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这已经成为房地产界共同认可的模式。
但是在决定是否代理销售时,发展商应仔细地问问自己几个问题,以使决策更加精确:
①我有能力自己销售吗?
为什么?
②我为什么要找代理商?
③怎样的经营风格的代理商适合我的楼盘销售?
只有弄清这些问题,才能明晰是否将楼盘委托销售。
同时,房地产开发商如何考察代理公司?
如何有效的认识代理公司的三维作用,最大化的利用代理公司整合资源为我所用?
在将楼盘委托给代理商销售之前,首先要对代理商进行比较、评估。
一般考察以下几个方面:
代理商的策划理念?
有许多策划公司缺乏文化底蕴,甚至没有一丝一毫的文化气息,只是一两个职员曾经做过售楼工作,卖过一些楼房,就组建了代理公司。
或是,因为有关系,认得开发商老总,便组建代理公司,招聘销售人员,这些来自“五湖四海”的“八路军”职业素养参差不齐,有工作三、四年的业务员,有的像阿姆斯壮首次登陆,许多企划公司根本没有代理能力,更谈不上策划,策划是什么,他们自己都搞不懂。
因此,了解代理公司的企划理念是很重要的。
它标志着该代理公司的专业水准。
公司架构:
一个完整的企业必须具有合理的公司构架,不能只有销售部,要有策划部,还要有信息整理的,有做市场研究的、收集相关信息的,做经济分析的。
因此至少要有市场研究部、策划部、销售部。
知识结构:
有完整的知识支持结构现在真正成体系的房地产营销学还未建立起来,至少要从人才结构上,从专业上能支持策划,当然一个好的策划,真正东西还要从市场上来。
如:
要包括学经济学的,房地产专业的,营销学的,广告学专业的,建筑学的人员。
以上人员构成策划部的人员。
智力结构:
策划,并非靠勤奋就能胜任,它是一项综合能力要求相当高的脑力活动,而且,需要多方面的专家协作完成,需要那种具备“大局着眼,枝节着手”的“全才”,但这些只是基础,最苛刻的要求是:
企划总监是个极具灵性的、有着超然感悟并廉备极度理性分析能力的综合体。
市场调研,对于每个企划公司而言,也许硬性的数据,差别不太大,但,对这些凉冷的数字进行深加工后,能散发出对销售的热忱并找出市场的入口处,不是从事过或是工作多的人就能胜任的。
同时,智力结构也表现出代理商的组织架构是否完整、是否有序。
一支编制不完善的队伍能形成对“敌人”铁桶式的围困打击?
企业文化:
一家没有企业文化的公司,犹如没有灵魂的木乃伊!
没有目标、没有方向、没有标准、没有要求、没有什么要坚持的、也没有什么要摒弃的。
几千万元、甚至几个亿的房产委托其代理,您不觉得有点悬?
以往的业绩如何?
是否成功地推介过,与你目前欲开发的项目相类似的楼盘,这一点很重要,经验决定了代理销售的工作安排是否井然有序;
是否有针对性;
是否能把握该项目的市场脉搏,并能杜绝不该发生的事。
当然,业绩不是指某一个个案的辉煌,而是因长期经营,垒积而隆起的视觉特效。
昙花一现、风光一时的光环,常常是运气惹的祸。
当然,有些较小之项目,也可聘请那些有实战经验、刚创建的、有才华的小公司。
因为任何一家有绝对实力的大型代理公司,也曾经渺小过。
不可完全以业绩一叶障目。
业内口碑:
在考察代理商时,不妨多向业内同行及代理商、广告公司了解欲委托的代理商的背景情况、为人处事的态度。
一个口碑不佳的代理商,一定是险象环生、四面楚歌,很难展开他的工作,因为,它得不到各界力量的支持与信赖,得到的资讯太少,推广的业绩,那就可想而知了。
最重要的是,遭遇挫折时,口碑不佳的代理商本身就是一道坎。
所采取的方略不是全力以赴、强行突破,而是脚底抹油——溜之大吉。
硬件设施:
硬件指的是代理商的办公场所、办公设备、交通工具、资料库、信息库、制服等。
对硬件的考察可以确认代理商是否“游商”;
是否临时组建;
是否具备营销策划代理的“长征”能源;
或是只感到房地产是个能挣几个铜子的行当,从不考虑长期,一旦想收手,便溜得连小鬼都寻不着他的影子。
管理能力:
一家企划公司的实力如何,并非资金说了算,再雄厚的资金力量,在不良的管理能力下,终将被消融得尘尽灰散。
企划,不是资金密集性行业,是智业。
能将发展商给予的一份条件,释放出何等的能量,取决于管理力。
管理力的强与弱体现在:
①员工的基本工作状态及精神面貌;
②基本职业素质;
③工作场所设计与氛围塑造。
④员工之间的配合度。
⑤项目推介的正确性等等。
这里不再一一列举。
总之,细微之处见功夫,如果这些细微之处能得以重视,那么,略大一点的事他们一定用心而为,如遇大事,定当倾囊而力!
这样的公司值得信赖。
员工素质:
通常,只需查看代理商各级主管的水平,便可判断代理商的综合素质。
良臣择主而仕。
能留住人才的公司,一定是个好公司、有能力的公司。
另外,能容忍、聘用平庸而不良之员工的代理商,对事业以及工作的要求,一定也是极低的标准,兢兢业业从何而来?
没有颗颗闪亮的珍珠,哪来一串璀璨的项链?
代理商的擅长面:
因为各代理商的背景不同、成长经历不同,所以他的擅长面便有所不同,有的代理商是从销售开始起步;
有的从广告设计入门;
也有的是弃管理而开始介入房地产销售,因此,各代理商的擅长面就有所侧重。
有的擅长企划,有的擅长广告宣传,有的擅长销售,有的擅长商场招商;
有的擅长销售写字楼;
有的擅长推广住宅。
另外,各代理商的客户群也不一样,有的代理商的客户群仅限于本地,有的代理商能拓展本省客户,更有的代理商有海外的客户源。
因此,要仔细评估、考量。
实盘操作:
考察代理商做过和正在运作的实际项目对于评定代理商的企业能力有着关键性的作用。
发展商有必要对代理商正在操作的项目,进行现场暗中考察,考察代理商的员工在实盘操作中的执行力如何。
不要听代理商说什么,要去看他在做什么!
因为,能代表代理商与发展商洽谈业务者,一定是代理商职员中,口才最好、人缘最佳、长相最俏、知识最渊博、笑容最灿烂的人类精品!
千万不可被其迷惑。
操作程序:
一个专业的营销团队,必须拥有一套适合自己团队实际情况的操作程序和市场运作经验,能对市场有到位的研究一是宏观的,包括整个国家的;
整个城市的;
整个社会的;
二是微观的,包括竞争楼盘(建筑面积、户型等外在的)情况;
产品定位情况;
客户卖点、楼盘价格等。
在做市场研究时,对一些细节问题的研究,直接影响到后面的销售方式。
综合资源:
一个专业的团队,在发展商选定其做代理之日,已经奠定了项目一定的市场资源、社会资源和客户资源和销售团队资源。
同样,一个专业的团队亦是把整合这些资源当作是公司发展经营的必要前提条件。
假若,通过考察,确认了代理商的能力,接下来要注意是对代理商进行有效的监控。
代理商与发展商的目标是不完全一致的,不论销售工作进展得顺利与否,均会出现这样或那样的偏差。
发展商如果对代理商失去有效的监控,将出现不良现象:
a)定价过低:
代理商是凭业绩收取佣金,降低售价对拥金的收益影响微乎其微,但是,对于销售而言却是帮上大忙,因此,不良的代理商会利用“大数”的原理追求局部利益,牺牲总体完善销售的目标,剽完最上层的油,立马走人。
b)定价过高,增加推广难度,使发展商的资金周转不灵。
c)价差幅度不合理。
好楼房卖得太快,较差的楼房留下甚多,发展商接管时销售难度大大提高。
利润无法体现。
所剩下15%的余房就是利润。
d)代理商越权行事。
由于目前代理策划市场正处于发展阶段,部分不良代理商黔驴技穷,常不负责任地向客户做出发展商未授权的不实承诺,而该承诺在未交屋前是不会露馅的,当代理商撤场后,其结果必由发展商承担,不仅造成金钱损失,更严重的是使发展商背上食言而肥的骂名。
选择代理商的优势
随着房地产市场行业分工越来越细化,高档商务物业、商业物业和大型的住宅物业的销售逐渐由专业代理公司来进行,但在一些市场不太成熟的城市,仍有为数不少的楼盘销售还是由开发商自己进行。
在广州、深圳、上海,70%以上的楼盘是由专业代理公司完成的。
一、自产自销的认识误区
1、可持续发展的需要的认识误区
依开发商的本意,企业是要永续经营与长期存在,事实上开发商开发物业往往是连续开发和滚动发展,并非一个楼盘做完就了事,因此需要长久地掌握客户资料,不断提高开发商对市场的敏感度。
并且自行销售能够使房地产开发企业直接面对消费者,掌握客户需求特点,根据市场动态随时做出应变的决策或及时调整楼盘定位。
这种看法似是而非,对于生产一般性工业、民用产品的企业而言,这是放之四海而皆准的真理,这类产品在几年甚至几十年的生产过程中供求关系与产品的使用性能变化关联不大。
而房地产产品是一种通过预测未来需求,而现在进行生产的特殊产品,由于所面临的是一个相对狭窄的消费市场因此是高投资、高风险的行业。
房地产项目由于投资大、建设周期长,受政策、社会环境、经济环境、管理水平、资金来源等因素制约,投资成败的不确定性也极大,即使同一区域,地段制约因素也不同。
“定位”就是要事先确定客户在哪里,他们是什么人,他们需要什么风格,需要什么户型,他们在文化品位方面有什么需求,对小区的内外环境有何建议,对住宅结构和装修有何意见等等,是在科学的市场调查之后确定的,对市场风险而言是预防性的,而由销售得到市场信息,再调整楼盘定位,显然为时已晚,是补救措施。
作为开发商没有必要也没有可能对所开发的每一个项目的有效需求去做详细的市场调查,这超越了开发商的职业范围。
在人力资源配置效益、资金效益、时间效益上均会事倍功半,得不偿失。
因为区域政治、经济、规划、产业政策、国民收入、时间、地段、周边环境等的不同,所面对的有效需求也不同,所获得的数据没有通用性,也不具普遍指导意义,甚至“成在无知,败在经验”。
要获得企业在市场的长期存在,要扬长避短,要在自己擅长的领域、在最短的时间内获得最大的投资受益,必须牢记“有为有弗为”。
2.自行销售才能维护开发商的企业形象和品牌的认识误区
许多开发商认为,在销售处售楼,一是卖楼,二是卖服务。
只有自行销售才能把发展商、楼盘、服务更紧密地联系起来。
加之楼盘并不是售完就了事,顾客服务的工作才刚刚开始,代理公司的素质对营销影响很大,代理公司销售完毕仅把陌生的客户交给你(开发商自身的物业公司),这本身就是卖楼和卖服务的脱节。
所以自行销售能够长期保证公司物业品牌和发展商品牌少受损坏。
作为专业代理公司,行业形象决定了其行业存在,因此开发商形象、楼盘形象、代理公司形象构成的是一个整体品牌,在项目销售过程中与开发商是一种合作伙伴关系,代理公司在销售策略的制定与执行上,一方面出于对职业操守的追求,对开发商带有“情感色彩”的某些建议,会依据市场供求关系变化据理力争,而不是一味服从。
另一方面,由于销售业绩是考察代理公司行业形象的一项“硬指标”,为维护自身行业形象与企业生存的要求,会竭尽全力推动项目的市场运行,同时能将其他专业代理公司的专业优势引进自己的销售环节,以“优势互补”手段获取项目成功。
3.自销成本低的认识误区
由开发商自行组织销售,能对销售费用进行控制,有利于降低营销成本;
同时,可以节省代理公司的销售佣金,销售佣金虽然不多,但可以克服消费者的心理障碍,为消费者省钱,因此销售成本低。
这其实是一个认识误区,这个成本作为应付报酬是看得见的销售支出,只是“显性销售成本”;
而与之相对的是看不见的销售支出,即“隐形销售成本”,这种成本无可估量,即开发商自有资源事实上的已经投入,虽然在形式上并没有支付,但事实上却在付出(人力、物力、财力、精力以及与市场需求脱离、销售操控失误等所造成的资金回笼迟缓、销售积压、拖延导致的资金利息、资金利润率降低等),并且随着销售周期延长隐形销售成本将越来越高。
作为开发商,由于企业性质、管理模式等机制性因素的限制,加之要对整个开发过程进行全程运作,往往不能、也很难成为非常专业的销售专家。
因此,对变幻莫测的市场缺少预警性的把握和随市场变化而变化的市场应变能力,尤其把握市场时机、提高资金收益水平、降低操控风险、获取市场最大收益等能力几乎没有。
不仅坐失良机,导致销售周期延长,减缓资金回笼速度。
显而易见,随着销售时间延长,资金利润率降低,边际成本将迅速增大,其销售总成本将远高于专业代理公司。
此外,代理公司的销售佣金,并不是置业者的钱,而是开发商为代理公司的让利,并且这个“利”只是代理公司为开发商降低销售成本、提高资金利润率等带来的销售增值利润的一部分。
4.自行销售能有效控制销售节奏的认识误区
自行销售可以及时调整销售节奏,使节奏有条不紊、有张有弛,使销售单位合理搭配。
同时销售价格也做到灵活多样、及时到位,防止大的失误。
开发商将项目进行到销售阶段时,不但对项目投入了极大的人力、物力和财力,而且倾注了相当的情感。
因此,在对项目市场优劣的认识上,往往是情感大于理性,在潜意识里,总是更多地关注自己项目的长处,而对于不足之处或有意“羽化”或视而不见,导致市场对所开发项目的认识(市场需求)与自己对所开发项目的认识(市场供给)有较大偏差,不自觉的情感掩盖了市场的需求,由此导致在营销操作过程中对市场把握的准确性降低,在营销战略中价格策略和销售节奏这最关键的两个环节上出现与市场变化不应有的“时间差”,市场风险度的增高。
二、委托代理是行业发展趋势
1.专业代理公司获取的是增值收益
专业代理公司销售的利润来自两个方面:
a.对项目的服务;
b.利用自己的市场营销力,通过对项目的把握、定位、包装、宣传、营销操控等手段,使项目实际收益高出期望收益的部分(全程策划与营销策划的项目增值收益不同)。
2.委托代理公司可以合理调整社会资源
社会化大生产的专业分工带来的是节能、高效、低成本、高收益,它告诉我们合作是企业生存、发展的基础。
开发商从本质上讲就是投资商,其自身优势在于资金融通与资源整合。
由于房地产开发涉及资金融通、可行性研究、市场调研、概念定位、平面规划、建筑设计、园林设计、建筑施工、消费者心理与行为、楼盘销售、广告包装、物业管理等许多专业知识,一般的开发商不可能事必躬亲、包打天下,也没必要样样通。
发展商完全可以充分利用市场上各类房地产咨询专业机构资源,“无为而治”,反而具有高的时效比。
的确“一个人为了喝牛奶,没有必要养一头奶牛。
3.代理公司有广泛的客户网络
代理公司在长期的楼盘销售过程中建立了广泛的客户网络和客户档案,拥有训练有素的营销人员,这些客户档案是开发商短时间内无法建立起来的,没有客户网络,仅仅靠广告做大海捞针式的销售,面对竞争日益激烈、有效需求日趋饱和、以及越来越规范的房地产市场,其时效比之低、销售难度之高是可以想象的。
4.理性销控,市场风险低
通常自产自销项目,往往不是或不完全是市场化的。
销售部通常是开发公司的一个下属部门,直接隶属于开发公司。
对于公司决策层的一些个人观点,销售部门的负责人在潜意识里有一种“顺从”的心态,基本上是以“执行”和“服从”为主,很少能“据理力争”。
另一方面,开发公司的销售部门负责人因服务对象单一(本企业开发公司)、服务项目单一(开发公司自己的项目)、服务区域单一(本公司的项目所在区域),不同于专业代理公司具有多元的服务范畴(服务对象、服务区域、服务项目、服务时间等的非单一性),其对市场的把握往往是一个“点”,而缺少一个“层”、“面”上的认识。
这种单一性对销售的影响是更为直接的。
专业的代理公司有足够的专业人才和丰富的市场经验,他们能够站在市场的高度、从整体与全局上来把握销售,实行“理性销控”。
对项目的优劣分析客观,很少受“情感因素”支配。
能较好地根据市场走向,进行策略与手段调整,能有效利用“时间差”提高收益,因而有可能将销售的市场风险降到最低。
5.代理公司专业性强、运行效率高
代理公司由于不仅经手的楼盘较多,而且对不同区域、不同项目有各自的独特优势,尤其对市场供求关系、竞争对手和置业者消费心理变化的了解具有专业性,与自销相比,能很快找到市场需求切入点,摸索时间短,上手快,失误概率低,同时又都进行过系统专业的销售服务、营销技巧、销售心理的训练,因此,代理公司销售运作是模式化体系,更系统、更专业,对市场需求的变化不仅敏感,而且应对迅速,成功的把握会更大。
自行销售显然存在销售面窄、企业机构臃肿、运行效率不高等缺点。
6.边际利润高、销售总成本低
专业公司的专业优势,使其抓住市场机遇的几率增大,加之其市场化的操盘手段、管理方式、与开发商的合同关系、与收益密切相关的企业信誉等,故能相对地缩短销售周期,加快资金回笼速度,能较好的处理时间与收益的关系,事实证明,与自产自销相比,委托专业公司销售,边际利润高、销售总成本低,资金利润率高。
当地代理商的优越性
综合分析本项目具有高品质、高价位和高竞争力的“三高”特性和大体量的特点,如果由公司自身组建团队操作,将不能有效的整合社会资源、市场资源和客户分析。
最后将导致项目不能达到最大化利益。
结合以上特点,我建议本项目选择交给当地知名有实力的代理商进行代理销售。
当地代理商的优越条件:
一、客源充足条件:
由于开发区正处于发展阶段,商业、工业发展的晋升阶段。
项目要达到最大利益化,必须要有足够的客源条件支撑,并且要知道怎样寻找客源的“源头”。
当地代理商常年运作项目,对于凯里民风民俗了如指掌,不仅手中掌握了一定量的客源,也能以最短的时间,通过有效的社会推广途径,找到最佳的消费群体,能够掌握市场的消费和消费价格。
在代理公司中,涉及二手房业务的团队更能掌握客户思想动态,客户储备量较高,有利于本项目的销售。
二、社会资源条件:
本项目现在已经开始建设,发展商致力于项目的发展建设,很多部门需要配合工作,由于发展商对于房产各项手续本能达到全面了解经常出现小问题。
本地代理商对于本地土地政策了解全面,常年运作项目,能够在第一时间掌握土地及规划信息,拥有强大的社会资源体系和政府单位资源,如果能有本地代理商合作并引导,在这方面不仅节约了大部分的时间,同时也能为项目提供各种便捷。
三、团队资源条件:
本项目现在已经进入建设期,现在组建团队,进行团队整合及公司专业销售培训,无论在时间上还是团队配合上将不能达到最佳团队状态。
对于当地代理公司来讲,拥有了解当地市场民风民俗的团队,了解当地人的思想,常年运作项目的团队跟能和客户达成有效的沟通与交流。
四、项目自身条件
介于本项目的自身优越性,有望打造成凯里开发区CBD首席项目,为了能到到一个新的高度,项目在自身商业和项目住宅品质上,都做了大量的成本投入,对于市场来讲,是必须有专业且了解当地市场消费的团队来对本项目进行定位和定价。
为了能够最快的回收成本,在商业招商上是难点,目前凯里各个楼盘商业业态分布与规划很乱,直接导致项目开始运行后,收益不理想。
这就对于项目选择合作代理商提供了必要的硬性要求条件,也就是说代理商必须能够操作和操作过大型商业运作综合体。
在商业招商上,有一定先于市场的优势和商业资源条件。
结合上述各项因素,我建议本项目寻找凯里本地代理商进行运作推广销售,对于代理商的要求主要分为三点:
①有大型综合体项目和城市CBD大型生活中心项目运作经验。
能够保证项目全程运作顺畅是必要条件;
②团队建设高效完整,和谐完整的团队,对项目能够形成进一步的促进作用,带来高姿态的项目形象,保证发展商的品牌效应,树立开发商的品牌形象。
③能够和发展商达成高效、有效沟通。
在项目启动中,能够与发展商事事沟通的团队,能更好的达成合作,最好能做到“一事一议”。
从以上条件,希望大家能够结合市场条件分析和社会资源分析找到有利于本项目发展的代理商合作伙伴,是项目达到开发区的首席CBD中央生活高度。
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