麦当劳供应链绩效分析.doc
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麦当劳供应链绩效分析.doc
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课程名称:
供应链管理
麦当劳案例分析报告
目录
1理论基础 2
1.1供应链绩效评价概述 2
1.2供应链绩效评价指标 3
1.3供应链绩效评价应遵循的原则 3
1.4本案例采用的指标体系 3
2案例背景介绍与分析 4
2.1麦当劳公司简介 4
2.2麦当劳供应链简介 4
2.3麦当劳供应链面临的挑战 5
2.4案例问题分析 5
3.麦当劳供应链绩效分析 6
3.1交付绩效(DeliveryPerformance) 6
3.2供应链反应能力(Responsiveness) 8
3.3资产与库存 9
3.31资产周转次数 9
3.32库存周转率 11
3.33库存期 12
3.4成本指标 13
3.41利润 13
3.42成本 14
3.43员工增值生产率 15
4.麦当劳供应链需要改进的问题 16
4.1订货量的控制问题 16
4.2鸡肉和鸡蛋的质量保障问题 17
4.3食品健康问题 17
5.结语 17
1理论基础
1.1供应链绩效评价概述
供应链绩效评价是指围绕供应链的目标,对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。
评价供应链的绩效,是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。
1.2供应链绩效评价指标
供应链绩效评价指标包括财务方面指标,客户方面指标,内部业务方面指标,创新与学习方面指标。
1.3供应链绩效评价应遵循的原则
1)突出重点
2)采用反映供应链业务流程的绩效指标体系
3)采用能反映整个供应链的运转情况,而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况
4)应尽可能采用实时分析与评价的方法
1.4本案例采用的指标体系
2案例背景介绍与分析
2.1麦当劳公司简介
McDonald'sPlaza麦当劳餐厅(McDonald'sCorporation)是大型的连锁快餐集团,在世界上大约拥有三万间分店,主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。
麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。
在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
2.2麦当劳供应链简介
本案例聚焦于麦当劳2007年度的供应链绩效分析。
据案例,麦当劳的供应链是三腿凳模式,即公司-专营商-供应商 模式。
麦当劳的采购,物流有以下特点。
在采购方面,麦当劳有如下特点:
1)独特而专业的设施
2)握手协议,信任
3)长期双赢的合作关系,风险共担
4)严格的产品和服务规范
5)强注重质量,产品规格和环境审计
6)分散的供应商结构,区域整合的跨国供应商
7)分销商是餐厅批发商
在物流方面,麦当劳有以下特点:
1)平均每个餐厅有100个销售项目
2)平均每个仓库有400的SKU(集线器:
高达1,500)
3)每个配送中心有200个餐厅,全球平均180个
4)送货频率是每周三次,在城市地区更高
5)每条路线有2-3个中途站
6)采用第三方物流
7)通过货运代理集运
8)与供应链保持长期合作关系,实行风险共担
9)高品质聚焦(包括冷链,HACCP认证,速效项目)
2.3麦当劳供应链面临的挑战
2006年的麦当劳供应链面临如下挑战:
1)更强地关注新鲜度和质量
2)持续进行产品创新
3)基于促销的强势客户需求波动
4)订单-存货管理
5)餐厅-直流-供应商-原料供应商
6)牛鞭效应
7)同形装配
8)变革管理中的分散结构
2.4案例问题分析
我们将通过研究和整理2006年和2007年麦当劳的供应链情况,并进行对比,得出麦当劳2007年供应链状况的变化,从而对麦当劳的供应链进行绩效分析。
下图是麦当劳供应链进行整合之后的情况,“一站式购物”
3.麦当劳供应链绩效分析
一般认为交付、反应能力、资产和库存成本是衡量供应链管理绩效的四大方面。
因为我们采用以下指标进行分析。
3.1交付绩效(DeliveryPerformance)
1)服务水平
对比2007与2006年,以麦乐送为例,通过供应链的整合,在目标范围内的麦当劳餐厅由2006年的百分之四十五上升到2007年的百分之九十。
大大提高了外面的覆盖率,从而提升了服务水平。
2)订单履行率(Orderfillrate)
订单履行率:
订单履行率=在24小时内履行的订单数/总订单数,可以表述为50%的订单在预计的时间交付,或者所订购产品的80%的货物在预计时间内交付等。
该比率越高,表明对市场的供给越充分,但可能造成过高的库存持有成本。
麦当劳于2009年,在全国范围主力推广24小时送餐服务麦乐送。
“麦乐送”高度集约及无缝连接的服务系统能够追踪每一份订单的进程,掌握从接到消费者的订餐电话直至食品送达消费者手中的每一步情况。
这些物流系统的支持为‘麦乐送'服务提供了强有力的保障,使麦当劳做到了24小时全天候送餐,即使在营业高峰时段也能实现30分钟内送达的承诺。
麦当劳的订单履行率也因此得到了认可。
3)准时交货率(Ontimedelivery)
准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。
分析麦当劳与供应商之间的情况,。
麦当劳将采购清单给供应商,剩下下的所有储藏运输等工作就不用再考虑。
供应商的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点新闻必须完成送货,准点率在98%以上才算符合服务质量要求,因为麦当劳的员工是按小时付薪的,每天晚上11点之后安排几名员工接货,如果在这个时间内不能将货送到,员工的超时工资要由夏晖承担。
麦当劳缺货也是不允许的,从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中,这段时间要求在60秒之内完成。
麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义,鸡翅炸6分钟、牛肉饼煎制时,38秒起,一秒不多一秒不少,全由电脑来控制,一旦完成,你想返锅再炸,电脑已经锁定,不给丝毫机会。
所以麦当劳对客户的准时交货率可是几近百分之一百。
4)预测准确性:
1955年4月15日,当RayKroc开张他的第一个麦当劳餐厅的时候,一个汉堡包只卖15美分,一份果汁汽水10美分。
第一天他一共卖了316.12美元。
1958年,麦当劳卖出了第一百万个汉堡。
今天,麦当劳在全球118个国家有超过31000个餐厅,每天就餐人数超过5800万人。
然而过去的几十年里一些声音也始终伴随麦当劳的成长:
如“油炸食品令人上瘾”等等。
而麦当劳的菜单在过去几十年里也逐步包含更复杂更健康的口味要求,和这些新口味相关的销售收入正在成逐步上升趋势。
在这种情况下,预测的准确性显得尤为重要。
麦当劳的运营研究团队使用JMP专业分析软件获取历史数据,建立统计模型,预测未来的趋势。
并且使用JMP作为向全球内部客户提供战略意见的业务报告平台。
运营研究主要包含三个方面:
预测模型(主要用来预测未来的运营状况,测试可能的运营设计,确保得到最符合未来实际的模型),快速实现(人种学外加顾客店内行为视频分析,来研究如何提升顾客体验),以及预测分析(获取历史数据和当前数据,根据预测模型来预测未来)。
事实证明,麦当劳的运营团队比较成功的为全球各地餐厅提供本地市场的变化趋势,提升了麦当劳的餐厅运营绩效。
例如,麦当劳用JMP将订单量数据分成10组来研究其相似性(如图中椭圆所示)
3.2供应链反应能力(Responsiveness)
供应链的反应能力是指供应链完成的任务能力:
对大幅变动的需求量的反映,满足较短供货期的需求,提供多品种的产品,生产具有高度创新性的产品,提供高水平的服务。
供应链具有以上能力越高,其反应能力也越高。
然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价,例如要满足需求量的大幅变动,就需要较高的库存水平,成本也随之增加。
而成本增加,赢利水平就要下降。
因此,每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本,从而降低赢利水平。
供应链的反应能力是指供应链完成的任务能力:
对大幅变动的需求量的反映,满足较短供货期的需求,提供多品种的产品,生产具有高度创新性的产品,提供高水平的服务。
供应链具有以上能力越高,其反应能力也越高。
然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价,例如要满足需求量的大幅变动,就需要较高的库存水平,成本也随之增加。
而成本增加,赢利水平就要下降。
因此,每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本,从而降低赢利水平。
麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完成的,从这个方面来说,麦当劳“仅仅是个餐厅”。
麦当劳和供应商的关系,也是世界上最奇怪的“关系”。
虽然大部分事情都由供应商完成,但麦当劳对供应商的影响和渗透却胜过企业自身,麦当劳有一套全球统一的产品品质规范和要求,供应商的每个生产和运输环节都一丝不苟地按照麦当劳的要求完成,分毫不差。
麦当劳与其全球供应商合作伙伴的良好关系使其所在的供应链的反应能力很强,可以很好的应对需求的变动。
3.3资产与库存
3.31资产周转次数
也叫做资产周转率。
资产周转率(TotalAssetTurnover)是衡量企业资产管理效率的重要财务比率,在财务分析指标体系中具有重要地位。
表明总资产在1年中的周转次数,反映了单位资产投资所产生的营业收入。
在营业收入利润率不变的情况下,资产周转的次数越多,资产的营运效率越高,产生的利润越多。
计算公式如下:
资产周转率=营业收入/平均资产总额
其中:
平均资产总额=(期初资产总额+期末资产总额/2
营业收入是指企业在从事销售商品,提供劳务和让渡资产使用权等日常经营业务过程中所形成的经济利益的总流入。
分为主营业务收入和其他业务收入。
计算:
营业收入=主营业务收入+其他业务收入
或营业收入=产品销售量(或服务量)*产品单价(或服务单价)
主副产品(或不同等级产品)的销售收入应全部计入营业收入;所提供的不同类型服务收入也应计入营业收入。
如果资产周转率过低,即相对于资产而言销售不足,说明销售收入还有潜力可挖;如果周转率过高,则表明资本不足,业务规模太大,超过了正常能力,有可能处在资金周转不灵特别是债务危机之中。
表1是麦当劳1997-2007十年的总资产率:
表1麦当劳十年总资产率(单位:
百万美元)
年份
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
营业收入
3,879.00
4,433.00
3,984.00
3,554.00
2,635.00
2,116.00
2,708.00
3,344.00
3,324.00
2,762.00
2,808.00
总资产
29,392.00
28,974.00
29,989.00
27,838.00
25,838.00
24,194.00
22,535.00
21,684.00
20,983.00
19,784.00
18,242.00
平均资产总额
29183
29,481.50
28,913.50
26,838.00
25,016.00
23,364.50
22,109.50
21,333.50
20,383.50
19,013.00
18,242.00
总资产周转率
0.1329
0.1504
0.1378
0.1324
0.1053
0.0906
0.1225
0.1567
0.1631
0.1453
0.
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- 麦当劳 供应 绩效 分析