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a类为激情满怀、勇于任事,不仅能提高企业的生产效率,还使企业充满情趣的人,占20%,公司将给予大量的股票期权和晋升;
B类属于中间,这部分人约占70%,公司也会给予工资的提高;
c类为最差,这部人员约占10%,通常要受到解聘。
他们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为建立了一种绩效文化,在这种文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。
韩国KoLon商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。
通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类,然后再将任职资格表与部门和个人对应起来,并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标,制定个人任务分担表。
分担表中
明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成,使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识,并赋予绩效评价以客观性。
为了加强可接受性,除了年初制定任务分担表进行实施外,每年8月份在评价的基础上还进行一次修订,确保目标的可行性及可接受性。
篇二:
绩效考核国外研究状况
国外研究现状
国外的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利
用360度反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪
五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这
种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要
方法,到目前为止,已有成熟测评软件1500余种。
在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多
先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的
企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人
员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景
模拟测评等方法(主要偏向于定性分析),从国外引进并简单
修改的测评软件只有10余种。
这种情况说明我国企业对高
管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。
为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,
追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准
确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资源
管理方法的基础上,建立科学合理的、规范的考核指标体系,
把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行
全方位的、多维度的综合测评。
二、相关考核方法阐述
1.平衡记分卡法
美国管理学家Robert.S.Kaplan和david.P.norton研究了在传统绩效测
评方面处于领先地位的十二家企业,提出了平衡记分卡(BalancedScorecard),
这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的4个指标来观
察企业:
顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。
平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果),另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预浏),再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营
状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起
来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
2关健业绩指标法
KPi的精髓,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的
战略挂钩,其“关健”两字的含义即是指在某一阶段一个企
业战略上要解决的最主要的问题。
KPi考核是通过对工作绩
效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关健指标体
系,并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPi必须是衡量企业
战略实施效果的关健指标,其目的是建立一种机制,将企业
战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心
竞争力和持续地取得高效益。
3目标管理法
作为一种成熟的绩效考核模式,始于管理大师彼得·
得
鲁克的目标管理模式。
为了保证目标管理的成功,目标管理
应做到:
确立目标的程序必须准确、严格,以达成目标管理项
目的成功推行和完成。
()绩效管理应该关注计划而不是评价、关注沟通而不是表格、关注未来而
不是过去。
主要经理人员要对绩效管理进行重新定位,热切关注企业、经理和员工所需要的东西,要把绩效管理看作是保证员工成功的工具,认识到绩效管理的过
程实际是一种人与人之间进行沟通的过程。
绩效管理的真正目标是提高员工的士气和积极性,提升劳动生产率,提升员工团结一致向组织目标迈进。
关于绩效评价方法的研究James.m.conway认为工作往往具有多
面性,而不同的人观察到的方面也是不同的。
美国西方公司和沃
特-迪斯尼等公司已经采用多评估人方法(或称作360度评估)来评估员工的业
绩。
360度评估为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面
的信息,包括上司、同事、下属、客户等等。
这种方法的成功有赖于经理人
员对信息的使用和员工的诚实度
[20]
markEdwards等提出了有关360度评估的争论,认为尽管360度评估既可以为发展的用途服务,也可以为管理的用途服务,但多数企业在开始使用时往往只是为了管理的需要。
在评估过程中,员工可能会担心别人利用评估的机会联合对付他,而这种担心是可以
理解的。
如果企业在开始使用时只是为了发展的需要,那么,员工会逐渐习惯这种评估方式并认真参与
[21]
。
关于绩效评价流程的研究洛丝特通过对中小企业的具体案例分
析指出,为确保企业的成功,应当在三个层次上开发实施绩效管理。
在员工
的个人绩效问题上,指出个人绩效目标的制定重要是员工的参与,
而目标的设立必须有激励作用而不能象是一个限额。
只有员工自己认为绩效管理和自己的发展有关时,绩效考核才能真正起作用。
所以,必须建立一个促进绩效开发和不断进步的制度
[22]
篇三:
国内外绩效考核起源与发展
一、企业绩效考核的发展阶段
从管理科学萌芽开始,管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲,挖掘员工潜力,从而提高企业效益,实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究,纵观绩效考核的发展,分为以下四个阶段:
1、平均主义条件下的赏罚调剂。
完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价,对员工的赏罚金额相差不大,赏罚趋于平均,其主导思想在于报酬调剂。
企业特点为:
(1)企业主大权独揽;
(2)企业处于初创期;
(3)规模和人数较少;
(4)基本上没有科学管理理念。
2、主观评价,也叫模糊评价,主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”,实现报酬差异化,但没有形成量化统一的评价标准,企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价,从而确定获得报酬的多寡。
(1)企业有一定的层级结构和一定的授权;
(2)管理科学处于萌芽或导入阶段;
(3)粗放式管理。
3、“德能勤绩”评价,也叫公务员式的评价。
试图对一个人进行全面评价,在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段,具有一定的科学性与针对性,但指标旁杂,重点不突出。
(1)科学管理的探索与发展阶段;
(2)量化管理的萌芽阶段。
4、量化考核与目标考核(mBo)阶段。
通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化,以数据收集和计算的形式进行考核评价,为员工树立了工作业绩标干,有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。
但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系,指标过多干扰了我们主要努力的方向。
(1)精细化管理;
(2)企业对科学管理需求较旺;
(3)企业战略管理未形成体系。
5、基于KPi(KeyPerformanceindicator)的绩效考核。
通过分析职位(岗位)说明书,研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标,建立KPi指标库,指标数一般不超过10个。
再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。
指标设计精干、明析,重点突出,但职能部门之间的条块分割比较明显。
企业特点:
(1)较扎实的管理基础;
(2)科学管理深入人心。
6、BSc(Balanced-Scorecard)以战略为基础的绩效管理.90年代初,由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。
它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演,将战略(策略)目标最终落实到执行部门和个人。
指标清析的传递整个组织的战略,指标与指标之间联系非常紧密。
BSc是一种战略管理工具,因此更适合于团队绩效管理。
(1)具有先进的企业管理理念;
(2)完整、系统的战略管理体系。
绩效评价从诞生到现在,其方法与技术推陈出新,日新月异,上面介绍的是几种主要方法,除此之外还有利润(责任)中心、HU绩效考核等很多方法与技术,绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点,相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。
二、目前企业绩效评价存在的主要问题
新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现,绩效评价也不例外,目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面:
1、未与企业战略实施连结。
绩效指标未将战略目标层层分解到员工个,企业战略目标出现希释现象,员工出现与企业战略目标相违背的行为。
2、未与人力资源其它业务模块相连结。
将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。
3、直线部门参与不够。
将其视为人力资源部的事情,各级管理者没承担相应的责任。
4、未将个人绩效与团队绩效相结合。
个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异,对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良,只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。
5、绩效指标繁杂,重点不突出。
绩效考核最忌讳的是考核指标过多,面面俱到,指标过多必然影响权重的分配,使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中,再加上人的精力总是有限的,过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。
6、追求短期利益,忽视长期利益。
考核指标过度强调短期的财务指标,忽略或不重视企业经营安全指标,为企业的衰亡种下了祸根。
我们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少,实现利润要达到多少,很少听到经营安全指标,市场安全指标,内部管理方面的指标。
随着企业的迅速成长,管理问题成堆,公司最终由内耗走向衰落和消亡。
财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。
7、评价指标单一。
不分人员类别统一采用一套评价指标,看起来形式上整齐划一,实际上评价的征对性和效用性极差。
不同类型的员工有不同的素质模型,如研发人员重要素质是创新能力,生产人员强调的是技能,管理人员强调的是综合分析能力、自律等。
用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜,这样的评价不会产生积极的效果。
8、评价目的运用单一。
绩效评价仅用于奖金的分配,这也是绩效评价没有与人力资源其它功能模块综合运用产生的恶果。
因为要分配奖金,评价人在评价时容易走中间路线,“你好、我好,全都好”,做老好人;
另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺点与不足,这样对于改进公司与员工本人绩效都极为不利。
三、建立绩效评价体系的一般性原则
建立科学合理的绩效评价体系就要有效避免绩效评价存在的一些主要问题,建立绩效评价体系的一般性原则为:
1、从企业年度策略出发由上到下分解与推演考核指标,建立考核指标体系;
2、财务指标与非财务指标并重;
3、选取关键绩效指标(KPi);
4、将组织、团队与个人绩效管理相结合;
5、将业绩考核与个人成长性考核分离,个人成长性考核不与奖金挂构。
绩效评价是否能通过员工个人的绩效考核达到促进企业的业绩,实现企业与员工的双赢,其关键点在于:
(1)指标体系的建立是否科学;
(2)评价方法的选择是否得当。
四、绩效评价指标体系的建立
科学的指标体系是正确绩效评价的前提,没有这一前提就谈不上去正确评价。
指标体系的建立过程实际上是将企业总目标连结到个人,实现团队绩效和个人绩效良性互动的过程,指标分为企业一级指标、企业二级(部门)指标、企业三级(个人)
指标内容量化一是来源于直接的经营目标,如销售额、利润额等;
二是在经营目标的基础上通过全面预算得来的参考数据,如与经营目标匹配的成本、费用;
三是通过历史数据直接统计与分析,如人员流动率。
任何无法量化的指标都毫无考核意义,即使是无发用数字直接表示的指标也应用计划、方案、完成时间来管理。
五、绩效评价的评价方法
指标体系的建立为员工绩效评价奠定了良好的基础,但是没有与之相配套的评价方法绩效评价的良好初衷也会落空,评价结果很容易使人产生不公平感与不信任感。
绩效评价过程中常见的现象有:
1、标准理解的不一致出现的评价偏差;
2、评价中的放大效应:
评价人对被评价人所表现出来的优点印象深刻,出现“一俊遮百丑”的现象;
3、评价中的缩小效应:
评价人对被评价人所表现出来的缺点印象深刻,看不到被评价人的优点;
4、绩效评价缺少互动:
上级关起门来按评价标准对下级评价,不与被评价人进行沟通。
所有这些都使人对绩效评价结果产生强烈的不信任感,起不到员工激励的作用。
因此在员工绩效评价的过程中我们可以采用以下一些措施:
效价=目标×
价值
激励的程度大小取决于人希望得到什么,希望得到的东西对他来说的重要性如何,他得到的这种可能性有多大,即使这种东西对他来说很重要,但通过本人在怎么努力也无法获得,那么也不会产生丝毫的激励效果。
从上述理论我们可以得出这样的结论,要有效激励员工应遵循下列一些基本原则:
1、激励制度的设计应首先以员工基本生活资料和职业安全为出发点;
2、激励应针对不同层次的员工需求;
3、激励目标的设计应该是通过努力可以取得的。
六、绩效评价与员工激励的关系
员工激励实际上是通过资源分配从而使员工知道,达到企业预期的目标就会获得应有的报酬。
但有限的资源如何分配?
分配给谁?
这就涉及到绩效评价的问题,通过绩效评价我们可以衡量员工达成目标的程度,辨别谁是我们的骨干,谁阻碍企业发展。
管理学界著名的“20/80原则”讲的是企业业绩的80%是20%贡献的,因此辩识企业中的骨干是人力资源管理重要关注点,公司的资源应尽可能地向这些人倾斜。
如果没有绩效评价我们就无发实现资源分配,进而无法实现员工激励。
是不是绩效评价决定所有的激励要素分配呢?
并不尽然,如我们经常应用的不用金钱购买的“赞许”和表示赞许的肢体语言。
绩效评价决定的是企业中相对希缺的资源分配。
如果只有绩效评价又会出现什么样的现象呢?
绩效评价如果与员工激励制度脱节或激励制度不具有应有的激励功能,也就是绩效评价与员工的需求不相关或关系不大,那么这样的绩效评价不会引起员工的重视,只会是一种流于形式的摆设。
因此绩效评价与员工激励关系可以理解为:
1、它们是相辅相成的有机统一体;
2、绩效评价是员工激励的前提,没有绩效评级也不可能存在有效的员工激励;
3、员工激励是绩效评价的保证,没有员工激励,绩效评价就失去了存在的意义。
另外,处罚、奖职、降薪是不是激励呢?
实际上它们也是一种激励手段,是相对于升职、升薪等正激励的负激励,我们把它看成负数。
我们在实际工作中用得比较多的是正激励,负激励我们也会运用,但在运用时必须慎之又慎。
七、激励机制的设计
1、建立基于能力的薪酬体系,这是分配的核心问题。
基于能力的薪酬体系是指以员工具备的知识、技能而给予的报酬,它是在这样一种假设的基础上产生的:
具有相应知识和技能的人会做出相应的绩效。
也就是对绩效的潜在可能性支付报酬,至于是不是真的能做出这样的业绩,做出多少业绩,要通过绩效评价结果验证,进而确定员工实际取得的报酬。
这样做的好处在于企业首先承认员工所具备的潜在能力,使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬。
众所周知,从日本起源的年功序列工资制在80年代以前,也就是重视工作经验的年代,对员工起到了良好的激励作用,但在知识经济时代,这种薪酬制度失去了原来的风光,为众人所苟病,原因在于这种制度下论资排辈严重,有才能的年青人受到压制,能力得不到施展。
设计具有竞争力的薪酬水平与薪酬结构。
根据公司规模、市场薪酬水平、行业薪酬水平确定企业总体薪酬水平,采用一定的人力资源技术确定企业中不通职级的薪酬水平,如通行的25P、50P、75P方法。
即使企业资源实在有限,对于骨干人才也应提供具竞争力的报酬。
薪酬的结构设计合理也会体现明显的竞争力与激励作用。
激励的手段是满足员工的需求,薪酬结构中应包括哪些内容,哪些内容是员工需要的?
这也是我们应考虑的问题。
在薪酬设计时,我们可以通过员工调查获得数据进行排序,有根据的选择,这样的结构必然是员工想要的。
报酬结构中除开固定部分(保健作用)外还应有浮动部分(激励作用),浮动部分与绩效评价挂钩。
为了激发员工的主人翁热情和关心公司的长远发展,有条件的公司还可实行员工持股计划(ESP)和股票期权计划(ES0P),通过绩效评价获得的点数确定员工分配的份额。
2、设计自助式福利包
福利也有激励作用就看你怎样去设计它,当今的社会越来越强调个性化服务、订制服务,员工的需求多种多样,统一的福利项目显然无法最大限度的满足员工的需求。
因此我们在设计福利项目时应提供个性化服务,可以开列包含诸多项目的福利菜单,员工通过绩效评价获得的点数在菜单上购买自己喜好的福利项目,就象我们吃自助餐一样。
这样员工的需求得到了最大限度的满足,就自然会产生激励作用。
3、培训,为员工打造金饭碗
生活在知识更新加速和充斥着强烈竞争气息的年代,我们,尤其是软件、信息、电子行业的从业人员经常会问自己:
明天的早餐在哪里?
答案只有一个:
在培训里。
企业的培训分为两个层面,一是员工职位知识更新培训,以使员工在职位上做出更出色的业绩,需要培训的内容可以通过绩效评价获得;
二是为员工今后发展提供动力的培训,它要与员工的志趣和发展方向相结合(职业生涯规划相结合)。
培训在现代企业中已成为留住员工的利器。
PG(宝洁)在跨国企业中的工资来说是比较低的,但为什么还有那么多人驱之若骛呢?
就其原因是PG能在培训方面花“血本”。
4、为骨干员工进行职业生涯规划
一个人看不到前途或看到自己的前途已到尽头,很自然就会没有动力。
人力资源管理者要想避免这种情况的过早出现,首先就要修建职业发展跑道,其次是要结合员工的个性、特长和喜好同员工一道规划发展方向(当然最好是与公司的发展相吻合),树立目标。
员工始终看到前方有目标招手自然就会自我激励。
5、适度授权和扩大工作内容
在工作中我们会发现这样的情况:
以前非常优秀的员工现在做同样的工作,为何绩效低下,还屡有抱怨?
通过分析发现,并不是能力的问题也不是报酬的问题,而是做同样工作太久的问题,这样的员工喜好承担更大的责任,喜好面对挑战,喜欢接触新事物,因此最好的激励方法就是给予一定的权限或扩大工作内容,充分发挥其性格特点与能力,满足其成就感。
6、其它一些激励技巧(引自《水煮三国》,20XX年7月第一版,作者:
成君忆)
(1)及时的表扬、奖励:
作为管理者,你可以四处转转,这里一句夸奖,那里一局表扬,就能使员工非常高兴;
(2)表示关怀:
当领导开始关系部属的个人生活时,马上就会和他形成某种特殊的关系,这种关系,不仅可以让部属不要钱而多干活,甚至在关键时能使他们去勇敢地从事异常艰巨的任务;
(3)具有特殊意义的礼物:
生日贺卡、蛋稿,总裁签署的慰问信,员工子女的生日礼物等;
(4)颁发奖状:
树立榜样,榜样的力量无穷;
(5)和员工共尽午餐;
(6)给员工自己制订工作目标的机会;
(7)鼓励他们的现身精神;
(8)策划员工之间的竞争。
激励员工的方法与手段多种多样,企业与领导不同,运用的激励方法也不同,没有什么是最好的,只有能最大限度满足员工的需求,最符合企业文化,才是最好的。
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