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第二篇：

让企业文化落地

起飞容易，落地难。

这是对当今企业文化在中国发展过程中最好的诠释。

不可否认，企业文化已经被企业家视作企业竞争的软实力、核心竞争力，越来越多的具备远见卓识的企业家们开始关注企业中人的主观能动性和情感因素。

企业文化固然重要，但只有真正“落地”后才是有用的，才能给企业带来和谐的氛围、高效团结的团队、规范的行为、理想的业绩和良好的口碑。

怎样才能做到企业文化落地？

换句话说，如何做到使企业的每一个员工都能够把企业倡导的理念转化为一个个创新的行为和结果。

这其实是一个如何实现言行一致、结果导向、执行到位的管理课题。

这个课题没有标准答案，可谓是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。

本期《现代国企研究》聚焦栏目就企业文化如何落地这个话题进行深入探讨，希望能对为此而纠结的企业家们有所启发。

第三篇：

企业文化落地七要

企业文化从悬浮到落地，从落地到生根发芽（安徽建机《企业文化手册》发布会讲话）

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为更好地促进公司发展，把安徽建机打造成一流企业，特举行本次发布会。

下面我把安徽建机《企业文化手册》从悬浮到落地，向大家做个介绍，并对如何宣传好、落实好、引导好、推广好，让《企业文化》在我们的企业生根发芽，讲几点意见。

先说说我们的企业文化从悬浮到落地的情况：

1、征集阶段（2022年7——8月）

自2022年7月开始，由党委工作部牵头，本着继承和创新相结合的宗旨，对公司原有企业文化理念进行系统梳理和自下而上的全面征集意见，在通过党支部组织讨论、企业文化编写组专题会讨论、酝酿等形式，广泛征求意见基础上，进一步修改、完善，形成纲领性企业文化理念。

2、编写阶段（2022年9——12月）

在公司党委和张总的亲自关怀下，编委会成员共同努力下，形成理念初稿。

期间，又分两个阶段：

9——10月形成初稿，11——12月，编委会成员对初稿进行集中讨论修改，初步定稿。

3、文字诠释阶段（2022年1月——4月）

编委们进一步对理念进行诠释、修改，重点对理念提纲、内容诠释，字斟句酌，精益求精，确保手册，既有文化内涵，又通俗浅显，为广大职工理解和认同，《企业文化手册》版式初步形成。

4、文本设计印刷阶段（2022年5——6月）

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这一阶段，对于文字进一步锤炼，党政领导进一步把关，张总亲自阅改，逐字逐句推敲；

对图片设计，从寓意到构图、审美的角度全面把关，对许多细节都提出了修改意见和建议，花费了许多时间和心血。

所以才有了今天颁发的精品。

我们秉持继承和弘扬业已形成的优秀文化传统、移除落后文化的病灶、植入培育先进的文化理念，用了一年的时间，对原有企业文化进行了系统地梳理、归类和提炼，并根据公司发展要求，充实了新的内容并作出相应诠释，补充了企业风格、企业作风、员工誓言、准则篇、操守篇等内容，将原企业愿景“品质产品、品牌企业、品位生活”改为员工追求更为贴切，根据发展要求将“打造中国建机行业第一品牌”作为安徽建机企业愿景，企业发展目标又上一个新台阶。

形成了包括图志篇、理念篇、准则篇、操守篇、誓言篇、战略篇、发展篇7个系列的《企业文化手册》。

讲几点抓好宣传落实的意见：

1、要明确边界。

如果没有边界,就可能把企业文化看成是万能的,让文化包打天下,最终成为堂吉诃德式的与狂风和空气作斗争的悲剧英雄。

必须搞清楚企业文化是什么,要做哪些工作。

要明白企业文化的局限性,它只能在有限的领域发挥有限的作

用。

同时应当指出,这个界定不是一劳永逸的,而是要与时俱进,这个界定也可能有失误,不是那样尽善尽美,因此这个界定是会变的,是发展的。

在某一个阶段必须有一个界定,无界定则无所适从。

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2、要抓住核心。

企业文化还不是一个成熟的学科,理论流派五花八门,实践做法千差万别。

一定要抓住最核心最本质的东西,而不是只抓一些枝叶就自鸣得意。

企业文化的核心是什么,我认为，是精神,是愿景、使命、价值观,是能够激励团队向上、引导团队方向的东西。

企业文化的核心体现为思想,是关于企业做什么和如何做的深层次哲学思考。

只有在无形的层面多下功夫,常下功夫,才能够抓住企业文化的核心,否则必然要走偏。

3、要突出重点。

文化之要在于“化”,在于身体力行。

企业文化的突出特点就是其实战性。

文化不落地,就叫没有文化；

落地不生根，不发芽就是空文化，空文化，就是没用的文化。

文化不是用来规划的，不是看你的企业文化规划有多么美好,企业文化手册有多么精致。

企业文化的着力点,必然是两大重点:

理念建设和习惯建设。

理念建设是“虚”的层面,是企业高层必须精心决策，并不断完善的功课。

习惯建设是“实”的层面,体现全行员工的一言一行,一字一句,是外界认识你这个企业的窗口和平台,是判断你这个企业是否有素质、有内涵、文化好与坏的最重要依据。

在企业文化的日常工作中,要定期对这两大建设做一些评估,以不断改进。

需要注意的是,如果不在这两大重点上下功夫,而是只抓些形象识别、和口号之类的,必然会事倍功半,收效甚

微。

4、要创造抓手。

抓企业文化建设,要有一些必要的抓手,不能空对空。

在具体操作层面,比如编企业文化案例集、办企业报刊、月升旗、开晨会、写工作日志,这些平台和工具要不断探索,勇于创造,还要努力做到标准化、流程化。

在管理干部层面,应建立基本的企业文化格局,到底抓哪些事情,有哪几个大的方面,要逐步7

形成一个架构,并不断完善这个架构。

只有有了架构,讲细节才有意义,否则必然会疲于奔命地抓细枝末节而起不到好的效果。

5、要有机融合。

企业文化建设必须和日常工作相融合,做到润物细无声。

应当是水乳交融式的融合,而不是物理板块式的拼合。

企业文化的每一项举措,必须纳入到日常工作的运行中,既要有量的积累,也要有质的突破。

不能只要轰轰烈烈,不要默默无闻。

许多扎扎实实认真做事的无名英雄,虽然很难入企业高层的“法眼”,但却是企业常青的真正的脊梁。

企业文化就是以“文”而“化”之,这种“化”的功夫,就集中体现在与日常工作的有机融合上。

6、要软硬互促。

一位名人说过,法律是显露的道德,道德是隐含的法律。

借用这句话,制度是显露的文化,文化是隐含的制度。

制度和文化都是规范员工行为的,只不过规范的范围和力度有差异而已。

文化的诉求必须体现在制度上。

文化规范的范围要比制度大得多,凡制度必有死角,而文化则无孔不入,因此文化总

是扮演着弥补制度漏洞的角色。

文化的软性诉求要不断转化为制度的硬性规定,制度的漏洞要不断地靠文化的力量来弥补,这就叫软硬互促。

7、要领导带头。

一个企业文化是否成功,在很大程度上取决于企业高层,成也高层,败也高层。

事实上,最容易破坏掉企业文化的就是高层领导。

员工做什么,并不是看你说什么,而是看你奖励什么,看你自己在做什么。

榜样的力量是无穷的,企业高层正向的示范力量和反向的示范力量都十分巨大。

台上大讲清廉尽责,背后胡支乱花,大搞贪污腐败,这样的企业不可能有什么文化。

领导,就是要带领、引导。

只有领导带头了,文化才有可能落地,才能生根发芽，领导带头是企业文化生根发芽的一个必要条件。

如果中、高层不身体力行,甚至就不认同,企业文化必然要落8

空。

“群雁高飞头雁领”,“火车跑得快,全靠车头带”,这些最基本的常识永远不会过时,适用于任何一个工作领域。

这就是我对《企业文化手册》颁布后如何宣传好、落实好、引导好、推广好所提的几点意见，希望各单位、部门认真体会，加以落实。

谢谢大家！

2022年7月20日星期五第四篇：

供电所企业文化落地

为了激发职工的事业心和责任感，把我所建设成为企业文化有特色，队伍素质高，管理现代化的标准化供电所，根据年初企业文化建设计划，我们大力加强企业文化建设，圆满完成了各项任务，下面将一年来的工作总结如下：

一、建立文化建设的长远规划。

我所深刻体会国家电网的文化精神实质，把文化建设作为我所发展的重要组成部分来实施。

为不使文化建设只是贴在墙上的简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰。

我所组织员工进行了文化学习培训，形成全员参与文化建设。

让全所员工知道为什么要建设文化，什么是文化，文化有什么作用，新的文化对员工有什么要求，现在的文化状态与目标文化的差距，使全体员工真正领悟文化的真谛。

二、我所开展服务文化建设，要求我们每一个员工牢固树立“人民电业为人民”的观念，通过开展优质服务，我所用优质、方便、规范、真诚的服务，服务于9

客户，服务于社会发展。

提高了服务效率和服务质量，进一步满足了广大客户需求。

为电力企业不断创造经济效益和社会效益。

三、在员工中树立“关注安全、关爱生命”的本能意识误以“安全第一、预防为主”的价值观，作为自己的行为指南，努力使自己的一言一行、一举一动符合企业的安全价值观，明确安全生产责任以及应具有的安全道德，从而自觉地遵章守纪，自觉地帮助他人规范安全行为，做到“四不伤害”，提高整体的安全水平。

四、供电所文化必须倡导民主管理。

充分发动全所员工人人参与、广泛征集，集全体职工的共同价值取向和智慧之精华，提炼出爱我电业、艰苦奋斗、开拓创新、无私奉献。

使全所职工在企业精神的鼓舞和约束下，自觉凝聚成与企业荣辱与共、风险与共、企兴我荣、企衰我辱的思想理念。

从而更好地使员工理解企业的使命和目标。

第：

企业文化落地贵在

企业文化落地贵在“五坚持”

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坚持以制度流程审计为重点，促进企业文化落地。

制度体现理念，制度本身也是企业文化的一个重要组成部分。

在推进文化理念落地的过程中，要强化无形的文化理念，将理念渗透到现行的规章制度和工作流程中，从而将文化理念固化于制、外化于行。

这就需要依据文化理念对企业现行的制度进行流程审计，对不符合文化理念的制度进行修订。

具体说来，制度修订应注重以下原则：

一要与文化理念匹配。

要看制度是否体现了企业文化的内涵，是否与企业文化所倡导的价值观、企业精神和各项行为理念相一致，对不符合文化理念要求的，

要及时进行修正和调整。

二要坚持系统性。

在制度修订时，必须坚持系统思考，树立全局观念，避免头痛医头、脚痛医脚，要充分考虑制度间的相容性和配套性，避免制度出现交叉、冲突或盲点。

三要做到责、权、利对等。

制度的有效执行需要明确相关部门和岗位的工作职责与权限，做到有职责、有权限、有监督、有考核、有激励，形成管理闭环，促进工作流程的完善。

四要做到资源匹配。

资源是有限的，制度审计和修订工作要根据企业整体的资源情况开展，如果缺乏必要的资金、管理等关键资源，制度修订得再好，在执行时也会受到约束，制度修订工作也就流于形式。

坚持以开展主题活动为载体，助力企业文化落地。

要及时开展以文化理念为核心的主题活动，以主题活动为载体促进文化落地。

对主题活动的设计，一要体现企业文化的核心理念。

主题活动的设计必须与企业文化的核心理念一脉相承，让员工在活动中潜移默化地感知企业文化，认同企业文化。

二要坚持广泛性原则，11

确保绝大多数员工参与，让文化落地具备广泛、扎实的基础。

这就要求主题活动的设计必须结合员工实际，让员工在岗位工作流程中自觉践行企业文化。

三要坚持便于操作的原则。

无论是在活动的整体层面上，还是在活动的具体细节上，都要具有可操作性，不仅便于管理层操作，而且便于广大基层员工熟知、理解和掌握。

四要坚持长期性、连贯性。

对主题活动的设计，要充分考虑企业文化建设的长期性，立足长远、精心规划、统筹思考，确保主题活动的持续性、连贯性。

坚持以能力提升为支撑，保障企业文化落地。

能力是指完成业绩、实现目标所需要的某一领域的知识、技术或方法。

企业文化建设有利于形成企业的集体性格，提升企业的工作效率，从而不断增强企业竞争力。

然而，企业文化建设仅靠理念上的创新与整合是远远不够的，还需要企业具备与文化相匹配的各种能力，特别是基于企业文化核心理念的能力，以能力的持续提升实现文化的落地。

坚持以规范员工行为为关键，实现企业文化落地。

规范员工行为、建设行为文化是企业文化落地的关键要求。

企业要对照“两个至上”行业共同价值观和企业文化理念，认真审视各部门职能定位和履行职责情况，以提炼部门和岗位工作职责的方式，明确部门和岗位工作的核心诉求；

以提炼部门和岗位职责要点的方式，明确履行部门和岗位职责的关键要素，为编制员工行为规范提供依据。

规范员工行为、建设行为文化，还要结合企业文化理念要求，认真思索员工内部之间、员工与消费者之间、员工与相关利益者之间的关系处理问题，并在此基础上，站在提高服务质量的高度，明确员工行为要点，规范员工服务标准，形成员工行为规范，并持之以恒地抓好贯彻落实工作，最终实现企业文化的落地。

1.企业文化落地的关键是什么？

√

正确答案：

B多选题

2.企业文化落地的难点有哪些？

ABCDE想法好落地难

口号多行动少

上面热下面冷

说一套做一套

规范行为难

ABCDE3.企业文化说一套做一套的常见行为有哪些？

ABCD倡导快乐工作，实行高压管理

倡导家人化员工关系，却不管员工死活

倡导家文化，实际却是物竞天择

不按时发工资

ABC4.关于价值观的导向，东西方的不同做法有哪些？

ABCD东方是树立典型

西方是理性分辨对错

东方追求榜样力量

西方追求法制

AB5.检查强化企业文化的重要核心是什么？

√ABCD防止执行不到位

防止企业文化走样防止企业文化的缺失防止企业文化被稀释

CD6.实现追求卓越需要具备的三要素是什么？

ABCD敬业精神

工作热情

竞争精神

专业能力

ACD7.持续学习在制度行为层的要求有哪些？

ABCD建立培训体系

制定培训制度

制定培训激励政策

树立学习风尚

ABC8.公司营造良好学习氛围的方法有哪些？

ABCD开发培训学习APP建立图书室

设立培训室

建设在线学习体系

BCD9.新时期企业文化建设的特点是什么？

AB移动互联网改变了人们的生活方式

90后新生代员工成为企业主力人群CD全世界处于动荡中

文化冲突频繁

AB10.新时期企业文化建设需要注意哪些问题？

ABCD从管理到引导

从控制到释放

从单一到多元

从权威到共享

BCD

企业文化落地：

从个人到组织的转变

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：

创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。

但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？

本文将从企业文化落地的角度进行探讨。

企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。

具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；

把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。

这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。

所谓物以类聚、人以群分。

这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。

因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。

纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。

因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。

值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。

这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。

比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。

因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。

这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。

所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。

最明显的是人发生了变化。

首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。

其次，人员素质各异。

这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。

而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。

再次，心态各不相同。

初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。

企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。

比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。

但这种模式显然已不适应企业的现状。

比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。

企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。

这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。

否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。

所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。

实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。

企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：

在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。

企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：

一是没有形成明确的概念；

二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。

因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：

对当前企业文化的状况做出评估。

就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。

这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：

确立行为规范，进行形象宣导。

这其实是制定落地改进办法的过程。

好比是医生号完脉，给病人开的药方。

这一步是整个过程中最艰巨的一步。

我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。

通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。

当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。

人是可变、多变、不确定的。

同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。

在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。

所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。

这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。

就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。

不一致的，要及时修正和调整。

比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。

例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。

明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。

在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。

例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。

如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。

要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。

建立长效的理念宣贯机制。

凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。

但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：

公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是