龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法Word格式.docx
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总裁
•CE0
董事会
G4
高级副总裁
•资深的集团执行董事;
或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升
G3
副总裁
•资深的集团综合职能负责人(原则上管理多职能条线);
或资深的超大型地区地产负责人
董事长和CEO
G2
总经理
•成熟的集团职能负责人;
或成熟的中大型地区地产负责人
G1
•初次任职(1-3年内)的集团职能负责人;
或初次任职(1-3年内)的地区地产负责人;
或中小型地区地产负责人
5.管理序列:
5.1.序列定义及等级细分:
管理序列的人员除了业务管理职责之外,还包括组织及人员管理(不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等),费用管理(团队预算和费用)。
属于管理序列的人员,其任职的岗位必须是管理岗位。
管理岗位应有常设下级岗位。
管理序列的职业等级细分如下:
M10
常务
副总经理
成为高管序列的储备人员,现任:
•资深的大型地区核心职能负责人
•资深的超大型综合体项目负责人
•资深的集团职能中心负责人
•具备强烈的“事业心”,有承担“无限责任”的心态;
有集团视角,有全国地域灵活性
•对设立方向承担75%以上的责任;
是地区公司或集团职能战略的参与制订者;
能够推动公司层面的复杂变革
•能创建组织体系,能吸引和培养M8/P10及以上人才,是稳定可靠的文化管理者
•是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者
个例
M9
常务副总经理/副总经理
•资深的大中型地区核心职能负责人
•一阶段公司原则上不设此级别
•个别人可能成为高管序列的储备人员(常务副总经理)
•有“事业心”,“无功就是过”;
有区域内的地域灵活性,“说调就能调”
•是稳定可靠的文化管理者;
能吸引和培养M5/P8及以上人才,
•M8>
=2年,且最近1次年底绩效B+或A;
•或优秀外聘人员在M8>
=1年,且最近1次年底绩效A。
M8
•资深的地区职能负责人
•资深的大型综合体项目负责人
•有“事业心”,“无功就是过”
•对设立方向承担2/3以上的责任;
是地区公司或集团职能战略的参与制订者,所辖工作领域的策略制订者
•经验能力上可横向补岗,“说搬就搬”;
有跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量的有竞争力的经验和视角(同等价值的外部经验也可考虑)
•是稳定可靠的组织管理者,并正在向领导者转化;
能吸引和培养M5/P8及以上人才
•能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革
•M7绩效持续B及以上,且最近1次年底绩效+潜力为2或1(素质能力及经验要求符合是核心条件)
M7
•资深的小型地区职能负责人
•成熟的大中型地区职能负责人
•成熟的大型综合体项目负责人
•成熟的集团职能中心负责人
•“责任心”+“上进心”向“事业心”转化
善用内外部资源;
能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作
•在某领域可独当一面,开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角;
原则上需要在M5/P8及以上不同岗位横向调动任职(同等价值的外部经验也可考虑)
•M6>
=2年,且最近1次年底绩效B+或A;
•或已地域灵活在M6岗位为公司作出了>
=1年贡献,且最近1次年底绩效B+或A;
•或优秀外聘人员M6>
M6
总监
•成熟的地区职能负责人
•成熟的项目负责人
•资深的大型地区职能模块负责人
•“上进心“是核心要求,出现问题没有借口
•自觉与战略链接;
对设立方向承担50%以上的责任,能够在方向、原则指导下独立工作;
•能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面;
是关键业务突破的实现者
•是稳定可靠的人员管理者,能发展和任用不同风格的人;
能吸引和培养M2/P6及以上人才
•善用内外部资源;
•M5>
=1年,且最近1次年底绩效B+或A;
•或已地域灵活在M5岗位为公司作出了>
=1年贡献,且最近2次绩效B及以上;
•或优秀外聘人员M5>
=0.5年,且最近1次年底绩效A。
M5
•胜任的地区职能负责人
•胜任的项目负责人
•胜任的集团职能中心负责人
•成熟的多项目职能负责人
•成熟的中大型地区公司职能模块负责人
•成熟的复杂大型项目职能负责人
•“上进心”是核心要求,出现问题没有借口
•能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面
•是稳定可靠的人员管理者;
•能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作
•M4级>
=0.5年,且最近1次绩效B及以上,且最近1次年底绩效+潜力为2或1(素质能力及经验要求符合是核心条件)
M4
高级经理
•新任的中大地区职能负责人
•新任的项目负责人
•胜任的多项目职能负责人
•胜任的复杂大项目职能负责人
•胜任的中大型地区公司职能模块负责人
•“有借口”向“没借口”过渡
•是稳定的人员管理者,能够吸引和培养M1/P4及以上的人才
•能够带领团队系统性解决问题,达成可持续的结果
•能顺畅进行跨职能或跨项目的协作
•M3>
•或已地域灵活在M3岗位为公司作出了>
•或优秀外聘人员M3>
M3
•新任的中小公司职能负责人
•新任的中大型公司职能模块负责人
•胜任的项目职能负责人
•胜任的小型地区公司职能模块负责人
•正在成为稳定的人员管理者
•能够理解公司战略中不同条目内在关系,对设立方向承担1/3的责任
•M2>
•或已地域灵活在M2为公司作出了>
•或优秀外聘人员M2>
M2
经理
•新任的项目职能负责人
•新任的小型地区公司职能模块负责人
•具备基本的人员管理能力
•能够了解并阐述战略,对设立方向承担1/3的责任
•能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动
•具有本职能领域内跨模块的视角
•M1>
•或优秀外聘人员M1>
M1
•发展性任用的项目职能负责人
•新任的后台支持性职能模块负责人
•人员管理新手上路
•能够了解并阐述战略,对设立方向承担20%的责任
/
5.2.职级晋升管理
●管理序列的职级晋升,统一在每年的2月1日和8月1日生效。
●非PMO人员晋升到M1/M2/M3/M4,由地区公司PMO提名,经过地区人力资源规划会讨论,由地区公司总经理决策。
●晋升到M5/M6/M7,以及PMO人员的晋升,由地区公司人员由地区公司总经理提名,集团总部人员由集团职能总经理提名,经过集团人力资源规划会讨论,由集团CEO决策。
●晋升到M8/M9,在晋升决议前提前3个月,地区公司人员由地区公司总经理提名,集团对应的职能总经理联名推荐;
集团总部人员由集团职能总经理提名;
经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后,由董事长决策。
●晋升到M10,由人力资源总经理和CEO联名推荐,董事长决策。
●不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升,需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
6.专业序列:
6.1.序列定义及等级细分:
专业序列的人员通过自我工作来完成目标,他们往往拥有一定的专业知识,接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导(绩效管理、职业发展等)。
专业序列的人员一般没有直接下级,但可以承担入职引导人职责,辅导其他员工,管理分供方人员。
专业序列的职业等级细分如下:
P11
集团首席
•行业本业务领域技术方向的把握者和引领者,在业界有极高的威信及知名度,已经成为“一个腕儿”
•是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者
P10
总**师
**高级总监
•本业务领域技术方向的指导者,在业界有一定的威信及知名度
•能将本领域相关技术思路“串”成“串”
•可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者
P9
**总监
•集团内本业务领域的专业领军人物,在集团有很高的威信,能总结和传递知识,是方法论高手
•能引领集团某一职能的方向,引入新工具,不断对本职能体系进行改善和流程优化
•P8>
=2年,2年内绩效持续B及以上,且最近1次年底绩效B+或A;
•或优秀外聘人员P8>
P8
•集团内本业务领域的技术核心,独挡一面的专业黑带,在集团有一定的威信
•基于实践总结方法论,贡献于集团层面的制度和体系建设
•能解决集团层面的重大专业问题,是疑难问题的被咨询对象
•P7>
•或优秀外聘人员P7>
P7
**高级经理
•区域范围内本专业的技术骨干
•能成功带出徒弟,能凝聚小团队
•能在实践中总结方法论,包括工具、流程、模板
•能甄别、吸附乙方资源,并管理棘手的乙方
•P6>
•或优秀外聘人员P6>
P6
**经理
•稳定可靠的创造性执行者,常有亮点
•向专业黑带过渡,且具有职能内跨模块的视角
•形成并分享知识沉淀
•基层专业技术骨干,独立工作,只在最复杂的情况下接受指导
•能有效管理乙方资源和人员
•P5>
=1年,1年内绩效持续B及以上,且最近1次年底绩效为B+或A;
•或优秀外聘人员在P5>
P5
**主管
•稳定可靠的创造性执行者,能独立解决复杂问题,接受最低限度指导
•操心+上进心,善于求助和找资源
•能与公司内跨职能同事顺畅有效协作,能主导与外部人员的复杂合作
•P4>
•或优秀外聘人员在P4>
P4
•使用标准流程来分析可能的解决方案,接受适度水平的指导和指示
•能与公司内跨职能同事顺畅有效协作,能主导与外部人员的合作
•操心+上进心,善于举手提问
•P3>
•或优秀外聘人员在P3>
P3
**师/专员/文员等
•在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执行
•能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作
•操心是核心要求
•P2>
•或优秀外聘人员在P2>
P2
•在适度的监督下按照建议的程序操作执行
•能与工作相关的同事及外部人员有效协作
•P1>
•或优秀外聘人员在P1>
P1
•需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作
•能与工作相关的同事有效协作
6.2.职级晋升管理:
●专业序列的职级晋升,统一在每年的2月1日和8月1日生效。
●晋升到P2/P3/P4/P5/P6/P7,由地区公司PMO提名,经过地区人力资源规划会讨论,由地区公司总经理决策。
●晋升到P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名,集团总部人员由集团职能总经理提名,经过集团人力资源规划会讨论,由集团CEO决策。
●晋升到P10,在晋升决议前提前3个月,地区公司人员由地区公司总经理提名,集团对应的职能总经理联名推荐;
●晋升到P11,由人力资源总经理和CEO联名推荐,董事长决策。
●不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升,需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
7.销售序列
7.1.序列定义及等级细分
销售序列的人员通过导入和劝说客户,推荐龙湖的产品,实现销售。
销售序列的职业等级细分如下:
S7
高级销售主管/高级渠道主管
在团队中有个人影响力和号召力,具备个人魅力;
营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨;
有较强的跨部门组织协调能力,善于争取和利用各方资源;
具备较强的项目策划能力。
S7需经过S6职级晋升上来。
S6
销售主管/渠道主管/金牌置业顾问/金牌渠道专员/见习主管
具备基本的项目策划能力。
集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。
S5
黑带置业顾问/黑带渠道专员/见习主管
地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆;
能够沉淀并在团队中传递销售知识,由自己能卖房子过渡到帮助别人卖房子;
可以独立处理棘手的问题,或在文化引导、售场管理等方面有持续可靠的表现。
S4
资深置业顾问/资深渠道专员/见习主管
原则上绽放入职时间不低于一年;
是团队的业绩骨干,原则上综合排名持续保持在项目前30%;
知识半径再次扩大,尤其在跨职能的专业知识方面;
S3
高级置业顾问/高级渠道专员/见习主管
原则上绽放入职时间不低于半年;
是团队中稳定的业绩贡献者,原则上综合排名持续保持在项目前50%;
熟练掌握专业知识;
有一定的销售技巧;
初步具备客户和市场视角,知识半径比S3有所扩大;
可以从事一些兼岗工作。
S2
置业顾问/渠道专员/见习主管
可以独立开展销售/渠道工作,原则上综合排名持续保持在项目前70%;
了解、熟悉专业知识(如销售流程、法律法规等);
认同龙湖的企业文化,认同房地产行业及销售的职业特点;
转正不是晋级的必要时点,主要看是否符合以上几条要求。
S1
置业顾问/渠道专员
原则上所有绽放生的入职定级都为S1;
个别应届毕业研究生可以入职定级为S2级。
7.2职级晋升管理
●销售序列的职级调整(晋升/降级),生效日期为2月1日、5月1日、8月1日、11月1日。
●地区公司根据销售序列人员的工作业绩,参照职业等级标准,决定销售序列人员的升迁任免;
相关决定需经过地区营销负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。
●置业顾问/渠道专员在S1/S2/S3/S4/S5/S6之间不能跨级晋升,但可以由S2/S3/S4/S5/S6的见习主管直接晋升为S6销售主管/渠道主管,S7只能由S6职级晋升上来。
8.服务序列
8.1序列定义及等级细分
服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持,保障组织高效运作。
目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长等岗位。
服务序列的职业等级细分如下:
E7
资深驾驶组长
E6>
=3年,且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0,且普通全责事故≤1次,且双方同等责任≤2次(相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果,下同);
是龙湖文化的标杆;
统筹管理能力强,驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀;
对分供方管控有效。
E6
高级驾驶组长
E5>
=3年,且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0,且普通全责事故≤1次,且双方同等责任≤2次;
统筹管理能力强,驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果满意;
E5
金牌驾驶员/驾驶组长
E4>
=3年,且近3年内遵守公司规章制度,工作期间全责重大交通事故为0,且普通全责事故≤1次,且双方同等责任≤2次;
服务综合满意度高,是企业文化的优秀践行者和推广者,是集团范围内驾驶员的标杆。
对于驾驶组长的晋升,应满足:
=3年,近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0,且普通全责事故≤1次,且双方同等责任≤2次;
统筹管理能力强,驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果较好;
E4
资深驾驶员/驾驶组长
E3>
=2年,且近2年内遵守公司规章制度,工作期间全责重大交通事故为0,且普通全责事故≤1次,且双方同等责任≤2次,与公司文化融合度高;
任命为驾驶组长的情况下,还应满足:
下属(含临聘)>
=2人,表现出良好的统筹管理能力,是团队中企业文化的标杆。
E3
高级驾驶员
E2>
=2年,且近2年内遵守公司规章制度,工作期间全责重大交通事故为0,且普通全责事故≤1次,且双方同等责任≤2次,服务综合满意度高(内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项),与公司文化融合度高。
E2
驾驶员
E1>
=1年,且近1年内遵守公司规章制度,工作期间全责重大交通事故为0,且普通全责事故≤1次,且双方同等责任≤2次,服务综合满意度高(内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项),与公司文化融合度高。
E1
适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工,具备本市3年以上,累计5年以上驾驶经验,驾驶证A2照及以上
8.2职级晋升管理
●服务序列的晋升,生效日期为2月1日、8月1日。
●地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况,参照职业等级标准,决定服务序列人员的升迁任免;
相关决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。
●服务序列原则上不允许跨级晋升;
特殊情况下由E2/E3任命为驾驶组长晋升为E4的,需通过集团审批。
●驾驶员在E4、E5职级上被任命为驾驶组长时,原则上操作方式为:
职级暂保持不变,评估一段时间内新岗位的任职表现,再考虑是否晋升;
类似于试用期或见习期。
9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理
●各职业序列层级之间,没有一一对应关系;
只有区间对应(如下表),供序列转换时参考使用。
例如:
P6转到管理序列的时候,不一定是M2,可能是M3,或M4。
●能否从专业序列、销售序列切换到管理序列,要综合参考在岗时间、绩效、绩效+潜力、素质能力及经验;
其中素质能力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据,原则上绩效+潜力为1和2的才能转换。
●从管理序列/专业序列进入高管序列,P11的转换、P10与M10/M9/M8之间的转换,需要董事长决策。
●P9/P8与M7/M6/M5之间的转换,需要CEO决策。
●P7层级、M4层级以下的序列转换,由各地区公司总经理决策。
●服务序列与其他序列之间原则上不转换。
●职级晋升时,如涉及序列转换人员,则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素,将纳入参考。
例如某员工之前从P7转到M3,在考虑M3晋升至M4时,会参考其在P7级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。
G5/G4/G3/G2/G1
M10/M9/M8
M7/M6/M5
P9/P8
M4/M3/M2
P7/P6
P5/P4
S7/S6/S5/S4
P3/P2
S3/S2/S1
10.商务头衔管理
●职业等级决定商务头衔等级:
●内部应用时,每个人的商务头衔与本身职级对应;
●原则上,外部商务头衔与内部商务头衔保持一致;
●M7及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理:
统一为“XX项目总经理”;
此外,如有其他特殊商务需求,对外商务头衔等级上调1级时,由地区总经理和地区人力资源负责人审批;
上调2级时,需添加集团职能总经理和集团人力资源总经理审批。
原《专业技术职称序列管理指引2012(试行版)》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012版)》废止。
2016年8月
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