并购重组企业并购后如何实施人力资源整合管理Word文档格式.docx
- 文档编号:17059765
- 上传时间:2022-11-28
- 格式:DOCX
- 页数:23
- 大小:48.19KB
并购重组企业并购后如何实施人力资源整合管理Word文档格式.docx
《并购重组企业并购后如何实施人力资源整合管理Word文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《并购重组企业并购后如何实施人力资源整合管理Word文档格式.docx(23页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
细微之处见精神】23
【伊莱克斯:
举贤不避外】25
【Cisco的招聘策略】26
〖人力资源〗
】
并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段,如果企业完全出于市场行为,并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。
所谓协同效应就是通常所说的1+1>
2效应,即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。
对于并购的企业来说,并购发生法律效力后,该项并购活动即告一段落。
但这并不保证并购企业必然产生协同效应,企业只有在并购后加强资源整合,尤其是人力资源整合,才有可能成功。
一、企业并购后人力资源整合管理的重要性
我们先看两则案例:
案例1:
1987年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司,但此后3年累积亏损5亿美元。
到1989年,宏基公司只好以撤资告终。
其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。
无论收购前后,康点公司均发生了人才断层危机,而宏基公司又缺乏国际企业管理人才,无法派员填补此成长的缺口,另上康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。
案例2:
1998年9月,合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。
经过不到两年的经营,在重庆地区,两家的“荣事达”与“三峡”品牌市场占有率由40%上升至70%以上,平均毛利率比上年同期增长82.57%。
探究其成功之路,无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。
兼并之初,集团不减人员、不动班子,承担全部员工、保留原厂级领导职位,集团只派3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理。
并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。
一段时期后,组建了新班子,并由新班子对公司进行管理和机构改革,新机构将原来的16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间,精减中层和机关管理人员63人。
这些措施把荣事达引上了成功之路。
现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。
企业并购中,如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。
对比两则企业并购的成败案例,我们可以说,企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
二、企业并购后人力资源整合管理的实施
(一)界面领导小组
并购后,双方管理很容易构筑敌意,即出现了所谓的界面问题。
这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。
如果界面的处理过于草率,缺乏权威,两个企业的操作管理者“在桌子上打架”,结果必然是部门之间矛盾重重。
因此,并购企业需要单独组建一个界面领导小组。
小组成员由兼并企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。
该执行机构直接向兼并企业的最高管理层负责,组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。
对其职责权力范围给予明确界定,以便今后开展工作。
当人力资源整合管理全部完成以后,这一执行机构即宣告解散。
(二)稳定人力资源政策
并购后被并购企业常常出现人才流失现象。
这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题,以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。
经营不善的被并购企业在控制权转移后,可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期,管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。
如果处理不当,这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失,而人才的大量流失等于宣告并购的破产。
所以留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡,就成为人力资源整合管理的首要问题。
1、并购企业要明确对人才的态度。
并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。
如果并购企业重视人力资源管理,目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在,自然愿意留任。
荣事达集团公司兼并重庆洗衣机总厂后,宣告不减人员、不动班子,承担全部债务,保留原厂级领导职位,该政策就是一种有效措施。
既实现了平滑过渡又留住了关键人才。
2、并购企业还应采取实质性的激励措施。
若有更好的任用条件,目标企业人才必然愿意留任。
因此,详细的人才留任激励措施,常常成为收购协商中,并购双方并注的焦点。
荣事达兼并重庆洗衣机总时,就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。
这一措施不仅留住了人才,还激发了所有在职职工的积极性的革新精神,有效地开发了沉定的人力资源。
(三)主管人员的选派
并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法,就是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员,前往被并购企业担任主管。
这要求被选派的人员具有较高管理素质,能取得各方面信任。
否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果,比如,企业原有人才流失,固定客户关系减少等。
在跨行业并购的情况下,如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉,并购方也可以考虑留用原企业主管,而通过各种报表及时掌握该组织的经营状况,进行间接的控制。
要注意的是选派人员到目标企业作主管,不应在并购后立即实施,应有一个适应性过渡期。
案例2中的荣事达,开始只派了3人出任目标企业的副总经理、总工程师和财务总监助理,并未派出主管。
这也是荣事达成功并购的一个因素。
(四)加强沟通
在留住目标企业员工后,并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。
并购后双方的员工都会有一些顾虑,如并购企业员工怕推动原有位置的情绪,目标企业员工怕受歧视,当“二等公民”的自卑感。
此时,沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。
为了避免员工抗拒收购,并购企业应安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致情形,如股权的变化、未来的经营方向等。
事实上,要发挥相互整合效果,一定要对其内部人员的特性有相当的了解,并取得他们的认同。
对于可用之才,应赋予比以前更重的职责。
(五)在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后,并购企业可制定原有人员的留任政策,调整人员,以提高经营绩效。
但在并购完成后不要急于调整,而要经过一段熟悉和了解,根据职工的实际能力和水平,再定机构、定岗位、定人员,并通过考核,适才适所。
这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用,又能增强职工的竞争意识与紧迫感,进而挖掘人力资源潜能,实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。
在并购后的人力资源整合方面,案例2的荣事达集团公司做得很成功。
另一个成功典范就是太原刚玉集团并购太原市砂布厂案。
并购后,刚玉集团实施了“平滑过渡、竞争上岗、择扰录用”的方法,集团领导亲自到砂布厂与员工进行沟通交流。
在对砂布厂人力资源状况进行分析后,调整了职能科室,通过考核重新确定了领导班子和管理人员,使砂布厂很快起死回生。
如果说人力资源管理现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话,并购后的人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。
当然,企业并购后的管理是个复杂过程,有效的人力资源整合管理又并不必然保证企业并购能成功;
但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。
(HRoot社区——9/2)
以20%带动80%】
一个企业,往往是20%的人完成了80%的工作任务。
企业必须时刻关注这20%的骨干力量,并不断地加以培养和激励,来带动企业另外80%的员工。
合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求,对项目组成人员进行能力组合。
能力组合是指在企业的各个项目组中,不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。
现代高新企业项目管理的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程,需要多种知识和技能的横向联合。
而在“知识爆炸”时代,任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能,需要与不同专业的员工通力合作。
比如,一个充满活力的项目组,要有精明的决策者、全面的组织者、踏实的执行者、机敏的反馈者、冷静的咨询者、廉明的监督者,做到“八仙过海,各显其能”。
大中型国际招投标项目的决策层中需要经济师、会计师、工程师,还需要市场研究人员;
项目管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。
此外,还需要掌握不同知识和技能的员工。
现代高新企业管理的理论与实践证明,合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键,也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。
合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量,从而产生良好的组织效应。
一个组织的效能,固然取决于人才分子的特性,更有赖于人才队伍整体结构的合理。
结构的残缺,会影响组织机构的正常运转;
能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。
合理的人力资源结构,不但可以实现“凑”,即能力的简单相加和集中,造成众志成城的景象,给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量,更重要的是能够使人才分子各扬其长,互补其短,从量变到质变,产生质的飞跃,诞生一种“核力”,一种超过每个人能力总和的新的合力、迅速赶上和超过竞争对手的实力。
这是一项不需要新的投资,仅仅通过整合就能获得的巨大财富!
企业要保证稳定的人力资源结构,作为老总,任何时候都要保持清醒的头脑,要分析本企业20%的核心成员是谁?
他们需要企业给予什么?
这些人各有什么样的特点和优势?
有什么样的缺点?
以便采用相应的政策,通过重点培养和激励这20%的骨干力量,来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性,促使他们向20%的骨干力量学习,从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。
需要强调的是,这里所讲的20%,既是个常数,又是个变数:
作为常数,你必须时刻关注这20%的骨干力量,并不断地加以培养和激励;
作为变数,你必须使这20%的骨干力量具备造血机能,不断地补充新鲜血液,使这20%的机能不断地得以提升。
(HR管理世界——9/3)
随着企业用人机制改革的深入,员工的换岗、轮岗、竞岗以及下岗、待岗的现象日渐增多,员工面临着多种层面的考验。
于是,有的企业为了增强员工的竞岗能力,就通过员工频繁轮岗来提高其适应力和竞争力。
在江苏的一公司,技术干部小杨通过竞聘,成为某前端部门的一位中层管理人员;
时隔不久,小杨又被调至另一部门当负责人。
当前在一些国企,类似小杨这样在公司内部经受频频“考验”的员工已不在少数。
有人说:
企业像个考场,每个员工都要经过各种考试。
考试成绩不行,也就意味着自己向往的理想岗位将不属于自己;
考试成绩过关了,又要准备对付下一个考试。
所以,不管胜败如何,员工们面临的“关口”总是一个接着一个。
于是,有些企业便把为员工解决职业生涯问题的关键放在培养员工的“过关能力”上。
然而,许多事实可以说明,并非所有的“过关者”都是出色的员工。
笔者就曾遇见这样一些“过关者”,尽管他们有硬派司(学历)和中层管理的经验,但他们到了新岗位,就不得不重新“当学徒,学技艺”,而他们的师傅大都是手下的“兵”。
这样不仅使工作进度在一段时间里显得较慢,而且作为部门领导,其人格魅力或者威信与其曾熟悉的部门比,也就相对较低。
如果我们把测试员工“过关能力”当做企业选用人才的主要方式,那么热衷于“纸上谈兵和嘴上谈兵”的人就会多了起来。
事实上,企业最需要的是有一定“再造能力”的员工,只有具备“再造能力”的员工,才能适应风云变幻的市场和企业内部的多种改革,才能在企业的许多方面大显身手。
那么,什么是员工的“再造能力”?
笔者以为,再造能力完全由员工的性格、素质、经历所决定。
像员工的沟通技巧、反应能力、人际关系、逻辑思维能力、亲和力、动手能力等都是其“再造能力”的体现。
而员工的学习能力和知难思进的工作态度、不求索取的奉献精神,应该是测试员工“再造能力”强弱的“试金石”。
IT行业的著名专家刘永利先生说:
“任何事物都有枯竭的时候,惟独人的潜能不可限量。
”作为蓝色快车计算机有限公司的总经理,他对员工的再创造能力的要求高于其专业技能的要求。
事实上,目前,许多有真正创新精神的企业家也已意识到:
再造能力是一个员工终身的资产,不论他身居何处,这一能力都会使其受益终身。
当然,锻造员工的“再造能力”不是一朝一夕的事,对此,不同的企业管理者或不同的员工都有不尽相同的理解,不同的单位和不同的岗位对员工“再造能力”的要求也不会一样。
但“再造能力”绝对不是一个含糊其辞的概念或不可捉摸的现象,它与人的气质、个性、经验有着密切关系。
试想,若是让没有营销经验的人去当营销部门主管、让没有技术专长的人去搞技术、让缺乏沟通能力的人去从事服务工作,那将会是什么样子?
肯定难胜任其职。
我们不可否认,“过关能力”在竞争上岗和考核上岗方面显得十分重要,它能促使员工面对激烈的职场竞技显得从容一些。
但对一个崇尚务实创新和稳步发展的企业来说,所需要的更应该是大批具有“再造”优势的员工,而不是让有的员工凭着自己的“过关喜好”,享受在岗位之间跳来蹦去的乐趣,享受获取岗位之间“利差”的喜悦。
笔者认为,如果说在过去我们提倡的“岗位成才、一岗多能”传统已让我们的事业步步攀高的话,那么今天,将这一传统发扬光大、积极用心地锻造员工的“再造能力”,无疑会培养出更多有敬业和创新精神的员工,让他们在辉煌的事业中获取最大的成就感。
(工人日报——9/3)
〖企业管理〗
【企业行为惯性及其有效消除】
作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势,企业行为惯性容易导致企业对环境变化反应迟钝或失当,诸多曾经成功的企业亦常常因此遭受最终失败的厄运。
成功常孕育行为惯性,行为惯性则易导致失败,但企业失败并非其成功的必然结果,坠入行为惯性之中的企业当选择有效的方式获得复兴。
很多企业常将其独特的战略设计、运作程序、关系网络与价值理念融为一体而构建其致胜体系,并由此求得其消费者群体多样化、雇员人才济济、企业融资便畅与投资回报丰盈以及竞争对手的欣赏兼效仿,企业诸多领域的成功极易强化企业按其成功模式继续行事。
实践证明,企业行为惯性妨碍企业对其环境变化作出快速反应,并体现为四种主要形式。
1.战略设计蒙蔽经营视线。
基于一定理性分析模式的企业战略设计旨在明晰企业的入主行业、竞争对手与竞争手段、目标市场及其范围等企业的诸多关键层面,以期以此指导企业开展经营。
但在实践之中,战略设计常令企业始终专注并仅重视于某些方面,而妨碍了企业去发现新的选择和机会,抑或战略设计一定程度上对企业经营视线的蒙蔽造成了企业经营的弱视与短视。
上世纪70年代,施乐公司基于对市场竞争形势的分析,将IBM和柯达公司视为最大的竞争对手,并在将自身专利技术当作不可逾越之防线的同时,尚拟以40000台产品的销售和服务作为其竞争筹码。
施乐公司的战略设计驱使其极力遏制传统竞争对手IBM和柯达公司对自身市场的侵蚀,却忽视了来自诸如佳能和理光之类公司的威胁。
当意识到新的竞争与威胁之后,施乐公司匆忙并草率地转而对抗日本公司,却未能专心将其当时处于领先地位的某些微电脑技术加以更高层次的突破,从而后来又丧失了新的发展机遇。
施乐公司的经历生动例证了战略设计对企业经营造成的弱视与短视。
然而,令人可悲的是,战略设计演变成为障眼物在多数情形之下却已是一种规律,趋于僵化的战略设计更是如此。
2.运作程序变成倒行公事。
当企业决定推陈出新之时,其员工常会以种种方式进行尝试,但是,一旦找到某种具有特别效率的方法,企业便会极力使其转化为固定的运作程序,并因此停止寻找其他可资的方法。
依赖固定与统一的运作程序,员工将其更多的时间与精力投入工作,并依其按程序行事的经验提高生产效率。
然而,运作程序在被固定与统一的过程中,逐渐演变为一种例行公事,新的可资选择的运作程序亦不再具有尝试的机会。
麦当劳事例是此行为惯性的典型。
上世纪90年代初期,快餐巨人厚达750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种具体细节。
在几年之中,公司在其总部统领之下,坚持不懈地推行其标准化操作程序,用统一性和实效性吸引消费者并打击其竞争对手。
然而,90年代中后期,麦当劳开始墨守陈规,在消费者日渐寻找各种新的健康食品的过程中,其诸多竞争对手改变了投资方向,并开辟了新的餐饮项目,但麦当劳对此却反应迟钝。
与其新兴竞争对手相比,麦当劳传统的批量化的生产程序日渐成为一种弱点,而且,其事事均由总部干预与批准的机制使公司的创新亦受到了窒息。
麦当劳运作程序的固化使其他可资选择的程序与创新遭受排斥与抑制,麦当劳对市场变化的适应亦因此滞后,其餐饮业的传统地位也日益因其行为惯性受到挑战。
3.稳固关系限制灵活发展。
多数企业与其员工、消费者、供应商、分销商以及投资商之间均建有稳固良好的关系,以期依赖企业经济活动基础与社会关系基础的融合而巩固企业的整体基业。
但是,当条件发生变化之时,企业既有的稳固关系将变成其灵活发展的任指。
其一,与其消费者过于保持现有关系有碍企业新产品的开发与新市场的开辟。
通过与其消费者保持密切关系,基林酿造公司(kirin)曾经控制了战后日本啤酒市场六成以上的市场份额,但因其过于维持与其既有消费群体的稳定关系,却忽视了开辟当时极有成长前景的干啤市场,其竞争对手正是通过开辟并主导新兴于啤市场而取代了基林公司在啤酒酿造行业的领头羊地位。
其二,与员工早先发展的关系有碍企业适应环境的变化。
苹果公司的一流技术与引人入胜的合作文化曾经吸引了无数也上最富创新精神的工程师,但当公司决定通过降低成本与强化管理而迅速进入市场之时,其高层管理却发现工程师拒绝改变其既往行事方式,公司的任何严格控制亦因此均以失效而告终。
公司与员工之间的轻松合作关系曾经推动了公司的发展,至此却成为公司寻求新的发展的限制。
其三,企业与销售商的稳定关系同样也会成为企业灵活发展的桎梏。
当戴尔电脑公司借助直销方式在竞争激烈的PC市场确立其领先地位之时,惠普和IBM公司却生怕由此引起其分销商的反对而迟迟未敢效仿,等等。
诸多国际知名企业的生动经历充分例证,在条件变化之时,既有的各种稳固关系易使企业坠入行为惯性之中,企业的灵活发展亦因此受到限制。
4.价值理念变成僵化准则。
作为在企业成长与发展之中积淀下来的系列根深蒂固的理念,企业价值观以其凝聚力团结并激励员工积极支持企业的各项活动,但在企业进一步的发展壮大之中,企业先前的价值理念可能会逐渐演变成为僵化的准则。
一旦充满活力的价值理念蜕变为冷漠僵化的教条,其既有的激励与团结功能亦将日渐失去。
荷兰壳牌石油公司生动例证了曾经生机勃勃的价值观却因僵化而阻碍了公司的进一步发展。
壳牌石油公司早先充分给予其公司经理们以相应的自主权,依赖分权管理而在全球市场获得了良好发展,分权理念亦因此深植壳牌石油公司。
但是,当石油价格在90年代大幅度下降之时,壳牌石油公司依然对其经营自主权的分散坚信不移,结果,价值理念的僵化未能使公司迅速在全球统一降低成本而开展合理的经营,以致其市场份额一度巨减。
当企业清醒地意识到原有的成功模式已经阻其适应变化而获得新的成功发展之时,如何消除行为惯性便成为企业的重大现实问题。
对此,有的企业选择革命,有的则基于既有传统而寻求复兴。
在此,我们可从生动的例证分析之中获得启示。
1.激进的革命。
美国菲尔斯通轮胎公司(Firestone)的长期成功给其提供了一种强烈而统一的信念,即坚守公司的战略与价值观、公司与客户和员工的关系以及公司的投资程序。
当其行业竞争对手法国麦舍林公司(Michelin)强力介入并将主导美国市场之时,菲尔斯通公司开始意识到阻碍其继续成功的障碍在于其行为惯性。
于是,高层管理迅速引进一位精明强干的总经理,以期其能扭转局面。
然而,该总经理却选择了激进的组织革命形式,立即关闭了国内14家轮胎工厂之中的5家,中断了同某些消费者维持了多年的关系,在资本预算程序上亦用自上而下的方式取代了自下而上的方式,并从外界引进了一批人才入主公司担纲关键职务。
尽管新任总经理使费尔斯通公司免于破产,但其革命却使公司既有发展的基础遭受严重破坏,而公司并未获得良好发展,以致公司日后仅获得了短时的独立。
2.渐进的扬弃。
让时光回到1993年,其时盖斯特勒(LCerstner)执掌IBM公司。
此前,公司三年之内亏损160亿美元,被《财富》杂志称为一条恐龙。
对此,盖斯特勒并不主张发动激进的组织革命,而是选择了另一条思路。
其一,在改组公司僵化死板的企业文化与权力降低成本的同时,维护并巩固IBM的传统力量;
其二,突出IBM公司既有的责任感与稳定安全,并承诺将其消费者带入网络世界;
其三,维持公司制造业务的同时,积极扩大软件开发及用户服务与培训,以期以此一揽子满足消费者需求。
盖斯特勒以渐近扬弃而非激进革命改组IBM,以其股价增长4倍而获得成功复兴。
菲尔斯通公司的激进革命使其苦心经营多年而获的体系遭受巨大冲击,并最终因此饮恨,IBM的渐进扬弃却无疑为面临巨变的各类成功企业提供了一条极好的经验。
企业既往成功的巨大魅力常使企业曾经赖以成功的战略设计、运作程序、稳固关系以及价值理念等随着时间的推移而僵化,企业因此坠入行为惯性之中。
试图以激进的组织革命方式消除企业行为惯性,虽然能切断同过去的联系,但无助于企业迈向未来;
在环境变化之时,尊重企业传统,以渐进的方式扬弃企业的战略设计、运作程序、关系网络以及价值理念,则有助于坠入行为惯性之中的企业获得复兴。
(柳州经贸信息——8/30)
【企业文化的“认知五层次”】
企业文化目前成为大家谈论的热点,可谓“仁者见仁、智者见智”。
对企业文化的认知水平,是建立优秀文化的第一步。
对企业文化的认知不是一蹴而就的,需要经过一个循序渐进的过程,在我们经过大量的理论和实践研究后,认为对于企业文化的认知分为五个阶段。
一、混乱阶段。
处于这个阶段的企业,高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论,或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识,但就是不知道自己该怎么做。
如何体现“以人为本”,如何体现“创新”?
诸如此类的问题会深深的困扰着企业的高层管理者们,有些企业投入了一定的时间和精力,但没有起到预想的效果,就把企业文化打入“冷宫”,依旧按照原来的理念和方式进行管理。
另外,不少企业歪曲了企业文化建设的精髓,没有在价值观提升和塑造上下功夫,而是急功近利,把企业文化建设当作一种竞争策略来做,希望进行文化建设后,企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高,经营业绩也随之变好,所以导入CI,大搞文娱活动,开展培训和研讨,但这些都是企业文化的表象,而不是精髓,力量没有用到刀刃上,所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”,长此以往,企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。
二、片面阶段。
也有不少企业能够摆脱认知的“混乱”,对企业文化有了相对比较正确的认识,对企业文化建设比较重视,开始着手提炼和塑造自己的企业文化,但是往往会比较的片面。
具体表现在:
1.文化没有个性
国内企业在进行文化塑造时,总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。
没有两片完全一样的树叶,也不存在两家文化完全一样的企业。
企业文化受很多因素影响,包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等,企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升,因此,应该具有很强的独特性。
“索尼的先驱精神”,诺基亚“科技以人为本”,松下“造人先于造物”,惠普之道,迪斯尼“想象力与魔力文化”,这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化,非常富有个性
2.缺乏核心理念
也有些公司在提炼公司理念时,从愿景、使命、价值观、哲学、精神,一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等,但往往让员工一头雾水,不知道究竟企业文化的核心是什么。
我
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 并购 重组 企业 如何 实施 人力资源 整合 管理