战略管理运行体系的构建文档格式.docx

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　　要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？

没有核心能力，何谈战略竞争力？

因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！

只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

　　目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！

为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？

”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。

究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？

企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

　　而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。

要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。

否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

　　在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：

战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。

战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

　　战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。

　　二、战略管理建设与实施过程

　　战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。

一般说来，战略管理包含四个关键要素

　　战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位；

　　战略选择-战略制定、评价和选择；

　　战略实施-采取措施发挥战略作用；

　　战略评价和调整-检验战略的有效性。

　　1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

　　战略分析包括三个主要方面：

其一，确定企业的使命和目标。

它们是企业战略制定和评估的依据。

其二，外部环境分析。

战略分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

其三，内部条件分析。

战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；

还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

　　2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

　　首先需要制定战略选择方案。

在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。

企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

　　第二步是评估战略备选方案。

评估备选方案通常使用两个标准：

一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；

二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。

需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。

此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

　　第三步是选择战略。

即最终的战略决策，确定准备实施的战略。

如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法

　　根据企业目标选择战略。

企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

　　聘请外部机构。

聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

　　提交上级管理部门审批。

对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

　　最后是战略政策和计划。

制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

　　3、战略实施就是将战略转化为行动。

　　主要涉及以下一些问题：

如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；

为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；

为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；

如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

　　4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

　　战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。

包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。

一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。

另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。

当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

　　三、战略管理体系的构建与职能

　　首先应说明和区分战略管理和经营管理。

战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。

企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。

由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。

　　由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。

企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。

　　战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。

　　战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。

战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。

目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

　　战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。

毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。

目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。

这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；

另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。

企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

　　战略情报职能不同于企业经营信息管理。

战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。

针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。

战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括

　　如果企业要定战略，首先必须要有目标，没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。

从目标一走到目标二，中间需要战略。

在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：

一是做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；

二是为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；

三是到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；

四是何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；

五是谁去做，就是到底该由谁去执行任务；

六是怎么做，这是完成目标的最后一步。