重庆交运小件快运做快递资料Word下载.docx

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　　全面转型做“快递”

　　1.获得快递从业资格，全面进入快递行业。

　　交运快递通过员工资格考试、现场硬件和信息软件验收，正式于2011年7月获得国家邮政管理局颁发的快递经营许可证。

　　2.运费的大幅度调整，与重庆快递市场价格同步。

　　2011年1月，交运快递进行了第一次运费大幅度调整，在价格上进一步与快递市场进行了接轨，改变了客运快件价格原来处于快递行业金字塔尖，客户群体有限不利局面，从而扩大了市场客户群体。

　　3.调整分配比例和收费模块，与快递行业标准看起。

　　纵观国内大部分从事客运快递业务的企业，在业务分成比例上无一不是采取4：

6、5:

3:

2、2:

8、3:

7等模式。

这样的分配有它存在的合理性，简单是最突出的特性。

但这种分配方式也有一个非常致命的缺陷：

分配比例的确定由交涉双方的控制力来决定。

重庆交运快递有限公司（以下简称“交运快递”）采取了快递行业的操作方式，将整笔收入分为：

运费+受理方服务费+到达站方服务费，并且实行运输=首重单价（1公斤）+续重单价的模式。

　　4.全面实施快递业务信息化、标准化建设。

　　交运快递目前已经实现了微机网络受理、全国统一呼叫号码服务、短信货物到达通知、以及网站货物在途情况实施查询、配送车辆GPS全程监控等信息化系统，所采用的受理软件系统是基于广电网络的高稳定性、安全性、便捷性的系统软件，包含了快件受理、快件查询、寄存受理、财务统计核算、收入分配、快件接货、大客户受理、经营报表等模块，同时还开发了基于因特网的接货受理软件，实现了不同网络之间、不同省份之间的快递信息互通。

实现了订单处理电子化、决策管理数字化、传输管理一体化，以及包括业务流程、数据安全等信息集成管理模式，为客户提供数字化的物流服务。

并且在全网络制定了“八统一”业务操作流程标准，在全重庆市40个区县实现了统一收费标准、统一单据、统一结算、统一企业品牌、统一业务流程、统一市场推广和营销。

　　5.积极寻求战略合作方，打造西南地区开放型物流快递运输平台。

　　目前，交运快递已经与TNT天地华宇、顺丰速运、重庆华宇物流、汇通快递、重庆渝通快递等同行签订了战略合作协议书，通过重庆交运快递运输平台功能，完成全国各地到达重庆后分发区县的快递流程。

　　同时，交运快递也加紧自身造血机能的锻造，目前已经具有全重庆市的“同城快递”配送能力，已经开发了全重庆市当日发货当日达的“定时达”产品品牌，增量很明显，许多大客户都与交运快递签订了合同，如中国平安电子保单的配送，目前已经达到了每日500单的配送量;

凡客诚品网、当当网、橡果国际网购等等电子商务也与企业进行了很好的合作。

　　6.积极寻求并得到了重庆运管和重庆道协大力支持，解决政策引导、网点布局、企业合作之间的诸多问题。

重庆市道路运输管理局和重庆市道路运输协会对交运快递的发展也提供了大力支持，为客运快件企业加快发展搭建了信息交流平台，也协助企业解决了非集团公司网点建立战略合作网点的问题。

并在重庆市运管局和道路运输协会的支持下，通过了《重庆客运快件行业服务自律公约》，使企业服务规范提升为行业标准。

　　问题林立现状堪忧

　　1.运输环节保障欠缺，运输资源未能充分运用。

　　强大的高时效、高密度、多频次的客运线路，是小件快运赖以生存的基础资源之一，也是小件快运立足快递市场的绝对核心竞争力。

高时效的特点能让快递同行望而生畏。

然而，到目前为止，我们强大的运输资源却依然如深巷中的好酒，无法发挥它的魅力。

究其主要原因为：

各自为政、管理缺位、重短期、轻长远。

（1）运输单位各自为政、管理缺位。

　　一是运输单位较不重视对运输车辆承运快件的保障需求，基本上是以包代管，很少与驾驶员明确快件承运条款。

二是运输单位很少考虑车辆承运快件的管理问题，当客运快件部门寻求运输车方协助解决车辆承运快件问题时，运输单位无法对非公营车进行管理。

三是对于运输单位所经营的各条线路，基本上需要客运快件部门逐条线路去进行谈判。

（2）快件运输价格体系的制定权缺位和分配体系的错位。

　　客运快件收益的分配比重与整个快递行业的分配比重完全脱节，快递行业是运输分配30%，受理分配30%，终端分配40%，而小件快运却是运输分配80%，受理和终端各分配10%。

这就导致了链条的两端因为只有10%的分配，完全无法消化上门收派货物的成本费用，无法保障服务的完整性，从而降低了客运快递的服务水准。

　　快件收费价格的制定权到现在为止都还没有真正的由快件企业进行控制和操作。

这是限制客运快件企业增量的最大难题。

社会快递企业的运输成本只占总收入的30%左右，他们的成本控制最关键的是运输环节采取包舱、直营、拼车等模式，能有效的进行掌控。

而我们的运输成本却是变动的。

分配体系虽然有运费的80%分配给运输方，理论上来讲，运输方不管受理方单笔多少总收入，按照分配比例结算就成。

但运输方不仅要看比例，还要看价格。

价格低了，就抵制罢运。

这就让企业经常面对两难：

价格过高，货物量增不上去;

价格只要一低于公开价，承运方立马拒载。

　　（3）个别运输单位重短期、轻长远。

　　运输单位在与交运快递进行交流的过程中，还保持着多拉货物承担成本越多的意识形态，这让人很费解。

从经济学来讲，运输单位边际成本已经从客票收入中进行消化，并已经得到了预期利润。

空置的行李舱位承运货物越多，利润就应该越多，哪怕一件货物只有1元钱，这是正比关系。

但实际并非如此。

　　2.网点服务功能欠缺、积极性不高，导致业务发展受挫。

（1）体制的因素，导致区域网络服务监管不力，投诉较多。

　　现在客运快件企业对网点终端的服务监控，基本上只能覆盖直营网点。

在对合作方网点进行服务监控时，很大程度上依靠的是对方的自觉性。

哪怕双方签订了合同，在目前客运快件流量不大的前提下，最后让步的还是客运快件企业。

人、财、物和经营管理不能有机的结合在一起，是目前客运快件企业网点服务监管最大的问题。

（2）基础服务和延伸服务能力较差。

　　客运快件网点巧立名目重复收取客户费用、接货的工作时间机械化，大部分网点都是5点30分准时下班，货物漏接的现象依旧突出;

不主动接货，要求驾驶员将货物交到网点;

在搬运中野蛮操作，拖拉，乱丢货物造成货物包装损害等问题比较突出。

同时因为分配比重所占份额的极低，许多网点都无法通过免费服务配送货物。

甚至有个别地区网点还专门打招呼，明确表态就是给钱也不配送，要么就是天价，动辄就是10公里内100元、200元一趟。

　　（3）网点人员综合业务素质还需要进一步提高。

　　客运快件很多网点还只是停留在车站行李房的职责上面，不愿多做事，认为小件找小钱，比不上主业利润丰厚等思想普遍存在。

因此，在配备人员上，网点车站一般情况都是把老弱病残孕安排到快件部门;

在硬件设施的配置上，也是以最低要求为主。

从而导致网点服务差、投诉多、自身业务停滞不前。

　　转型发展的典型做法

　　1.提供多种营销模式，适应市场发展需求。

　　快件运输是客运快件企业获得收益的重要来源，但客户群体的多样性也决定了企业经营发展的多样性。

精细化的经营模式不仅仅指的是市场细分，还有经营方式的更精心、更细致。

时效运输、班车零担、代收货款、代售产品等都将是企业为不同客户制定的营销产品。

只有满足客户的不同需求，才能更好地获得市场竞争的筹码，获得更多的收益。

　　交运快递有组织地对传统行业老客户进行了回访，开发既有客户潜在需求，效果较好。

如已终止合作的光明牛奶已经开始再次合作，并将合作线路增加了5条，通过潜在的客户开发，争取到了怡园食品的合作。

通过努力，交运快递取得了中国联通重庆公司的物流配送的整体投标资格，现全力以赴做好投标前的各项准备工作，力争拿下联通公司年/60多万元的物流配送合同。

通过与知名企业的合作，扩大交运快递企业影响力。

　　2.运输环节采取包舱方式固化运输成本，获得价格制定权和话语权。

（1）公营车首先提供运输保障支撑。

　　运输单位的公营车是最能够靠行政指令进行干预的运输载体。

随着公营车辆的逐渐增多，客运快件的运输环节就能更好的得到保障。

运输单位能否将公营车的快件承运管理权限交付给客运快件公司，形成客运快件公司核心竞争力的基本保障运输载体，这是一个比较深层次的构想。

从全国各地的实际情况来看，运输单位和站场基本上都同属于一个运输集团，那么公营车的快件经营权限的转移，在集团内部，仅仅只是一个利益的重新分配而已，这是应该也是可以解决的环节。

（2）非公营车辆以不同方式的包舱来解决运输保障问题。

　　这需要解决包舱主体单位的问题。

从前述问题来看，车属单位是放弃了快件的管理权限，也就是说包舱谈妥与否，车属单位说了不算。

而快件公司单独与每条线路的滚协代表谈判，将带来很多变数。

因此，在实际包舱运作过程中，运输单位应参与包舱经营的谈判，切实履行车辆管理权限，削弱滚协的实际控制力。

对于包舱的方式，快件公司也要因地制宜的选择全线、包时间段、包车辆等方式来解决。

　　3.网点落实主体责任、采取多种方式经营网点，提升服务水准。

　　网点的服务缺位是目前客运快件的经营短板，但网点服务却是保障快件业务发展和打造品牌的基础。

（1）以实施产量、产值任务考核为主，实行单项考核奖励，调动网点服务积极性。

　　网点的服务质量保障是目前客运快件企业“瓶颈”。

系统内部的网点还可以通过行政命令方式来监控和考核质量的优劣，系统外的网点，可以采取：

更好地以实施产量、产值任务考核为主，实行单项考核奖励到网点个人，才是指令与经营手段相结合。

　　目前，虽然网点之间有分配比例，但从受理方来讲，实施产量、产值考核，即提高了网点人员的积极性，又提高了服务质量，而且超任务提成额度在可控范围，可以很好地解决网点服务质量问题。

　　“门到门”服务是一家专业快递企业必备的基础服务功能，随着与大客户京东商城合作项目的即将运作，有了京东商城业务量的基础支撑，是推行配送服务的最佳时机。

为此，从2012年8月1日起，在相关单位的大力支持下，交运快递选择了较为成熟且货物流量较大的永川、合川、江津、潼南、铜梁、璧山、荣昌、大足、万州9个网点作为首批推行开展配送上门服务的网点。

（2）探索股份制改造客运快件企业，促使受理方、运输方、到达站方更紧密的联系在一起，做大做强客运快件企业。

　　合作方的重视程度和责任心是网点间合作的基础。

客运快件企业，也可以采取受理方、运输方、到达站方共同出资组建，达到利益共享、资源共用的目的。

　　从目前交运快递独资经营的效果来看，面对运输方和网点仍然有管理缺位的情况发生，那么将现有网点和运输线路作为快递公司的股份，真正的融入到整个快递公司里，不失为解决现有体制下经营管理缺位的模式之一。

同时，对于其他具有市场区域辐射强、战略中心布局的地域，在首选合作方之间签订快件服务协议的基础上，也可以采取共同投资、参股、全资直营等几种方式来进行网点经营，而全资直营网点是最能有效控制服务质量的运作模式。

　　4.省际间网点的互联，以相互尊重、求同存异为主。

　　客运快件企业之间还具有社会物流快递企业没有的资源，那就是全国交通一家亲。

省际之间的网点建设，基于客运班车的运行铺垫和交通运输行业的特点，相互之间达成一致意见开通快件网点是比较容易的，也是建设成本最低的。

客运快件企业双方应本着相互尊重、求同存异的原则，既可以统一结算方式，也可以采取“尊重实际”（分别按照己方的结算方式来结算）的方式进行合作。

省际间的快递网络布局，也可以采取股份制合作的方式来进行。

　　客运快件企业做大做强，更加离不开行业主管部门和协会以及各运输企业的支持，一是在全国一盘棋的基础上，交通运输部和中交协以及各省市地区的行业主管部门，对客运快件企业给予更有力的政策支撑，能在申报快递经营许可、税收补贴、企业资质审定、省际间快递合作等方面给予优惠政策，让客运快件企业转型升级更顺畅;

二是希望能通过道路运输协会平台，加强与各地物流协会、快递协会等行业协会的联系，在协会的协调下增加与各行业企业的合作机会;

三是加强与周边省市客运快件协会的联系，引导与兄弟省市道路客运企业建立起合作伙伴关系，最大化地实现客运快件全国网络化布局。