组织行为学Word格式文档下载.docx
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深层动作:
就是按照表达规则修改内在的真实情感。
如卫生保健品供应商努力增加对病人的真正同情就属于深层动作。
——处理情绪感受
4、情感事件理论(AET)
员工对于所发生的事情产生情绪反应,进而,这些反应又影响他们的工作绩效和满意度。
该理论指出情绪是对工作环境中的事件的反应。
该理论告诉我们两点重要的信息:
1、情绪对于我们理解员工的行为具有重要价值;
2、员工和管理人员不能忽视情绪和起源事件,即使它们看上去微不足道,但它们会积聚起来。
工作环境
●工作特征
●工作要求
●情绪劳动的要求
个人气质
●人格
●心境
工作满意度
情绪反应
●积极
●消极
工作事件
●日常苦难事件
●日常令人振奋的事情
工作绩效
→
5、群体发展的阶段
(一)五阶段模型
特点:
群体的发展过程遵循着五个明显的阶段:
形成阶段→震荡阶段→规范阶段→执行阶段→解体阶段。
形成阶段:
以群体在目的、结构、领导方面存在着大量的不确定性为特点。
震荡阶段:
这是一个突显内部冲突的阶段。
此时群体成员虽然接受了群体的存在,但却抵制群体对个体所施加的控制。
规范阶段:
群体进一步发展了密切的群内关系,同时也表现了内聚力。
这时成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。
执行阶段:
群体的主要精力从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。
对于临时群体,还存在解体阶段:
群体为解散做好准备。
该模型存在的问题:
1、群体的各个发展阶段之间也并非泾渭分明,有时几个阶段还可能同时并存;
2、它忽视了组织所处的背景。
(2)间断——平衡模型(用于有明确截止日期的临时群体)
它们拥有自己独特的活动(或不活动)序列:
(1)成员的第一次会议决定了群体的发展方向;
(2)第一阶段的群体活动依惯性进行;
(3)第一阶段结束时,群体会发生一次巨大转变,这次转变正好发生于群体生命周期的中间阶段;
(4)这次转变会激起群体内的重大变革;
(5)转变之后,群体第二个阶段的活动又会依惯性进行;
(6)群体最后一次会议的特点是,显著加快活动速度。
该模型的特点是:
群体长期以来依据惯性运行,其中只有一次短暂的变革时期。
这一时期的到来,主要是由于群体成员意识到他们完成任务的最后期限和由此产生的紧迫感。
它主要局限在临时性的任务群体上,成员要在有限的时间段里完成工作。
六、群体与个体
1、群体决策的优缺点
2、群体决策效果:
就准确性而言,通常情况下,群体中判断最准确的成员决策的准确性要高于群体决策,而群体决策的准确性又高于群体中普通个体决策的准确性;
但就速度而言,个体决策更占优势;
如果你认为创造性更重要,那么群体决策比个体决策更有效;
如果你的标准是最终方案的可能接受性,群体决策可能更重好。
3、群体决策效率:
群体决策在效率方面的优势,毕竟是例外情况。
一般情况下群体不如个体效率高。
因此,在决定是否采用群体决策时,应该权衡一下群体决策在效果上的优势能否超过它在效率上的损失。
七、群体思维与群体偏移
1、群体思维:
指的是这样一种情境,由于群体中从众压力的影响,严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不收欢迎的观点。
2、群体偏移:
指的是这样一种情况,在讨论备选方案、进行决策的过程中,群体成员倾向于放大自己的立场或观点。
在某些情况下,谨慎态度占了上风,形成了保守偏移。
但是,更多时候群体容易想冒险偏移。
八、团队的类型
1、问题解决团队:
由来自同一部门的5—12名计时工组成,他们每周用几个小时的时间来会面,讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
2、自我管理团队:
通常由10—15人组成,队员之间或者是工作业绩息息相关,或者是从事相互依赖性的工作。
他们的责任范围包括:
计划和安排工作日程;
给各成员分配工作任务;
总体把握工作的步调;
作出操作层面的决策;
对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
3、交叉功能团队:
由来自同一等级但不同工作领域的员工组成,他们为了完成一项任务而共同工作。
交叉功能团队可以成为一种有效的方式,它使组织内部(甚至是组织之间)不同领域的员工交流信息,激发人们采用新办法解决问题,并使人们共同合作完成复杂的项目。
4、虚拟团队:
是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来,以实现一个共同目标的工作团队。
虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的所有工作——分享信息、做出决策和完成任务。
虚拟团队与面对面活动的团队之间的差异:
(1)缺少副言语和非言语线索;
(2)有限的社会背景;
(3)克服时间限制和空间限制的能力。
九、工作设计
工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
也就是说,工作设计是一个根据组织及员工个人需要,规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。
工作设计的包括的变量有工作自由度和自主性、使用不同技能和才能的机会、完成具有整体性和完整性任务或生产的能力、负责对他人有重要影响的任务或工程等。
一十、沟通的过程
发送者——编码——信息——通道——解码——接受者——噪音——反馈
十一、沟通方向
1、自上而下的沟通
在群体或组织中,从一个水平向另一个更低水平进行沟通,如管理者对于下属的沟通。
2、自下而上的沟通
在群体或组织中从低水平流向高水平的沟通,如意见箱、员工态度调查等。
3、水平沟通
同一工作群体的成员之间、不同工作群体但同一层级的成员之间、同一层级的管理者之间或任何等级相同的人员之间的沟通。
十二、小群体网络
轮式结构有利于领导者的出现;
如果你注重的是成员的满意度,则全通道结构最佳;
如果你认为精确性最重要,则链式结构最佳。
十三、领导的基本观点
领导的定义:
指引和影响个体、群体或组织在一定的条件下,实现某种目标的行动过程。
(一)特质理论:
认为领导者的特性是生而具有的,生而不具有这种领导特质的人就不能当领导。
(二)行为理论:
密歇根大学的研究群体也将领导行为划分为两个维度,称之为员工导向和生产导向。
员工导向的领导者重视人际关系,他们总会考虑到下属的需要,并承认人与人之间的不同。
生产导向的领导者更强调工作的技术或任务事项,主要关心的是群体任务的完成情况,并把群体成员视为达到目标的手段。
行为理论所的欠缺是,对影响成功与失败的情境因素的考虑。
(三)权变理论
第一、
领导的有效性依赖于情境因素;
第二、这些情境条件可以被分离出来。
在分离主要的情景变量中,一些做法被证明比另一些做法更为成功,也因此而获得了广泛认可,我们主要介绍其中的5种:
1.费德勒模型
费德勒认为领导风格是与生俱来的,个人不可能改变自己的风格区适应变化的情境。
他指出有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配:
与下属相互作用的领导者的风格;
情境对领导者的控制和影响程度。
(1)确定领导风格:
设计最难共事者问卷(LPC)以测量个体是关系取向型或任务取向型
(2)界定情境
领导者----成员关系:
领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。
任务结构:
工作任务的程序化程度(即结构化或非结构化)。
岗位权力:
领导者所拥有的权力变量的影响程度。
(3)领导者与情境的匹配
任务取向的领导者在高和低控制的情境中干得最好,而关系取向的领导者在中等控制的情境中干得最好。
个人的领导风格是稳定不变的,因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径:
要么替换领导者以适应情境,要么改变情境。
2.赫塞——布兰德的情境领导理论
是一个重视下属的权变理论。
最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。
确认了4种具体的领导风格:
指示(高任务---低关系):
领导者定义角色,告诉下属干什么、怎么干等,强调指导性行为。
推销(高任务---高关系):
领导者同时提供指导性行为与支持性行为
参与(低任务---高关系):
领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通
授权(低任务---低关系):
领导者提供极少的指导或支持
3.领导者---成员交换理论
由于时间压力,领导者与下属中的少数人建立了特殊关系,这少数人称为圈内人。
在领导者和某一下属发生相互作用初期,领导者就暗自将其划入圈内或圈外,并且这种关系会相对稳固,不随时间的推移而改变。
领导者通过对那些他们是否想要与之有密切关系的人的奖惩来实现领导者——成员交换理论。
主要结论:
(1)下属的工作是结构化的,则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。
(2)对于能力强或经验丰富的下属,指导式的领导可能被视为多余的。
(3)内控型下属对参与型领导更为满意,而外控型下属对指导式领导更为满意。
5.领导者---参与模型
弗罗姆和耶顿提出的,该模型讲领导行为与参与决策联系在一起,它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列规则,以确定参与决策的类型和程度。
15、领袖魅力型领导
1、社会学家马克思.韦伯是第一个提出领袖魅力的领导学者。
2、在组织行为学中,罗伯特.豪斯是第一个思考领袖魅力型领导的研究人员。
3、领袖魅力型领导都有一个愿景:
他们愿意为了实现这个愿景而进行个人冒险;
他们对下属的需要十分敏感;
他们的行为表现超乎常规。
4、领袖魅力的关键特点:
(1)愿景规划及清晰表达。
他们拥有一个愿景规划(表述一个理想化的目标),其中勾勒出来的未来比现状更美好。
他们能使用其他人易于理解的语言清晰的阐述这种愿景的重要性。
(2)个人冒险。
他们敢冒风险,不惜高成本,并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲。
(3)环境敏感性。
他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估。
(4)对下属需要的敏感性。
他们对他人的能力有深刻的了解,并对他人的需要与情感作出回应。
(5)反传统的行为。
他们作出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。
16、变革型领导
1、交易型领导者:
通过澄清工作角色与任务要求,来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。
2、变革性领导者:
鼓励下属为了组织利益而超越自身利益,并对下属产生超乎寻常的深远影响。
17、群体中的权力:
结盟
1、结盟:
针对某一件事而建立一个非正式的群体联系,以获得积极的效果。
2、在什么样的情况下会产生结盟?
(1)获得影响力的最自然方式是成为掌权者,因此,那些想得到权力的人会努力建立个人权力的基础。
但在多数情况下这样做很困难,风险很高,代价太大,而成功的可能性又很小。
在这种情况下,人们可以采取这样的努力,进行两人或多人的结盟。
(2)只要规模达到足以实施必要的权力来实现自己的目的时就可以产生结盟。
(3)如果组织中的工作任务和资源彼此依赖、相互交织,那么组织中联盟的数量会更多。
(4)在一个群体中,工作任务的常规化越强,结盟的可能性就越大。
十八、印象管理
定义:
试图控制他人对自己形成的印象的过程。
在政治背景下,印象管理有助于使利益的分配对自己有利
并不是所有的人都重视印象管理。
高自我监控者倾向于印象管理
印象管理技术
从众:
赞同别人的观点以获得他的认可
借口:
解释造成困境的原因,降低他人对事态严重性程度的估计
道歉:
主动承担不良事件的责任,及时求得谅解
自我推销:
突出自己最有利的品质,忽略自己的不足,引起人们对自己成就的注意
吹捧:
赞扬别人的优点,使别人觉得自己有眼力,讨人喜欢
施惠:
为别人做些好事以获得他人的认可与好感
拉关系:
通过管理与自己有关的人或事的信息,来加强或保护自己的形象
19、冲突过程
冲突管理中常用的处理方法
二十、谈判策略
谈判特点
分配谈判
综合谈判
目标
获得尽可能多的“蛋糕”
把“蛋糕”做大,使双方满意
动机
零和
双赢
焦点
立场(在这个问题上不能偏离这点)
利益(你能解释一下为什么这个问题对你这么重要吗?
)
利益
相互对立
相互融合或一致
信息共享
低(信息共享会让另一方占优势)
高(信息共享可以让双方找到满足各自利益的方式)
关系的持续时间
短期
长期
服务对象
本方利益为先
双方利益为先
二十一、第十六章组织结构的基础
三种常用的组织设计:
简单结构型组织的最大特点在于组织简单、部门化程度低、管理幅度宽,全力集中在一个人手中,正规化程度较低。
简单结构是一种扁平的组织结构形式,通常只有两三个垂直层次。
这种结构优势在于简单易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。
其弱点主要在于,除了小型组织以外,其他类型的组织很难维持。
这种组织形势由于低正规化和高集权化,因而导致上层的信息负荷过重,难以适应组织的扩展需要。
官僚结构最关键的概念是标准化,它的特点是
(1)通过职务专门化,制定非常正规的制度和规则;
(2)以职能部门划分工作任务;
(3)实行集权式决策,管理幅度较窄;
(4)通过命令链进行经营决策,来维持日常的组织运营顺利进行。
优点:
这个结构的优势在于,能够高效地进行标准化活动操作,把同类专家配置在同一个职能部门,能够实现规模效应,成员也有更多的机会与自己的同事进行兴趣相投的交流,对中低层管理者的要求较低,因此可以节约成本;
规章制度在组织中的渗透在某种程度上使管理人员处理问题比较容易。
缺点:
工作专门化导致了各个部门之间的冲突,职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上;
另一个问题是缺乏灵活性,成员面临他们熟悉的问题,而且这个问题解决办法已有程序性的规定时,这种结构的效力才能发挥出来。
这些使得这种结构对外界环境变化的反应较慢,并压抑了成员的创造性和积极性。
矩阵结构实质上是对两种部门化形式(职能部门化和产品部门化)的融合。
职能部门化的主要优势在于把同类专家组织在一起,使各部门内部可以实现资源的共享。
其主要不足在于,要协调好部门内专家的关系,否则难以完成任务。
产品部门化的特点在于有利于专家的协调。
矩阵结构最明显的特点是突破了命令统一性的限制。
矩阵结构组织中的员工有两个上司,即职能部门经理和产品项目经理,因此,其命令链是双重的。
矩阵结构型组织的优势在于,在组织的各种活动比较复杂,又相互依存时,它有助于各种活动的协调。
同时,矩阵式结构有利于对专业人员进行高效配置。
矩阵式组织的主要不足在于,它会带来混乱,使组织增生争权夺利的倾向,并给员工带来较大的压力。
命令统一性消除后,模糊性就大大增强了,这样就容易导致冲突。
混乱和模糊还可能播下争权夺利的种子。
官僚组织通过制定工作规则而减少了权力斗争的可能性。
而在矩阵组织中,这些规则富有弹性,因此只能部门主管和生产部门主管之间的斗争就不可避免。
二十二、组织文化
指组织成员共有的一套意义共享的体系,它使组织独具特色,区别于去其他组织。
二十三、360度评估
优势:
(1)全面考核;
(2)更容易得到受评者的认可;
(3)有利于促进成员间的沟通和互动;
(4)提高团队的凝聚力和工作效率。
(1)劳民伤财;
(2)容易造成人际关系矛盾;
(3)降低人力资源部门和高管的威信。
二十四、卢因的三步模型
二十五、如何缓解工作压力
1、个人的解决途径:
实行时间管理技术、增强体育锻炼、进行放松训练以及扩大社会支持网络。
2、组织的解决途径:
改进人员甄选和工作安置过程;
设置现实可行的目标;
对工作进行重新设计;
增强员工的参与程度;
加强组织内部的沟通;
为员工提供轮流休假以及设立公司的健康项目。
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- 组织 行为学