领导职务、免去党委书记的处理。
在本次审计过程中,中国人保采取“边审计、边整改”的工作措施,从集团组织领导到下属各子公司及其分支机构都予以高度重视。
同时自2010年四季度开始,中国人保对国家审计署审计之外的13家省级分公司开展合规性审计,自觉主动地进行全面检查和整改。
2010年6月,人保集团启动了“内控基本规范贯彻实施项目”。
2011年末,中国人保集团就该项目发布了《内部控制手册》、《内部控制评价手册》和动态风险导航图等项目成果。
《内部控制手册》对中国人保集团内控体系进行了全面梳理和规范;
《内部控制评价手册》明确了持续开展内控评价工作的原则、方法和步骤;
动态风险导航图对公司风险全貌进行展示并可自动更新,能够帮助管理层和专业部门清晰、全面、快速地把握风险状态,确定管理重点,有针对性地加强重点管控。
中国人保表示,两套手册和动态风险导航图等成果的发布和实施,实现了内控项目的知识转移,为集团统一的内控体系建设、运行、维护、更新和完善提供了指引,对促进合规经营、控制企业风险具有较强的现实意义。
2010年国家审计署对中国人保集团开展的审计活动为一方面查处了多项违规问题,另一方面也使中国人保集团更加重视内部控制与风险防范工作,促进其有针对性的解决资金运用的安全性和合规性问题、业务经营重大风险和长期风险化解问题、内控制度和管理制度执行有效性问题、精细化管理问题、IT系统建设问题。
中国人保集团“内控基本规范贯彻实施项目”是强化内部控制长效机制建设的重要举措,使用动态风险导航图等风险管理工具,这在国有保险金融集团中尚属首次。
项目成果的发布和实施,充分体现了中国人保集团对于贯彻实施内控规范、加强风险防范的重视,在行业内起到了一定的示范效果。
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