员工职业发展通道Word下载.docx

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予以解决，日益成为共识。

专业职务晋升包括工作范围的扩大、观念的改变和工作方法的创新等内容，如果员工能力提高了，公司没有高一级职位的空缺，可以通过专业职务晋升的方法，使其专业职务内容丰富化，并给予相应的待遇，激励员工，实现员工的职业发展。

（一）各类员工职业发展通道

　　公司的纵向职业发展通道设计分为经理人职业发展通道和普通员工专业职务发展通道。

公司现有技术、管理、生产、营销、财务、辅助、行政等各类别岗位。

普通员工专业职务发展通道设计分为：

一般管理类、技术类和生产类三大类别，一般管理大类又具体包括：

人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、行政管理五个小类。

一般管理类和技术类岗位的员工，建议实行的是25级工资体系（每级分为5档）。

一般管理类岗位，依据公司的职位评价标准，共划分为25级，每个职位的专业职务分为：

员、助理师、师、副主任师、主任师（营销管理类单列），与相应的工资等级对应；

技术类岗位则依据其专业职务对应不同的工资等级；

生产类员工依据其岗位和专业职务实行不同的系数工资。

具体职业发展通道如下：

1.经理人发展通道

部门主管--部门主任--高级主任

　部门主管按照从低到高顺序分为：

五级、四级、三级、二级、一级主管。

　部门主任按照从低到高顺序分为：

三级、二级、一级主任。

2.员工专业职务发展通道

2.1一般管理类专业职务发展通道

（1）人力资源管理类专业职务发展通道

人力资源管理员--助理人力资源管理师--人力资源管理师--副主任人力资源管理师--主任人力资源管理师

（2）财务管理类专业职务发展通道

会计员--助理会计师--会计师--副主任会计师--主任会计师

（3）营销管理类专业职务发展通道

实习营销员--营销员--副主任营销员--主任营销员

　　（4）生产管理类专业职务发展通道

生产管理员--助理生产管理师--生产管理师--副主任生产管理师--主任生产管理师

（5）行政管理类专业职务发展通道

管理员--助理管理师--管理师--副主任管理师--主任管理师

2.2技术类专业职务发展通道

技术员--助理工程师--工程师--副主任工程师--主任工程师

2.3生产类专业职务发展通道

（1）重要关键岗位发展通道（公司重要关键岗位包括：

焊接、冷作、维修三大工种。

）

操作员--助理技师--技师--高级技师

（2）一般岗位发展通道

初级工--中级工--高级工

经理人发展通道

　员工专业职务发展通道

图5-5员工纵向职业发展通道图

（二）员工晋升条件

　　以员工专业职务晋升来说明，员工专业职务晋升条件包括：

对公司企业文化、价值观认同与否；

知识；

业务能力；

资历；

培训经历；

后备人才的培养；

业绩考核七个方面

表5-3员工专业职务晋升条件

专业职务

员

助师

师

副主任师

主任师

对公司文化、价值观认同与否

认同

知识

符合岗位学历要求，掌握所从事工作的一般知识。

符合岗位学历要求，掌握所任职位的详细知识和相关职位的一般知识。

符合岗位学历要求，掌握所在领域的详细知识和关联领域的一般知识。

符合岗位的学历要求，精通一专门领域的知识，熟悉关联领域的详细知识。

符合岗位学历要求，精通几项专门领域知识，深入熟悉关联领域广泛知识。

资历

实习期满的应届毕业生或试用期满经考核合格的外聘人员。

任员级专业职务满1年或试用期满经考核合格的外聘人员。

任助师级专业职务满1年或试用期满考核合格的外聘人员。

任师级专业职务满1年或试用期满经考核合格的外聘人员。

任副主任师级专业职务满1年或试用期满考核合格的外聘人员。

业务能力

可以完成几乎不需要经验和教训,一切已有明确规定的定型作业。

能完成需要一定知识、经验和判断能力的工作。

接受上级具体指示，对一般性工作能独立完成。

能熟练完成本职位工作，具备一定指导他人工作能力。

接受上级概括性指示，能创造性地独立开展工作

能完成专业领域的高级业务和需要高度熟练的作业或能有效指导他人开展工作。

接受上级计划性的指示，可以充分授权。

能推动所担任专门领域的高级业务或能组织、指导他人开展工作。

能有效提高本领域专业人员的业务水平。

接受上级总体计划性的指示，相当于上级的助手。

培训经历

通过员要求的课程培训认证。

通过助理师要求的课程培训认证。

通过师要求的课程培训认证。

通过副主任师要求的课程培训认证。

通过主任师要求的课程培训认证。

后备人才的培养

无

签订书面导师制合同，成为2-3名员导师。

签订书面导师制合同，成为2-3名助理师导师。

签订书面导师制合同，成为2-3名师导师。

签订书面导师制合同，成为2-3名副主任师导师。

业绩考核

达到完成本职位职责70%以上的工作能力

达到完成本职位职责80%以上的工作能力。

达到完成本职位职责90%以上的工作能力。

达到完成本职位职责100%以上的工作能力。

具备超过本职位职责20%的工作能力。

附注：

1.有突出贡献的员工可以越一级晋升。

2.突出贡献的员工是指在任期内获得过公司级以上的表彰（包括：

公司星级员工）或至少有两条合理化建议被公司采用或在省级以上学术发表过专业论文的员工。

　　（三）员工晋升程序

　　武汉天元锅炉有限责任公司员工的晋升由本人主动申请，这里以部门主管的晋升为例来说明员工晋升程序。

　　人力资源部公布空缺岗位--个人提出竞聘申请--人力资源部联合用人单位评聘--报人力资源部分管领导审议--总经理审议--董事长批准--3-6个月试用期--合格转正

（四）员工晋升考核

　　晋升考核是通过对员工的绩效考核来实现的，是绩效管理的一部分，主要是对员工的业绩进行评估，获得员工工作的真实信息，以对绩效突出、表现优异的员工进行鼓励，或对绩效平平、表现不佳的员工进行惩戒。

同时，为有针对性地开发员工潜能，为员工提升、调动、加薪提供依据。

　　绩效考核是为了通过员工个人绩效的提高，来促进组织绩效的提升。

在设计和实施考核评价体系时，应该遵循以下一些原则：

（1）绩效评估的有效性。

绩效评估办法、指标设计和评估结果要有利于工作效率和组织绩效的提高。

（2）绩效评估系统要具有可操作性。

评估指标、评估结果是可以度量、评价并具有可比性。

　　（3）绩效评估系统具有合理性。

评估的方法应该简便易行、合情合理，一方面评估考核的方法不能过于烦琐复杂，另一方面评估体系的设计又应当以人为本，即在要求明确的同时又要具备一定的弹性。

　　（4）绩效评估系统要具有经济性，即投入产出比较佳。

　　绩效考核的依据，即绩效考核的指标主要包括以下三类：

　　第一类是特征性指标。

考察员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

　　第二类是行为性指标，侧重点是考察员工的工作方式和工作行为，此类指标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

　　第三类是结果性指标，侧重点是考察员工完成了哪些工作任务，这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。

此类指标先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。

工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。

　　武汉天元锅炉有限责任公司所有的职位实行一年一聘，期满由职业生涯管理委员会对员工进行考核，决定晋级与否。

同样以部门主管的晋升考核为例加以说明。

1.考核小组

　　部门主管考核小组有公司职业生涯管理委员会中的各部门主任和人力资源部主任组成，全面负责部门主管的分级，晋升和淘汰。

2.考核指标

内容

权重

评定主体

评定方法

绩效考评成绩

50%

人力资源部

部门主任

1、由人力资源部统计被评人的每月绩效考评成绩。

知识技能考评鉴定

25%

1、由人力资源部组织考试，测评。

管理创新、特殊贡献

15%

考核小组

1、由被评人填写申报材料，报人力资源部审批；

2、人力资源部组织被评人述职，考核小组打分。

学历、职称资格、工龄

10%

1、由被评人提供相关资格证明，送交人力资源部审核。

　　　　考评得分＝全年绩效考核成绩×

50%＋知识技能考评成绩×

　　　　　　　　　＋管理创新成绩×

15%＋学历职称×

3.考核指标计算方法

（1）技能考评成绩。

知识技能考试分为基础部分和专业部分，基础部分包括管理知识和基础知识，占30%；

专业部分占70%，分为：

技术类、生产类、人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、行政管理七类。

（2）管理创新能力考评量表

内容

指标

标准

得分

管理创新建议

30%

1、管理创新建议数；

2、管理创新建议采纳数；

3、管理创新建议采纳后实施效果；

1、提供一条计5分；

2、采纳一条计10分；

3、有显著效果15分；

4、本项最高计分30分；

企业文化创新

1、参加组织活动；

2、读书投稿；

3、知识技能竞赛；

1、参加组织活动或投稿一次计5分；

2、采纳一次计10分；

3、本项最高计分30分；

主动学习

40%

1、考评期内参加各种学习的类型；

2、取得的学历证书、资格证书；

1、积极参与公司内外培训一次计5分；

2、取得学历证书或专业资格证书计10分；

3、本项最高计分40分；

（3）学历职称资格认定

最终学历

学历

1、取得博士学位计30分；

2、取得硕士学位计25分；

3、取得学士学位计20分；

4、取得大专学历计15分；

5、大专以下计10分；

职称

1、高级工程师（高级经济师、高级会计师）计30分；

2、工程师（经济师、会计师）计25分；

3、助理工程师（助理经济师、助理会计师）计20分；

4、助工以下计15分；

服务年限

本公司工龄

1、员工在公司服务一年计5分；

2、本项最高计分40分；

4.考核结果

部门主管等级

五级

四级

三级

二级

一级

考核成绩

70-80

80-85

85-90

90-95

95以上

考核成绩70分以下者将被淘汰，三级以上主管有资格参加部门主任的竞聘。

　　三.横向职业发展通道设计

横向职业发展通道是对纵向职业发展通道的补充，它和纵向职业发展通道一起构成了立体交叉的员工职业发展通道。

员工的横向职业发展通道是通过两种方式来实现的：

生产类员工主要是通过实行一专多能的方式来实现；

一般管理类员工主要是通过轮岗的方式实现的。

（一）横向职业发展通道设计的理论背景

　　美国学者库克（Kuck）通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究,从创造力的角度论证了员工岗位流动的必要性。

图中OA表示研究生在学习期间创造力的增长情况；

AB表示毕业后参加工作初期（1.5年）,因为工作新鲜感和新环境的激励,促使其创造力加速增长；

BC是创造力发挥峰值区，是出成果的黄金时期,时间为1年左右；

CD为衰减稳定期（0.5－1.5年）,创造力下降并稳定在一个固定的数值。

为保持和激发他们的创造力，应及时通过轮岗改变工作内容和环境，在一个S型曲线结束时,再进入下一个S型曲线。

　　　　　　　　　　图5-6创造力发挥程度变化曲线13

　　另外，根据职业锚理论，职业锚是指员工在不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。

在组织中常见这种现象，有相当一部分员工，虽然他们自身的性格、兴趣和职业性向与所从事的岗位相差甚远，员工本人也意识到这种差距的存在，但就是不愿意改变工作岗位，这正是由于员工自身的职业锚在起作用。

因此，我们在横向职业发展通道的轮岗设计中坚持以员工主动申请为主，强迫、被动轮岗为辅的原则。

（二）一专多能

　　是指生产类员工在熟练掌握本岗位专业技能基础上，学习、掌握相关的技能，丰富自己的操作能力，从而能更好地完成本岗位的生产任务。

在维修类岗位上，如电工、钳工、铆工、焊工可以要求员工在精通某一项技术的同时，熟练掌握其他技术，在岗位设置过程中可淡化具体岗位，而采用大维修岗位，但安排维修工作时可结合员工的专长；

在生产类岗位上实行操检合一，即操作工人在掌握操作技能的基础上，还要求学习相关的维修技能，可以自己处理生产过程中出现的简单设备故障，从而减少停工时间。

（三）轮岗（JobRotation）

1.定义:

　　轮岗是员工在组织中横向流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个职业岗位调动到另外一个岗位。

2.武汉天元锅炉有限责任公司轮岗的现状及问题

武汉天元锅炉有限责任公司目前也有一些零星的轮岗现象，但在这些轮岗的实际操作中存在以下一些问题：

首先，当前的轮岗缺乏系统性和制度性。

一般由领导根据工作的需要或对员工的考核结果进行调整，至于具体轮换到哪一岗位，缺乏透明度，随意性很大，结果造成员工感觉轮岗纯粹是领导说了算；

其次，各轮换岗位之间关联性差。

使得员工适应新岗位的难度增加、时间延长，从而增加了公司轮岗的人力成本；

再次，公司没有对轮岗员工提供培训，造成员工对新岗位要求的各项业务、技能知识掌握不够，工作能力不足，容易产生挫折感。

3.轮岗在本方案中的定位

在本方案中，轮岗是作为员工横向职业发展通道的一个组成部分来设计的，其实施的根本目的是为了丰富员工的工作经历，培养、拓展员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。

4.武汉天元锅炉有限责任公司实行轮岗的意义

（1）有利于各岗位间的协作。

　　员工长时间从事某一岗位的工作,容易养成从本岗位的角度考虑问题,缺乏对其他岗位的有效理解,增加了相关岗位间的沟通难度,使得不同岗位的员工间协作意识淡漠。

通过岗位轮换的实行,可培养员工从不同的角度考虑问题的能力，增强员工的全局性意识和岗位间的协作精神。

（2）有利于员工个人能力的培养，满足员工发展的需要。

　　由库克的创造力变化曲线可知，员工长期从事某一项工作，容易产生厌倦感，从而降低员工工作的积极性和学习的热情。

轮岗可以刺激员工的创造力，增加他们学习的动力，使得员工的个人能力获得拓展，职业得到发展。

（3）有利于对公司各级主任的培养。

通过对部分业务能力强，又具备管理潜能的员工实行轮岗，可以使他们明确本部门各项工作的联系和统一性，有利于培养他们从公司整体的角度和部门层面来考虑工作。

在公司业务拓展和主任岗位出现空缺时，可及时提供合格的管理后备人才，防止优秀经理人的断档。

（4）有利于员工找到满意的岗位，有利于将适合的人送到适合的岗位。

员工初次就业，由于对公司、工作以及自身能力认识的不足，对岗位的选择带有一定的盲目性，在经过一段时间的工作后，随着自身能力的提高，员工对自己和岗位的认识更加深刻和清晰。

岗位轮换为员工提供了一个重新选择适合岗位的机会，同时，也使得不能胜任该岗位的员工可以调离，从而岗位的人员配置更趋于合理化。

（5）有利于增加员工就业的安全感。

由于公司经营战略的变化，组织机构要相应的进行调整，或由于新技术的引进，导致生产线和生产工序的变更，使得部分旧岗位被淘汰，新岗位产生。

员工通过岗位轮换可以使自己的业务技能和操作水平得到提升，从而能胜任新岗位的要求，避免被解雇。

（6）有利于防止拉帮结派，小团体的形成，有利于公司培养积极向上的企业文化。

5.轮岗的原则

（1）轮岗尽可能安排在员工职业早期进行。

随着员工在某一岗位的时间增加，员工在该岗位的惯性和惰性也越大，在员工职业早期开展轮岗可以减少来自员工自身的阻力。

（2）轮岗尽可能安排在中低层岗位的员工间进行。

员工轮换到一个新的岗位都需要有一个熟悉和适应的过程，这对公司和员工本人都有一定的影响。

一般来说，员工的位置越高对公司和个人的影响越大；

反之，员工的位置越低，影响越小。

（3）轮岗尽可能安排在关联性强的岗位间进行。

所有参加轮岗的员工都需要通过相应的轮岗培训，从而会增加公司的培训成本，关联性强的岗位间的轮岗可以降低员工适应新岗位的难度和对员工培训的费用。

（4）尽可能减少轮换岗位间的进入壁垒。

有些岗位的专业性很强，同时公司内部缺乏与之关联性强的岗位，若对这类岗位的实行轮换，必然会导致进入成本过高。

所以，轮岗主要在一般管理岗位和生产岗位中实行。

（5）尽可能减少岗位轮换对公司的冲击。

过于频繁地变换岗位给公司和员工本人带来的冲击可能会超出他们的承受能力，轮岗的规模一般应控制在每年10%－20%的范围内。

（6）轮岗以个人主动自愿为主，员工强制性被动轮岗为辅。

6.轮岗的实施步骤

（1）人力资源部成立专门的轮岗管理委员会，负责公司轮岗的管理和实施。

（2）根据各岗位间的关联程度，编制岗位轮换表。

（3）制定轮岗管理制度。

（4）轮岗培训。

（5）轮岗实施。

7.轮岗的操作

（1）新进公司的员工要求在一年实习期内把与其专业相关联的3-4个岗位都轮换实习一遍，每个岗位安排的时间为3-4个月，经考核合格，才可转正定级。

在转正定岗时，要综合公司的需要、员工本人的兴趣、能力和在岗实习期间的业绩表现进行考虑。

（2）员工在某一岗位连续五年得不到晋升，或员工年终考核不合格者都必须要参加轮岗。

（3）公司每年定期公布一定的轮岗指标，符合条件的员工可以主动报名参加轮岗。

员工在五年内有一次轮岗经历在晋升和竞聘部门主管时可以加2.5分，但加分最多不能超过5分。

员工在竞聘部门主任时，必须要求至少在本部门两个关键性岗位轮岗过。

（4）所有轮岗员工都需要参加轮岗培训。

员工主动申请参加轮岗的，必须在轮岗前完成新岗位的培训认证；

员工被动轮岗的，必须在公司规定的时间内完成新岗位的培训认证。

以武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部为例：

图5-7武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部职位结构图

　　武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部主管层，培训主管、招聘主管和薪资主管三岗位之间可以相互轮换；

在普通管理人员层，内训师、营销培训师、招聘员、薪酬管理员、劳资管理员和绩效管理员之间可以相互轮换。

轮岗可先在职级相同的岗位之间进行；

在员工从低职级的岗位轮换到高职级的岗位时，可参考其现有工资等级，确定在新岗位的专业职务；

在员工从高职级岗位向低职级轮换时，属于被动转岗的，其工资差额不予考虑，属于主动性轮岗的，可依据现有的工资标准，提升其在新岗位的专业职务。

普通管理层的员工若连续5年内在同一岗位上不能晋升，必须要轮岗，同时，员工的轮岗经历在晋升和竞聘部门主管时可根据规定加分。

人力资源部普通管理层岗位除档案管理员外都同属于一般管理类的人力资源管理，在培训课程设置上是统一的，因此不需要参加新岗位的轮岗培训。

新招聘的大学生进入人力资源部，在实习期内必须要在几个关键性岗位轮岗，才能定级。

　　四.职业生涯培训体系的建立

　　培训对职业发展具有重要的作用，有效的职业培训有助于组织在聘用、评估、晋升等方面营造较好的组织环境，这种环境的形成对职业培训的实施又将起到积极的作用，有利于良好的培训计划的实现，有利于组织和员工个人职业目标的实现。

培训与职业发展相互作用的关系如下图：

　　提供帮助

　　职业培训

　　职业发展职业管理

　　确定其针对性和重点

　　提供帮助

　　　　　　　　　　　　　图5-8培训与职业发展相互作用14

　　企业的培训应与员工的职业生涯发展结合起来，员工职位的晋升和岗位的轮换离不开培训的支持，只有经培训合格，达到新职位和岗位的要求，员工才可以晋升或轮换到新的岗位。

以下是培训与发展相对应的流程图：

　　图5-9组织培训与员工发展流程图15

　　给员工提供充分的培训，可以提高员工的业务技能，增强员工对新职位和新岗位的适应能力。

因此，加强以