企业文化诊断精选多篇文档格式.docx

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4、员工在必要时由所属上级带头，努力取得相关部门管理人员的支持，协商共同解决经营中出现的问题；

5、若员工染上疾病或家庭出现非主观原因的困难，企业会尽量伸出援助之手，体现关爱之情；

6、员工都踊跃投稿到企业内部刊物和墙报栏，体现积极的参与和关切企业文化建设；

7、现有一套相互交谈和鼓励方案，以加强企业各员工之间的沟通；

8、企业在合适的地方让员工清晰理解并在自律、自重、自爱的基础上体验行动的励志标语；

9、某部门或生产现场发生工作事故或其他事件时，其他部门会不约而同地尽其所能给予援助；

10、员工都乐意参与企业文化设施的管理，实行轮换制方式兼顾图书室值班工作。

在文本元素方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：

1、企业有一套较完善的招聘、考核、录用、任命的管理文本和合同制度，以衡量和具体指引操作过程；

2、在内部人事管理方面，有一套员工晋升、调职、降职、辞退的制度和具体细化准则；

3、在职能职责管理方面，有一套适合于管理配置和职、权、责、利范围的文本；

4、在体现员工劳动回报方面，有一套切合实际的薪酬福利制度和工作补贴细则；

5、在时段与过程的管理中，有一套行之有效的员工考核（考勤、病事假、行政奖惩、绩效）管理制度；

6、在确认员工教育训练方面，有一套入职培训和外培学习制度，以体现企业重视员工素质；

7、在档案资料管理方面，有一套关于员工培训、绩效考评、人事档案的管理制度和查阅、审批程序；

8、在企业提案与沟通方面，有一套合适的企业合理化建议提案制度和企业工作会议制度；

9、在日常行政事务中，有一套关于打印，领用办公用品，使用印鉴、印章和出差、出车等相关审批权限制度；

10、在劳动卫生保障和安全方面，有一套劳动作业安全规程、维护企业财产设施规程和落实三级防火管理常设制度。

在文化传承方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：

1、企业文化传承已从无形提升到有形、从有形深化到无形的相互承接关系之中，并成为个性文化的开端；

2、通过对合适的想象、主题、价值、角色、形象和行动等方法的选择，策划实施的进程；

3、以企业文化理念为核心，实现从精神到物质、员工到社会、客户到社会的多赢局面；

4、企业在致力于稳定团队的同时，寻找调动员工心智与激发情智、发掘才智的方法；

5、在演练过程中，强调企业必须承担社会责任，让员工和企业结成齐心协力的“共同体”；

6、在培训过程中，人的能力的激活在于企业优秀文化的传承，价值体现在员工的业绩和效益上；

7、企业把经营战略与理念紧密联系起来，形成企业经营思想和运营目标，也是沟通客户的标杆；

8、通过对员工的心智培养，营造个性化行为要诀和构建于客户互动及沟通的平台；

9、通过文本资源演练，达至潜移默化地激发员工工作热情和调动其积极性的目的；

10、通过文化传承，使企业从内在到整体、从团队合作到个人能力，逐步体现“企业人”的特征和个性。

在行为意识方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：

1、管理人员时常检讨如何才能得到下属和员工的信赖，并争取在行动中改善关系；

2、管理人员所采取的态度、行为和方法，能让下属和员工感到开明和公平；

3、对下属和员工的需求或意见不会以暧昧或回避的方式回答或推脱，会做出符合实际的回应；

4、管理人员懂得指导下属和员工建立彼此的信赖和能动关系，并持续改善合作的态度；

5、管理人员会把握实际情况并辅以传、帮、带为行动指南，不会让下属和员工不知所措或难堪；

6、发生问题时，管理人员不会将责任或处理工作推诿别人，而是主动承担和努力去解决问题；

7、管理人员善于扮演教练、辅导者和传授人等不同的角色，让下属和员工感到真实和具有亲和力；

8、确认与相关部门的协作、联络、商议等事项，管理人员会基于客观事实和文本基础上实行；

9、凡推行新的规章制度和操作指引，都会在广而告知的情形下让下属和员工清晰明白后才执行；

10、员工都经过合适的培训和学习，按照员工手册的礼仪、礼貌和友善用语建立同事间相互尊重的关系。

第二篇：

企业文化诊断报告企业文化诊断报告

一、病症

一是一些企业为了塑造自身的“文化形象”，在脱离企业经营管理实际的情况下“总结”了一套“经营理念”或“企业精神”。

由于这些“理念”或“精神”根本不被员工认可，因此这种“企业文化”实际上成为一种脱离企业实际的空谈。

虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。

二是一些企业以为企业文化一经建立便可"

长治久安”，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。

实际上，企业文化同样有“好”与“不好”之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。

二．病因分析

我们认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，对于企业经营的文化只是“文化”，而不能称之为“企业文化”，更不是本企业的“企业文化”。

与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起“共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的"

企业文化”是一种消极的文化。

企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想、信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。

同时它又是构成团结、和谐的人际关系的基础。

然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。

创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出“创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难”的感叹。

三、建议对策

1.差别化策略

有特色的企业文化才有生命力。

而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。

企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。

具有不可模仿性。

例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。

民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别

于其他企业的文化特征。

2.塑造名牌企业形象策略

名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。

企业形象是企业的无形资产。

许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。

例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。

对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但要生存，就必须如此。

3.企业家现代化策略

企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。

从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。

但中国的民营企业家整体素质都不高，“土老板”企业家数量很多，这制约了企业的发展。

企业家的作用在民企中很重要的。

他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。

知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。

日本人说，代表日本左右脸的是丰田和松下，因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧十分不开的。

要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。

4.立足自身，借鉴学习策略

企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。

古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。

海尔的“真诚到永远”“有缺点的产品就是废品”。

ibm的“ibm就是服务”等都值得民企学习。

民企在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。

第三篇：

企业文化诊断问卷2019级人力资源管理2班

组员：

温禹佳（49）陈宇星（48）刘燕（32）傅江（28）

企业文化诊断调查问卷

女士们、先生们：

大家好！

以下是关于本公司一份企业文化的调查问卷，旨在了解企业组织文化的现状，据此进行科学的分析，并为企业文化建设提供合理的依据。

因此，您的真实回答对本次调研非常重要。

此问卷是不记名的，并且填写的内容是保密的，希望您在填写时不要有任何顾虑，如实、完整的作答。

谢谢您的合作！

第一部分您的基本信息

1、您的性别□男□女

2、您的年龄□25岁以下□26—30岁

□31—40岁□41—50岁

□51—60岁□60岁以上

3、您的最终学历□专科以下（含专科）□本科

□研究生□研究生以上

4、您的工作经验□5年以下（含5年）□5—10（含10年）□10—15年（含15年）□15年以上

5、您所在的部门（）（填写在括号内）

第二部分诊断问卷

1、您对公司战略目标了解如何？

□非常了解□了解□一般□模糊□不了解

2、您对公司的发展历程了解如何？

3、您认为公司的产品及竞争力如何？

□非常强□强□一般□弱□很弱

4、您觉得公司制度如何？

□很好□好□一般□差□很差

5、您认为公司企业文化体系完善是否

□非常号□好□一般□不好□很不好

6、您觉得公司娱乐活动开展如何？

□很好□好□一般□差□很差

7、您认为公司员工参与管理的情况如何？

□非常好□好□一般□差□很差

8、您觉得公司氛围怎样？

□很活跃□活跃□一般□不活跃□很不活跃

9、您觉得公司新产品的研发速度如何?

□非常迅速□迅速□一般□不迅速□很不迅速

10、您觉得公司是否鼓励员工创新并给与适当的支持与帮助？

□十分鼓励□鼓励□一般□不鼓励□很不鼓励

11、您觉得公司员工在创新的过程中受到阻力的情况如何？

□很少□少□一般□多□很多

12、您觉得公司的团队合作精神如何？

□很好□好□一般□差□很差

13、您觉得公司开展工作以团队形式的频率如何？

□经常□偶尔□一般□从不

14、您觉得领导人是哪种类型的？

□权威式□参与式□民主式□混合式□其他

15、您觉得领导采纳基层员工频率如何？

□十分迅速□很迅速□一般□慢□很慢

16、领导如何对待犯错误的员工？

□及时提醒并提供方法□及时指出□置之不理□批评员工

17、您觉得公司员工授予权力，并能自己进行决策如何？

□很好□好□一般□差□很差

18、您觉得上级考虑下属的观点和建议如何？

□非常好□好□一般□差□很差

19、在公司，您个人认为企业发展如何?

□非常好□好□一般□差□很差

20、您觉得公司制定长期的目标、发展方向如何？

21、您是否愿意与您的同事分享您的经验，技能等？

□非常愿意□愿意□一般□不愿意□非常不愿意

19、员工间发生分歧时，解决方案能否取得共赢的局面？

□都能□大部分能□基本能□有时不能□基本不能

20、您公司部门间的困难能否及时、有效的协调？

22、客户的意见能否及时、高效的反映到相关部门？

21、您觉得公司对客户的需求了解情况如何？

22、您觉得客户的意见能否会经常影响相关部门的决策？

□经常会□会□一般□偶尔会□从不

23、您觉得公司的客户满意度对产品和服务的最终评价标准影响多大？

□很大□大□一般□不大□没影响

24、您是否同意在公司里强调客观标准，习惯用数据和事实说话？

□非常同意□同意□一般□不同意□极不同意

25、您觉得公司的绩效、薪酬管理办法如何？

能否提高员工的工作热情？

□很好□好□一般□不好□很不好

26、您觉得同意公司收入差距能否很好地反映业绩水平的高低？

27、您认为公司在追求利润的同时，是否同意应该重视自己的社会责任和企业形象？

28、您是否同意公司在关注自身企业的同时并能为当地的社会进步与发展贡献力量□非常同意□同意□一般□不同意□极不同意

29、您对公司的经营理念了解如何？

并作适当的说明。

30、您认为公司过去成功的关键有哪些？

3、您认为公司想要实现自己的使命，可以在哪些方面改善？

第四篇：

企业文化诊断模型企业文化诊断模型

企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。

人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。

目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。

企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。

企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。

基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。

国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。

美国学者denison的“denison企业文化模型”有其独到之处。

它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。

它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：

应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。

应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。

一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。

应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。

愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。

应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。

该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。

维度一：

员工参与——提升个人能力、增强认同感以及责任感

1．授权——个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。

授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。

2．团队合作——提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。

3．个人能力的提升——组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。

维度二：

一致性——对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同

1．核心价值观——组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。

2．一致性——在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。

3．合作和配合——不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。

维度三：

应变能力——将组织外部环境的需求转变为行动的能力

1．创新——组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。

2．关注客户需求——组织了解客户的需要，做出相应的对策。

关注客户体现了组织行为以满足客户需要为导向的程度。

3．学习的组织——组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力的机会。

维度四：

愿景及目标——组织发展的长远而有意义的方向

1．愿景——组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。

2．战略发展目标和方向——组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。

明确的战略定位清晰地表明了组织的目标，并且使每个员工明了努力的方向。

3．具体目标——清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。

该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业

绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。

企业文化与经营业绩的关系无庸质疑。

当代中国企业越来越认识到企业文化对企业经营业绩的重要性。

海尔集团、联想集团等著名企业都投入很大精力建设其独特的企业文化。

但企业文化建设并不是简单意味着组织一两次文化活动、职业技能比赛，或者cis策划。

企业文化包含的内容中消研认为在denison的“denison企业文化模型”中进行了综合、全面的概括，为中国的企业文化研究者们提供了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。

第五篇：

企业的企业文化诊断方案企业的企业文化诊断方案

企业诊断是假设企业是一个生命体，研究企业生命体生存和发展一般规律，从而为企业健康的预防、治疗和预后做铺垫。

一般来说，企业沿着一定目标建立并实施经营活动，具有独立的财产，并且逐渐建立一定组织制度和组织结构。

法律上企业往往赋予与自然人相类似的地位，以特定的身份开展经营活动，享受相应的权利，并承担一定的义务。

在现实社会企业也将向人一样面临各种生存问题。

通过企业管理层—大脑的思考指定经营策略及方法，通过企业成员的共同努力，从而实现企业目标。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

各层次需要的基本含义如下：

生理上的需要，是人类维持自身生存的最基本要求，如果这些需要任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。

换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。

在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。

马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。

安全上的需要。

这是人类要求对以下事物的需求。

马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。

当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。

情感和归属的需要。

这一层次包括对以下事物的需求。

人人都希望得到相互的关系和照顾。

感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。

尊重的需要。

该层次包括对以下事物的需求。

人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。

尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。

内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。

总之，内部尊重就是人的自尊。

外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。

马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。

自我实现的需要是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。

也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。

马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。

自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。

假如将企业成长划分成五个阶段，那么企业在成长的各个阶段同样会遇到各个层次需求问题。

从企业年幼期的生存危及一直到企业成熟期的如何确立企业核心竞争力。

企业处于年幼期，根据马斯诺的需求层次理论，同样可以将企业成长过程分成五个阶段。

企业第一阶段即年幼阶段，业如何解决生存危机将是企业的首要问题。

第二阶段，企业已经具备一定经济实力，但随着快速企业扩充而来的内部秩序混乱也影响企业发展。

第三阶段企业已经开始规范，但是企业将遭遇战略制定和计划失控的危险。

第四阶段企业将出现滞涨难题。

第五阶段，此时企业家将如何自我实现成为可能，企业如何解决核心竞争力，并且长期在市场是具备长效抗风险能力。

企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。

这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。

有

些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。

总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。

根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：

组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。

“丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院的著名教授丹尼尔.丹尼森创建的，该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。

丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：

适应性、使命、参与性和一致性。

参与性:

涉及员工的工作