项目管理课程设计汽车生产流程再造Word格式文档下载.docx
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有比较成熟的操作技术人们的购买力在上升
内因
外因
管理上的落后社会生产效率普遍在提高
技术工人的惰性来自竞争者的威胁
(不愿改变过去的操作环境)潜在进入者的威胁
没有自己的研发团队
THREAT
WEAKNESS
消极
1.3项目工作范围
为了方便对于项目的内容有个简单的了解,对于项目工作范围,我们做了一下项目分解表;
前期调研
行业效率水平
工人的操作效率水平以及技术设备状况
可以改进的生产流程步骤
方案设计
做出优化的流程图以及工艺图册
设定技术性能以及质检的标准
将方案计划交付给管理层与工人
生产流程组合
调试
引进先进设备与技术
购买需要材料进行生产线组合优化
进行生产优化的测试与改进
配套工程
生产车间的防火、装饰等相关工作
与设备操作有关的配电,程控等系统安装
项目分解表
1.4组织规划及团队建设
1.4.1项目团队
1 工作岗位责任分析
工作岗位责任分析的目的是为了更好地了解项目目的与项目涉及的工作内容,该项目的目标是优化汽车线的生产流程、进行内部的流程再造,涉及的工作包括:
前期的调研与分析,后期的方案设计与设备安装改进等。
根据项目的目标,项目组设置了9个岗位:
项目经理、项目经理助理、技术总工程师、技术装配员、资源调度、质量控制、人事管理、零件管理、项目验收小组。
2 团队成员和组织结构图
本项目团队的组建采用项目性的组织结构,项目经理可以完全控制所有的资
源,上下沟通便捷,快速决策与反应,同时,这个项目独立于其他工作单独运行,所有的工作都不会受到外界条件的干扰。
团队成员包括:
柳晓妹、徐龙理、郭洪震、胡江红、潘家召。
此外,由经验丰富的程铁信老师担任项目顾问,组织结构图如下。
1.4.2项目组织结构图
职能分配
为了使项目的每一项具体工作分配到责任者,在上述工作基础之上形成了职能分配表
职能分配表
职位
职能
责任人
项目经理
负责项目全生命周期的资源配置和协调;
对项目总体目标及三重约束进行协调与科学决策;
全面负责项目的计划、组织、指挥、协调和控制
刘晓妹
项目顾问
对项目进展情况及过程中出现的问题进行指导
程铁信
项目助理
&
文案
辅助项目经理对项目进行协调、控制;
负责项目文档资料的制作和管理
徐龙理
技术
总工程师
负责前期的调研和数据分析并在此基础上改进方案;
完成技术文件的编制;
根据技术员工的能力和特点对其进行工作任务分配;
拟定生产流程优化方案,进行设备装配技术指导
郭洪震
质量控制
负责监理项目各个阶段的进度和质量,向经理报告数据
对成果型技术方案进行检验;
对购置的设备及各种材料进行验收
胡江红
潘家召
资源调度
制定资源调度制度,制作资源使用安排表;
与本单位设备管理人员以及财务部协调合作,控制项目费用;
负责项目组的资源与费用协调,
按时记录资源与费用的实际情况
零件管理
负责设备的安装以及零件材料的使用管理;
详细记录设备零件的装卸以及损失情况;
人事管理
对项目组的工作进度进行督促,考核;
进行工作实际与计划的绩效分析;
帮助其他成员赶进作业
技术员
按照技术总工程师的安排选择并装配零件;
协助技术总工程师完成方案数据的分析;
生产线组合以及调试改进等工作;
完成生产线配套工程安装的工作
项目组全体
项目验收小组
对项目交付的技术成果进行验收测试;
对项目完成的工作情况进行验收总结;
项目里程碑计划
为了保证生产流程再造项目取得成功,根据项目的特点首先编制项目里程碑计划,作为下一步编制项目进度计划的依据,同时也作为项目进度控制的关键点和依据之一。
生产流程再造项目里程碑计划表
序号
里程碑事件
交付成果
完成时间
1
工艺流程设计
工艺流程设计图
2003年3月24日
2
设备验收
生产设备验收合格
2003年7月17日
3
生产线组合
生产线的完成于检验合格
2003年9月19日
编制依据:
项目目标要求和工作范围;
合同工期三年半;
大型工程项目建设经验。
编制的方法和步骤:
应用头脑风暴法,通过团队讨论确定该项目的里程碑事件;
采用倒排工期法编制里程碑计划。
二、项目工作分解结构
针对该项目实施要求及重大里程碑计划对项目实施过程进行工作分解,分解后工作用工作分解结构图任务描述表进行表达,对工作进行编码,分析各项工作之间的相互关系。
生产流程再造项目工作分解结构图
2.1项目进度计划编制
网络图:
甘特图
详细甘特图
三、项目人力资源计划
3.1工程师:
3.2管理人员:
3.3工人:
3.4技术人员:
人力济源任务分配状况表
根据资源可用性分析中可以得知,在项目进行的全过程中,各个人力资源在各阶段的使用状况都不一样。
因此,在安排人力资源上,采取实时性措施,需要时再调用。
4、项目费用分解
根据人力资源使用计划和项目分解结构表及甘特图,可以画出费用分布图。
通过图形,可以明确的反应项目费用的需求状况,使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源,需要多少资源,以便提前做好安排,同时对费用的支付情况事也有一个初步的预算安排,到什么时候需要多少费用,到每个时间点为止,总共计划支付多少费用,通过这个图形可以准确的进行计算。
费用估算的目的:
对工程总体的合理估算,为后期工程施工中对进度,费用的变化,提供对比依据,根据变化加以判断,跟踪及时调整,控制预算支出.
Ø
费用估算的依据:
工作分解结构,资源需求计划,资源价格,工作延续时间.
费用估算方法:
本项目采用自下而上法,依据图纸中各项工作的工程量,及人力资源计划,资源价格,工作延续时间,分别列出各项工作的预算费用,并汇总.预留出施工中不可预见费.
4.1预算成本报表
4.2成本:
4.3现金流报表:
4.4项目成本费用控制:
4.4.1实际任务表:
4.4.2跟踪甘特图:
4.4.3比较基准预算成本报表:
4.4.4挣得值分析:
4.4.5分析报表:
根据跟踪进度看到实际的工作进度和目标进度进行比较,可以看出实际的进度要比目标进度延期(除非工作日以外)6天。
挣得值分析费用偏差Vc=BCWP-ACWP<
0项目处于超支状态进度偏差Vs=BCWP-BCWS<
0项目进度落后。
针对进度问题采取措施:
经过分析,拖后的原因有工艺流程图设计任务的艰巨和工程师自身的原因以及受到假期的影响。
经过研究分析决定通过缩短关键路线的工期,以保证项目按时完工。
考虑到关键路线之间的联系,决定将“设备采购压缩到7天”。
除此之外还要加强质量管理控制。
五、完善进度方案:
5.1优化任务表:
5.2完善优化后跟踪甘特图:
六、项目质量控制与执行(Projectqualitycontrolandexecution)
在全面社会的推动下,企业中所有部门,所有组织,所有人员都以产品质量为核心,把专业技术,管理技术,数理统计技术集合在一起,建立起一套科学严密高效的质量保证体系,控制生产过程中影响质量的因素,以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
6.1质量管理组建(Qualitymanagementtoform)
1.质量体系的的建立
总质量师——项目经理成员——公司各部门的主管人员
质量管理人员办公地点设在工程技术部。
2.在质量管理体系中,质量方针强调:
以国家为标准,技术不断创新,严密监控安装过程,管理过程持续改进;
质量目标强调:
工作有依据,考核凭数据。
3.质量体系文件
质量手册:
质量体系文件及质量要求
程序文件:
完成过程和活动的文件;
技术文件:
相关标准和规范;
作业指导说明书:
详细的活动说明、要求;
质量记录:
客观记录
4.质量保障体系
确定质量目标的资源、过程和职责,以保证质量体系的有效运行
5.质量意识培训
适时提供质量意识的培训,使员工能充分理解质量工作的重要性,并在工作中给予中给予支持和配合。
6.2质量管理内容(Qualitymanagementcontent)
1 强烈地关注顾客。
从现在和未来的角度来看,顾客已成为企业的衣食父母。
“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。
全面质量管理注重顾客价值,其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场,创造价值的关键”。
为此,全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中,即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想,不但要生产物美价廉的产品,而且要为顾客做好服务工作,最终让顾客放心满意。
2 坚持不断地改进。
PQCE是一种永远不能满足的承诺,“非常好”还是不够,质量总能得到改进,“没有最好,只有更好”。
在这种观念的指导下,企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性,确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。
3
改进组织中每项工作的质量。
PQCE采用广义的质量定义。
它不仅与最终产品有关,并且还与组织如何交货,如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。
4
精确地度量。
PQCE采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量,然后与标准和基准进
行比较以发现问题,追踪问题的根源,从而达到消除问题、提高品质的目的。
向员工授权。
PQCE吸收生产线上的工人加入改进过程,广泛地采用团队形式作为授载体,依靠团队发现和解决问题。
质量控制一般分为四个阶段:
第一个阶段称为计划阶段,又叫P阶段(Plan)
这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等,摸清用户对产品质量的要求,确定质量政策、质量目标和质量计划等。
第二个阶段为执行阶段,又称D阶段(Do)
这个阶段是实施P阶段所规定的内容,如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。
第三个阶段为检查阶段,又称C阶段(Check)。
这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后,检查执行情况,是否符合计划的预期结果。
第四个阶段为处理阶段,又称A阶段(Action)。
这个阶段主要是根据检查结果,采取相应的措施。
PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序,这四个阶段大体可分为八个步骤(如图)。
PDCA循环管理的特点:
(1)PDCA循环工作程序的四个阶段,
顺序进行,组成一个大圈。
(2)每个部门、小组都有自己的PDCA
循环,并都成为企业大循环中的小循环。
(3)阶梯式上升,循环前进。
6.3影响质量因素检测与管理(Factorsinfluencingthequalityofdetectionandmanagement)
本设计中主要从5W1E方面来看看在产品从采购原材料到生产、销售、服务整个生产流程中存在的影响质量问题的各个因素以及它们是怎样影响的,企业应当如何应对。
5W1E是Why、What、Where、When、Who和Environment五个英文单词的第一个字母的缩写,反映了造成产品质量波动的6个因素:
(1)Why:
为何----为什么要做?
为什么要如此做(有没有更好的办法)?
(做这项工作的原因或理由)
(2)What:
何事----什么事?
做什么?
准备什么?
(即明确工作的内容和要达成的目标)
(3)Where:
何处----在何处着手进行最好?
在哪里做?
(工作发生的地点)?
(4)When:
何时----什么时候开始?
什么时候完成?
什么时候检查?
(时间)
(5)Who:
何人----谁去做?
(由谁来承担、执行?
)谁负责?
谁来完成?
(参加人、负责)
(6)Environment--工作地的温度、湿度、照明和清洁条件(环境)
以下从采购、库存、生产、检验和维护五个方面来具体分析这六个因素对产品质量的影响,以及如何解决这些影响:
1 采购
产品要好,首先就是要选择物美价廉的原材料,如何取得优良的原材料,最重要的工作就是慎选供应商,而且一经选定,应本着互惠互利原则,加以辅导,善待供方。
选择好的供应商,应主要从采购部和质管部两个部门分析。
采购部要保证重要原材料采购合格率100%,同时加强对供方的管理,对供方进行动态管理,严把质量关。
对供方供货建立专门档案,每年进行一次评估,及时淘汰更新供方名单。
每三个月进行一次分类整理,每半年进行一次统计分析,找出差距,制定改善方案。
而质管部则要加强质量管理教育和技能训练,确保检验登记和技能满足岗位要求;
对重要原材料严格进货检验制度,严防漏检,严格按标准进行判断,用随机抽样代替百分比抽样的不合理性。
定时的及时统计,运用图表等工
具进行趋势分析,并制定更改目标。
同时企业必须加强对采购的监管力度,防止某些采购人员为了一己私利而不顾原材料质量进行采购。
所以为了限制这些采购员的不法行为,必须在原材料进库之前进行检验,该检验员需登记经自己检验的产品,防止责任互推。
该检验过程主要是控制不让不合格原料进行物料仓库,同时也是评价供方原材料质量状况的主要信息来源,在检验项目上应根据自身条件确定,对重要的检测项目如公司不能具备该检测能力时,应定期送检或由供方提供相应的检测报告,以证明其产品质量达到和符合有关的技术标准要求。
2 库存
库存是企业为了应对意外事故所进行的必要储备,也是生产和销售环节的缓冲带,适当的库存可以规避因原材料供应不足或产品滞销所带来的不良影响。
在仓库里既有原材料、半成品又有成品。
但在材料管理的方面,由于公司没有完善的储存制度,导致成品和半成品及原材料放置不当,不仅仅损害了成品的外观,也对原材料和半成品造成影响,同时由于对材料储存环境没有相应的控制,当湿度过大影响材料时,没有及时采取措施进行控制,致使部分材料不能使用。
所以针对此现象,我们可以采取以下几种措施:
(1)对成品和半成品及原材料分开放置并做好标记
(2)仓库管理人员要定期检查仓库的环境,保证仓库不会影响到材料质量仓库管理人员要每天填写库存报告,责任落实到人。
3 生产
生产环节是一个将原料进行整合形成新产品的过程,也是企业取得利润的凭借。
但在实际的生产过程中,生产的铁心柱质量波动较大,质量参差不齐;
在加工时,底座表面粗糙度不够,达不到生产参数要求。
设备由于日常维护和加工强度等原因,容易出现故障,一旦出现故障整个生产线就会受到影响,导致整个生产计划延后,无法及时交货。
而且生产过程中有一部分产品已经生产好,但是还是放在生产线上。
生产现场人员流动较大,在一些情况下,很容易会碰撞到已生产好的产品,这对于产品质量的管理就存在隐患。
生产过程中,生产者没有处在质量管理人员的监控之下,生产过程中没有定时巡视检查。
无法及时发现有些质量问题的产品和操作不当的人员。
工序交接时没有质量检查,产品从上道工序到下道工序交接时没有检查,直接交接,这样,整个生产过程的质量无法得到有力的保障。
在生产前没有进行预检,就不能防止可能出现的偏差所造成的质量事故。
没有成品保护质量检查,在生产过程中,有些工序已经完成,有些工序尚在进行,却没有对以完成的成品采取保护措施,就可能在生产过程中造成损伤,影响质量。
为了解决以上问题,要做到以下几点:
(1)、制定操作标准
必须对作业流程、作业方法和作业条件首先加以规定,使之标准化,其目的:
①将工作累积下来的技术、经验保留于操作标准中,防止因有技术经验的人员流动而使技术流失。
②作为操作人员训练用,易于实施和保持品质稳定。
③实施标准化操作,易于追查不合格的原因,实施标准化操作后,遇有质量异常情况发生时,可依据作业标准逐步追究,可在最短时间内找到不良原因之所在。
操作标准系以规范公司的生产活动而定,也是防止质量不稳定最有效的工具,也可以说是公司内各项规范中最为重要的技术资料。
因此,应特别重视,并付诸实施有了操作标准员工就必须按照标准行事,不得随意的较减少操作程序,减少因此而造成的质量问题。
(2)、过程控制与关键点控制
对产品过程进行控制是质量管理的核心,一般的过程控制是指进料以后到成品控制以前这中间的生产质量控制。
其目的是:
①在生产中及时发现不合格,采取措施,可防止大量不合格发生。
②针对质量的异常波动,在作业过程中加以检验防止不合格的产生,如检查作业流程是否变动,操作员对作业标准是否了解,机器设备是否正常,作业条件有无变动等。
③通过过程控制的实施,不让不合格流入下一工序。
(3)管理部门应当及时的监督工作场地,并在现场规划一个成品安全区域,
禁止不相关人员进入,来保障产品质
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