第六章 组织职能文档格式.docx
- 文档编号:17082222
- 上传时间:2022-11-28
- 格式:DOCX
- 页数:20
- 大小:27.83KB
第六章 组织职能文档格式.docx
《第六章 组织职能文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第六章 组织职能文档格式.docx(20页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
进行独立业务经营和分权管理的一种分权式的组织结构形式。
26.事业部结构执行“集中政策,分散经营”的管理原则。
27.矩阵型组织结构执行“集中政策,分散经营”的管理原则。
28.矩阵结构由纵横两套管理系统组成:
一套是纵向的职能管理系统,一套是为完成
某一任务而组成的横向的产品或项目系统。
29.矩阵型组织结构中既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品或项目划分的横向领导系统。
30.在矩阵结构中,员工有两个上级棗职能部门的经理和产品或项目组的经理。
31.在矩阵结构中,员工有两个上级,即职能部门的经理和产品或项目组的经理。
32.在组织结构中,员工有两个上级,即职能部门的经理和产品或项目组的经理。
MULTIPLECHOICE
1.在一定规模条件下,管理幅度越大,其管理层次就会:
a.
越少
c.
不变
b.
越多
d.
时多时少
A
2.我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式?
直线制
直线职能制
职能制
事业部制
C
3.某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售,请问该公司是按什么方式划分组织部门的?
企业职能
不同产品
顾客特点
不同区域
4.通过市场调查发现,保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的,这一因素属于外
部环境因素中的:
经济因素
社会因素
技术因素
政治因素
5.泰勒曾经推行过一种职能制组织机构,即各职能部门都可以给生产车间下达指令,最后这种
组织以失败而告终。
它失败的原因是违背了:
责权一致原则
例外原则
统一指挥原则
机构精干原则
B
6.事业部制的主要特点是:
实行多种经营,分散经营风险
增加管理幅度
实行分权化管理
增加管理层次
7.在组织中,直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系?
领导与被领导
负直接责任与协助服务
一般协作同事
命令与服从
8.矩阵结构的组织违背了以下哪些原则
劳动分工
责权一致
统一指挥
部门化原则
9.矩阵制组织的主要特点是:
增加了管理层次
实行了分权化管理
加强了横向联系
提高员工责任感
10.以下对于直线和参谋的解释,哪一种最科学
参谋不过是一些摆设,他们的建议往往
不能解决任何问题
参谋部门只能有建议的权力,不能有决策
和命令的权力,否则组织将无法有效的运
营
即使是参谋部门,如果赋予许多决策和
指挥、命令权力的话,权威也是很大的.
参谋部门和直线部门没有区别,他们在组
织中都要负责完成任务
11.组织理论已经进入()
古典组织理论时期
行为科学组织理论时期
科学管理理论时期
系统-权变理论时期
D
12.()是组织结构设计的出发点和依据
权责利关系
分工合作关系
实现企业目标
b和c
13.美国通用汽车公司,在1920年的危机中,发明并最早采用()组织结构
M型
结构式面谈
U型
w型
14.某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务部等部门。
其中,行政业务部下设国内业务部和海外业务协调部。
按公司高层管理部门的计划,公司将
在今后的五年内,在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司,由此可见:
()
该公司目前采取的是职能型组织结构,
五年后仍将维持这一结构。
该公司现在采取职能及地区型组织结构,£
五年后将改为按国家安排业务活动。
该公司目前按地区原则组织活动,五年
后改为按业务性质组织活动。
该公司现在按业务性质组织活动,五年
后改为地区型组织结构。
15.在以下组织结构形式中,能够有效结合组织的纵向垂直管理和横向水平管理的组织结构形式是()。
事业部
部门化
矩阵制
16.解决直线与参谋的矛盾,综合直线与参谋的力量,要处理的主要矛盾是
权力与责任的关系
统一领导与分级管理的关系
统一指挥与充分利用专业人员知识的平衡
集权与分权的关系
17.组织设计的任务是提供
组织结构系统图
规章制度
职务说明书
a和b
18.没有实行管理分工的组织结构是()
直线型
职能型
矩阵型
事业部制
19.矩阵组织的局限性主要表现在
不利于维护组织的统一性
不利于降低管理成本
造成组织内部竞争过度
双重领导的存在
20.组织设计的任务是
职务设计与分析、部门划分和结构形成
提供岗位说明书和工作流程
职务设计与部门划分
提供组织结构系统图和编制职务说明书
21.产品部门化的缺点之一是
不利于培养高级管理人才
不利于促进企业内部竞争
影响企业的统一指挥
不利于产品结构调整
22.所谓的机械式组织结构是指
组织设计中强调的部门间横向沟通
适用于多变环境中的组织结构
各部门权责关系固定、等级结构严密
按机械企业模式设计出的管理系统
23.矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织
纵向的是职能系统,横向的是项目系统
纵向的是项目系统,横向的也是项目系统
纵向的是项目系统,横向的是职能系统
纵向的是职能系统,横向的是职能系统
24.人类社会之所以需要正式的组织机构是由于()
它在无休止的变革
需寻求最佳组织形式
人们需要有效地协作以达成
群体的目标
便于发挥少数精英的才智
25.把从事相同或类似活动的工作安置在一个部门的部门化方式是()
产品部门化
职能部门化
用户部门化
过程部门化
26.解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是()
赋予直线管理人员职能职权
允许直线人员压制参谋人员
让直线人员更多的依靠参谋
人员的知识
把直线与参谋的活动结合起来
27.把组织任务分解成更小的组成部分,称之为()
组织结构
组织设计
分权化
28.职能部门化的一个主要缺点是()
需要较多的综合管理人员
管理成本上升
易产生本位主义
使高层管理部门增加了困难
29.产品部门化的优点包括的事实是()
便于区域性协调
能提高决策速度和有效性
有助于集中用户的需要
简化了培训
30.把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或
产品归于一个部门属于()
地区部门化
31.决定企业环境不确定性程度的依据是()。
企业所在行业的发展速度和企
业产品的市场占有率。
影响企业决策的重要环境因素
量和它们的变化速度。
企业用户对产品的要求和产品
成本费用的高低。
环境的变化是否在经过一段时
间后再回复到原来的状态。
32.任何组织都不可避免变革工作,这是因为()。
组织所处环境会发生变化
组织的业务会发生变化
组织的绩效会发生变化
组织的管理人员会发生变化
33.下面哪一项不是引发组织变革的动力?
工作效能的高低
竞争剧烈
科技进步
人事变动
34.组织变革的新趋势是()
扁平化趋势
虚拟企业
无边界趋势
以上都是
35.人员变革的主要方式不包括()。
改变职工在组织中的作用
改变人员结构
对职工进行培训
裁减职工
COMPLETION
1.企业人力资源管理系统通常包括五个主要组成部分:
_____、_____、______、_____、_____。
招聘和录用、培训和发展、业绩考核与反馈、薪酬与分配制度、劳动关系
2.所谓人力资源管理,广而言之,是指企业内部一切与人
的管理有关的管理活动,特别是为达成组织目标而使用
的_______组织成员的有关活动。
激励
3.______是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从事的一切活动。
人力资源计划
4.今天,人们认识到,并不存在适合于所有情况的唯一的摾硐霐组织设计。
组织设计取决于。
各种权变因素
5.古典学者们提倡所有组织都必须是、和的。
高度复杂性、高度正规化和高度集权化
6.钱德勒得出结论,公司战略的变化先行于并且导致了的变化。
组织结构
7.机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;
1
8.机械式组织在中运作最为有效;
稳定的环境
9.
职能型结构的特点是将集合在各自专门的职能机构内,并在各自的
业务范围内分工合作,组织任务集中明确,上行下达。
技能相似的专业人员
10.分部型组织结构指组织面对不确定的环境,按照等设计、建立若干自我包容的不同的业务单位,并由这些事业部进行独立业务
经营和分权管理的一种分权式的组织结构形式。
产品类型、顾客类型、地域
11.执行“集中政策,分散经营”的管理原则。
事业部结构
12.事业部结构执行“,分散经营”的管理原则。
集中政策,
13.矩阵结构由纵横两套管理系统组成:
一套是纵向的职能管理系统,一套是为完成某
一任务而组成的。
横向的产品或项目系统
ESSAY
1.传统的组织设计必须遵循哪些基本原则?
(1)统一指挥;
(2)劳动分工;
(3)层幅适当;
(4)权责对等;
(5)部门化;
2.简述矩阵结构组织形式的优缺点。
矩阵型组织的优点是促进专业资源在各项目中共享,便于一系列复杂而独立的项目
取得协调,同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
它的最大缺点是放
弃了统一指挥,向两个上司汇报会造成一定程度的混乱,又隐藏着有共同下属的管
理者的权力斗争。
在是否采用矩阵结构时,需要考虑优缺点两方面的因素。
3.简述影响管理幅度的主要因素。
影响管理幅度的因素很多,比如,管理者拥有良好训练、经验丰富的下属,
则可以以更宽的管理幅度开展工作;
对管理幅度起决定作用的因素还有:
下属任务的相似性、任务的复杂性、工作地点的相近性、使用标准程序的
程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力以及管理者的管
理风格等。
4.什么是部门化?
组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化,劳动分工创造
了专家,也对协调提出了要求。
将专家归并到一个部门中去,在一个管理者
指导下工作,可以促进协调。
部门的建立通常是根据开展工作的职能、所提
供的产品或服务、目标顾客、所覆盖的地理区域或生产工艺流程等进行的,
即:
职能部门化,产品部门化,顾客部门化,地区部门化和工艺流程部门化。
5.什么是分部型组织结构?
分部型组织结构也称事业部结构。
顾客类型、地域等设计、建立若干自我包容的不同的业务单位,并由这些事业
部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式的组织结构形式。
CASE
1.
10月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯
博士打来电话,要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的
急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事,因此要她立即到
办公室来。
5分钟后,黛安娜递给了院长一封辞职信。
"
戴维斯博士,我再也干不下去了"
开始申述:
"
我在产科当护
士长已经四个月了,我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工
作呢?
我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处
理。
要知道,我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种
工作,但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我,
这是一件平平常常的事。
像这样的事情,每天都在发生。
昨天早上7:
45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是
杰克逊(医院的主任护士)给我的。
她告诉我,她上午10点钟
需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分
钟以后,乔伊斯(黛安娜的直接主管,基层护士监督员)走进
来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生
(外科主任)从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺
人手,需要借用一下。
我告诉他,我也反对过,但雷诺兹坚持
说只能这么办。
你猜,乔伊斯说什么?
她叫我立即让这些护士
回到产科部。
她还说:
1个小时以后,她会回来检查我是否把这
事办好了!
我跟你说,这样的事情每天都发生好几次的。
一家
医院就只能这样运作吗?
1、这家医院的组织结构是怎样的?
2、有人越权行事了吗?
3、这个案例中,你发现了什么问题?
请讨论。
2.
温特图书公司的组织改组
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。
近10年来,
这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区,
拥有47家分店的图书公司。
多年来,公司的经营管理基本上是
成功的。
下属各分店,除7个处于市镇的闹区外,其余分店都位
于僻静的地区。
除了少数分店也兼营一些其他商品外,绝大多
数的分店都专营图书。
每个分店的年销售量为26万美元,纯盈
利达2万美元。
但是近3年来,公司的利润开始下降。
2个月前,公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。
经过一段
时间对公司历史和现状的调查了解,苏珊与公司的3位副总经
理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为,她首先要做的是对公司的组织进行改革。
就目前
来说,公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店,
并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投
资等权力。
在阐述了自己的观点以后,苏珊便提出了改组组织
的问题。
一位副总经理说道:
我同意你改组的意见。
但是,我认为
我们需要的是分权而不是集权,就目前的情况来说,我们虽聘
任了各分店的经理,但是我们却没有给他们进行控制指挥的权
力,我们应该使他们成为一个有职有权,名副其实的经理,而
不是有名无实,只有经理的虚名,实际上却做销售员的工作。
另一位副总经理抢着发言:
你们认为应该对组织结构进行改革,
这是对的。
但是,在如何改的问题上,我认为你的看法是错误
的。
我认为,我们不需要设什么分店的业务经理。
我们所需要
的是更多的集权。
我们公司的规模这么大,应该建立管理资讯
系统。
我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥,广
告工作也应由公司统一规划,而不是让各分店自行处理。
如果
统一集中的话。
就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经
理了。
你们两位该不是忘记我们了吧?
一位地区经理插话说:
我们采用第一种计划,那么所有的工作都推到了分店经理的身
上;
如果采用第二种方案,那么总部就要包揽一切。
我认为,
如果不设立一些地区性的部门,要管理好这么多的分店是不可
能的。
_"
“我们并不是要让你们失业,"
苏珊插话说:
我们只
是想把公司的工作做得更好。
我要对组织进行改革,并不是要
增加人手或是裁员。
我只是认为,如果公司某些部门的组织能
安排得更好,工作效率就会提高。
1.有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?
2.该公司的变革属于什么类型的变革?
从两位副总经理的发言
你能发现什么?
1.从该公司的外部环境看,竞争激烈,企业效益下滑是促使
公司变革的外部因素。
从内部因素看该公司的规模扩大,过去的组织结构不适应现
在的市场环境促使组织必须进行改革。
2.该公司的变革属于结构性变革。
从两位副总的发言可以看出:
在这次改组中管理层沟通不畅,没有对变革目标达成共识,不
能完全消除员工的恐惧心理,从而为改组带来了阻力。
3.
宇航公司
吉姆.史密斯(JimSmith)是宇航公司系统开发部经理,他在
这家公司工作的15年间,训练了许多管理人员,他鼓励他们
成长发展。
但他看到的是,大多数人获得高级学位之后离
开了公司。
该公司实行一种开明的教育补偿政策(公司负
担75%的学费和书费)工程师中大约有50%的人有技术方面的
硕士学位,他们中的很多人得益于这种教育政策。
一位叫做琼.哈里斯(JoanHarris)的电气工程师来见她的上司吉姆.
史密斯,史密斯祝贺她通过公司教育计划,帮助获得了工商
管理硕士学位。
令史密斯吃惊的是,哈里斯女士说她要离开公司到这家公司
的竞争对手那里去工作,因为她在宇航公司内看不到任何升
职的机会。
史密斯先生大为恼火,因为这种事以前已经发生过好几次。
他立即去见主管的副总经理,对公司的教育补偿和缺乏系统
的人事管理方法表示不满。
讨论:
1、职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原因是什么?
2、如果你是总经理,你会采取什么行动?
以上问题可能有多种答案,请同学讨论后教师作出总结。
4.
德州仪器公司采用矩阵结构所带来的问题
总部设在德州达拉斯的德克萨斯仪器公司已发展成为世界上最大的半导体制造商,每年的销售量超过30亿美元。
公司的发展计划重点强调技术改革,提高产品质量和扩大生产。
公司大量投资于研究与发展,并极为注意降低生产成本。
因此,公司迅速发展,产品的市场不断扩大。
在70年代初期,该公司采用了三角形发展战略:
一是继续发展半导体集成电路,供给本身和市场的需要;
二是发展商用电子计算机和电子玩具;
三是研制小型电子计算机系统产品。
这种战略在70年代期间取得了很大的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 第六章 组织职能 第六 组织 职能