核电项目施工的费用控制与管理Word格式文档下载.docx

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b.　场地准备费用；

c.　施工四通工程。

（2）土建工程费用

主要指厂区核岛、常规岛、配套设施的厂房及构筑物和冷却水泵站的建造，包括：

　　a.　人工费；

　　b.　材料费；

　　c.　场地机具费用；

　　d.　其它费用（施工单位管理费用、利润和税金等）。

（3）　设备费

　　a.　核岛设备及备件；

　　b.　常规岛设备及备件；

　　c.　BOP电厂配套设施设备及备件；

　　d.　其他设备。

（4）　安装工程费用

　　包括核岛、常规岛、配套设备和辅助设备的安装，费用可分为：

a.　人工费；

b.　材料与机械消耗费；

c.　其它费用（安装承包商管理费用、利润和税金等）。

（5）　工程设计与管理费用

a.　工程设计：

核电厂的基本设计和详细设计；

b.　工程管理：

公司总部及现场的项目管理，包括业主与承包商、供货商之间的协调，工程质量、进度和费用的监督与控制以及调试与管理的人工费；

c.　相关的技术引进及器材费用。

（6）　业主费

　　a.　生活福利工程；

　　b.　业主单位人员的工资和福利；

　　　　一般取为上述各项费用之和的10%。

核电工程项目费用控制

c.　职工培训费用；

　　d.　提前进厂费；

　　e.　工程保险费；

　　f.　开办费；

　　g.各种税金等一切业主负责的费用。

（7）　燃料费用

　　核电厂首炉燃料费用的2/3计入核电厂的基础费用。

（8）基本预备费用，即不可予见费

　　项目的金融成本，包括各项贷款的利息、管理费、手续费、承诺费和贷款保险费。

各项基本费用构成项目的基础价，基础价加上费用发生时的费用上浮构成固定价，加上融资费构成建成价。

项目费用范围是以项目的工作范围为依据的。

在测算项目的费用范围之前，必须首先确定项目的工作范围。

工作范围就是费用范围。

（9）费用构成列表

各种实际因素对核电厂建设投资的影响与核电工程项目费用构成的实际状况密切相关。

表1

表2

表3

★已建成压水堆核电厂费用构成中，直接费用约占80%，波动范围约±

4%，工程设计与项目管理约占12%，波动范围约±

2%

2.大亚湾核电工程因上浮率高估与提前支付而使业主遭受巨额损失。

①、固定价

　　G＝J×

（1＋R）t

　　G－固定价

　　J－基础价

　　R－年上浮率

　　t－支付时间

　　J，R，t是合同谈判的主要内容。

　　J＝基本费用＋业主费用＋备件费用＋不可预见费。

　　R是对合同签订后若干年的预测值。

　　t是估算的统计平均值。

　　供应商往往对R与t取很保守的值。

　　（建成价＝基础价＋IDC＋浮动＋浮动的利息

　　　IDC是建设期所借资本的利息）

大亚湾核电工程总预算分项上浮表

编码

项目

基价

上浮

小计

上浮率%

1

现场准备工程

5506

537

6043

9.8

2

土建工程

86121

15881

102002

18.4

3

核岛设备

193904

41668

235572

21.5

4

常规岛设备

78728

18809

97537

23.9

5

BOP设备

27810

8368

36178

30.1

6

核燃料

32128

9689

41817

30.2

7

安装

85745

24288

110033

28.3

8

调试启动

4952

2476

7428

50

9

工程服务

53106

11889

64995

22.4

10

其他工程管理

41949

7076

49025

16.9

11

总需求

609950

140680

750630

23.06

12

不可预见费

38290

6261

44551

16.4

13

融资费

175991

14

汇率差备用金

28828

总成本

1000000

②、业主因上浮率高估而遭受的损失

　　大亚湾核电工程总预算分项上浮表中，绝大部分分项使用的年上浮率R为5.5%。

表中总需求上浮率为23.06%，按R＝0.055估算，从（1＋0.055）t＝1.2306可得t＝3.88年。

　　该工程建设的8年间，设备与服务提供国正式公布的平均年上浮率2.5～3%。

按R＝0.03估算。

　　总需求上浮率应为（1＋0.03）3.88－1＝0.1215。

　　可见，表中总需求上浮率比实际应有的上浮率多了10.91%：

　　23.06%－12.15%＝10.91%

　　大约相当2.93亿美元（固定价按26.9亿估算）。

③、业主因提前支付而遭受的损失

　　大亚湾核电工程总需求逐年支付表

开工前

第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

第六年

A

资金比例

0.153

0.146

0.179

0.23

0.158

0.085

0.049

B*

实际上浮率

1.0275

1.084

1.144

1.207

1.273

1.343

C

实际应支付

0.150

0.194

0.263

0.191

0.108

0.066

1.125

平均年上浮率为0.055。

从实际总需求支付1.125＝（1＋0.055）t1，可得上浮12.5%对应的时间t1＝2.2年，比前面估算的3.88年少了1.68年。

　　用R＝0.03和t1＝2.2可算出总需求实际上浮率应为（1＋0.03）2.2＝1.0672。

　　提前支付引入的损失为：

　　（1.2306－1.0672）－10.91%

　　＝16.34%－10.91%

　　＝5.35%

　　大约相当于1.44亿美元（固定价按26.9亿估算）。

④、业主因上浮率高估与提前支付而遭受的总损失

如果上述数字仅仅在预算中使用，那么，这个保守的估算只是加大了预算裕度。

实际情况是预算表中的那些数据，在合同谈判中作为“依据”被使用了。

原因在于：

预算是由外国服务公司起草的，该公司同时是核电工程的主要承包商。

“保守的估算”为承包商的经济利益埋下了“伏笔”，使业主遭受约4.4亿美元的损失（这略高于巴基斯坦恰希玛二期合同总价的2/3）。

即使考虑到预测的不确定性而留有适当的裕度，也改变不了业主遭受巨额损失的基本事实。

二、当前存在的问题：

★大亚湾是按核岛、常规岛以及若干BOP包采购的。

从大亚湾与西班牙数据的对比中可以看到，如果按岛采购，那么BOP的范围较小，对于大亚湾，BOP费用仅占核岛、常规岛与BOP总费用的10.5%。

如果以核蒸汽供应系统、汽轮发电机设备这样的配套单元按包采购，那么BOP的范围较大，对于西班牙典型电厂，BOP费用占三者总费用的63.6%。

两者的BOP范围相差5倍。

★在按岛统计的模式中，核岛、常规岛、BOP以及其它费用的份额与各国具体情况密切相关：

核岛份额相对稳定，在总费用的1/4左右波动；

常规岛份额从5.9%到22.8%，相差近3倍，相应地，其它各项直接费用也波动较大。

★以上数据明显地提示人们：

采购模式必须慎重地选择。

★此外，一个客观的现状就是核电站工程建设周期比较长，NI岛、CI岛、BOP岛同时施工，交叉作业。

对于供应商供货质量引起的工期延后应该加入到1（3）的设备费用里面，在前期的合同管理里面需要明确因为供应商的供货质量引起的工期滞后，应视工期的延期状况要供应商承担对应的经济责任。

如延后一周（小于7天计一周）的需要供应商承担1%的费用，2周为2%，3周3为%。

以此来约束供应商的供货质量以及供货周期。

从小环节来控制1（3），从而降低直接费用中的波动范围，使之变的可控。

三、科学的策划并合理的对费用进行控制

（1）坚持科学决策的原则。

一切决策要综合考虑质量、进度、风险诸因素，招标/采购立项前应进行多方案讨论，运用技术经济分析的方法策划每一项活动，统筹安排追求整体效益。

（2）利用市场机制，实行竞争招标。

利用市场机制，通过招标方式，公平、公正地选择最合适的承包商和供货商。

（3）坚持质量第一，采用适当质量标准。

严格执行质量保证大纲。

经验表明：

采用恰当的质量标准和力争质量一次达标是节约投资和确保进度的最佳途径。

（4）重视资金的时间价值，严格控制工程进度和支付日程。

任何投资行为，都必须重视资金的时间价值，尤其是在“借贷建设，售电还贷”的模式下更应充分重视资金的时效问题。

首先必须确保核电工程总进度，它是项目策划的立足点。

总工期推迟必定导致资金成本的增加并推迟售电资金回馈，影响项目整体效益。

编制合理可行的网络进度计划，并严格控制关键路径进度，确保工期是投资控制中的重要因素。

在调整进度时必须相应的分析、比较、论证这种调整对于投资的影响。

其次对于分期支付的合同，也必须考虑资金的时间价值，避免超前支付造成的损失。

（5）合理利用资源，发挥规模效益

在同一场址上有多机组同时建设或分期建设时，应充分利用现场资源，统筹规划多机组的设备和材料的定货，如采取批量订货分批供应的方法可以发挥规模效应与学习效应（即生产率效应），从而降低工程成本。

（6）制定保险政策，合理投保，降低风险。

保险是工程建设化解风险的重要措施，是资金管理中不可忽视的部分，要制定保险政策、合理投保，降低风险。

（7）建立健全的规章制度和工作程序

实现规范化、制度化的费用控制和成本管理，资金的管理与监控更需做到有法可依，有章可循。

各项规章制度必须做到严密而有效。

（8）建立完善的费用控制组织体系和明确的分级授权责任制度。

授予各级领导审批不同类型资金的权限，建立资金使用跟踪的信息系统和报告制度以及相对独立的监督体系，建立审计和财务双重监督制度，以保障业主对资金使用实施有效控制。

（9）提高工程参加者节约费用增加效益的责任感和事业心。

投资控制不仅是项目责任者和管理者的职责，也是全体员工的共同职责，倡导员工节约资金、提高效益的主动精神，鼓励提出合理化建议，推广节约、增效的先进经验。

（10）建立多级组织对工程费用进行控制

一级：

董事会是费用控制的决策机构，承担法人对项目策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产保值增值全过程的最终责任。

董事会是工程费用控制的决策层，负责制订控制的总目标并定期督促检查，对总经理部的授权予以确认。

执委会（如果设置）由董事会委派的成员组成，在董事会休会期间，代行董事会的决策权。

董事长作为公司的法人代表，在董事会和执委会休会期间，行使法人的职能，承担法人的职责。

总经理部，总经理部是投资使用的最高执行层，其任务是：

a.　制订内部控制程序；

b.　审核工程投资计划，对工程总预算和年度预算的编制、修订、审核和执行负总的领导责任；

c.　签订重大经济合同；

d.　划分各部门资金审批权限与控制责任；

e.　监督投资计划与控制执行情况，对所发现的问题，负责审查原因，核实解决问题的措施，负责向董事会报告并提出建议。

二级：

项目的投资活动涉及公司内外部众多部门，必须由专职部门充当投资计划的编制、报批、执行、修订和评估的责任单位，负责归口管理工程总投资的控制、监督、报告和预测。

因公司组织机构的不同归口单位也不尽相同。

上图是两级管理体制中（总经理部下设职能处）的控制体系，工程处与财务处为主管和归口部门，负二级控制责任。

在三级项目管理体制中，如岭澳项目，工程部及财务部是控制的主管部门。

财务部作为公司预算中心，直接归口负责公司财务、人事、审计、质保等部门的预算中心的各项工作，负责调整跨部门的项目预算。

财务部对总经理负责。

工程部负责工程项目投资控制的实施和归口。

工程部经理对工程预算的编制、修订、审核和执行负直接责任。

工程部下设的工程控制处作为工程部预算归口部门，归口负责工程预算中心的各项工作及与财务部的接口协调，在预算业务上接受财务部的指导，在行政上对工程部经理负责，并负责投资控制数据库的输入和归口管理。

三级：

使用部门作为预算责任单位，负责所在单位管理权限下的三级预算的各项工作，在预算业务上接受工程计划（控制）处或财务处的指导，在行政上对所在部、处经理负责。

商务部门负责公司已签合同项目的年度、季度和月度预算的申报和费用预测，在预算业务上接受工程计划（控制）处的指导，在行政上对工程部门经理负责。

三级控制的责任分解的基本原则是，属于该处室管理的工作或事项必须由该处室承担相应的控制责任。

处室对各自职责范围内的费用进行规划、预算、申报、执行和控制，未经批准不得扩大项目的投资和项目的范围，如有超支，必须提出解释和补救措施

四、结语

核电建设是涉及到全民的民生建设，是清洁的环保新能源，具有无可替代性。

所以核电建设的可行性至关重要，所以在费用控制这个环节要精益求精，控制得当，在保证核电安全运行的前提下，来提高核电的经济效益也是它存在的必要条件，但我相信在技术的不断进步下，核电的费用控制一定能够得到更进一步的优化。

同时新技术的应用更加提高核电运行的安全系数。

五、参考文献及资料;

1、建筑工程预算袁建新 

中国建筑工业出版社

2、工程经济学贾湖天津2000

3、工程项目成本管理与控制北京：

中国建材出版社2001

4、建筑工程计价基础中国建筑工业出版社

5、核电项目管理指南国际原子能机构技术报告丛书第279号

6、项目管理手册美国