任正非访谈Word下载.docx

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如果认识到这一点，几十年、上百年后我国的科技就有希望了。

但是科技创新不能急功近利，一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。

雅各布突破CDMA的时候是上世纪60年代，是我们搞文化大革命的时候。

我们怎么能一看到高通赚钱了，就感慨怎么我们不是高通呢？

二三十年前我们还在搞“文攻武卫”，还觉得“谁读书、谁愚蠢”，所以我们今天应该把心平静下来，踏踏实实做点事，可能四五十年以后我们就有希望了。

但是我们现在为什么平静不下来？

因为内地的大学教授要比论文数量，产不出这么多来就只能去抄，去抄论文还能有什么诺贝尔奖呢？

因此我们必须改变学术环境。

在公司的创新问题上，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。

华为想在下一个台阶中有很大的作为，创新力是不可缺少的，请问怎样才能使华为更具创新力？

在公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。

但未来的价值点还是个假设体系，现在是不清晰的。

我们假设未来是什么，我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。

如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了；

如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？

这个世界上完蛋的公司很多。

北电就是押宝押错了；

中国的小网通也是押错宝了，押早了。

小网通刚死，宽带就来了。

它如果晚诞生几年，就生逢其时了。

我们是从人类社会的需求和价值基础上，假设将来数据流量会越流越大，但这不一定符合社会规律。

所以我们现在的假设是要接受长期批判的，如果假设不对，那我们就要修正。

首席科学家要带领我们往那里突破。

第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。

宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，模糊区域更多。

但有一些区域并不是模糊的，就不允许乱来。

比如工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。

但你们进入的是模糊区域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。

因此，你们在思想上要放得更开，将你到外面去喝咖啡，与人思想碰撞的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。

也许不止是华为看到你了，社会也看到你了，没关系，我们是要给社会做贡献的。

当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着一路走下去，也许他就走成功了。

所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。

我今天给你们讲的话，也许你们成功的时候我已经不在人世了。

但是不能因为我不在人世，咱们讲话就一定要有局限性。

你们科学家也不能因为这样就有局限性。

不做综合科学院

华为实验室不是要做一个全方位的综合科学院，什么都做，最后会一事无成

您希望华为公司在材料上的研究深度是怎样的？

是希望和别人合作研究，还是做自主研发？

华为公司的优势在于数理逻辑，不在物理界面。

华为公司一定要在优势方面集中发挥。

所以在材料科学方面，我更多的倾向于材料应用上的研究，而不是在材料的创造发明上。

比如日本正在从整机收缩到部件，从部件收缩到材料，这对我们公司是一个天大的好时机，日本拼命做材料科学研究的时候，我们研究的是怎么用这些东西，使产品比美国做得好，我们就用了巧力。

大家都认为日本和德国的机器可靠，为什么不让日本人、德国人做我们的中间试验，把关我们产品的质量，好坏让日本员工、德国员工去定义？

中国的宗教是玄学，玄学是模糊科学，对创造发明有好处，但对做可靠的产品不一定有好处。

我们要花精力理解你做这个创造发明对我有什么用，从这个角度出发，我们和世界达成互补性的经济关系，多交一些朋友，才能有助于达成主要的战略目标。

所以在材料科学上我更多倾向于应用，即应用最新科技材料。

我们的基站为什么还达不到更高的水平，因为还有一些日本的材料成本太高，目前我们还不敢用。

材料实验室能不能研究怎么用日本的材料，研究明白了，材料价格降下来时，我们就用来武装自己，产品一下子就世界优秀了。

我们不是要做一个全方位的综合科学院，什么都做，最后会一事无成。

宾兵（芯片平台与关键技术开发部部长）：

我们在一些基础研究方面和一些国外公司相比，还有很大的差距。

您在巴展的讲话，提出一个词叫做强攻，就是集中力量去在城墙上打一个缺口，我们该如何使用这个强攻策略？

今天不针对平台讲这个问题，我就随便讲讲芯片的设计问题，在几年以后，我们在硬件系统，特别是低流量的硬件系统，应该是有系统性的突破了。

我们的末端产品的大量硬件会标准化、通用化、简单化，这些成果我们可以固化，这样我们的研发队伍，至少有几千个设计电路的熟练工程师就挤压出来了，他们可以投入到芯片开发中去。

我跟何庭波（华为技术有限公司高级副总裁，编者注）说，芯片设计能不能发展到两万人，这些有电路设计成功经验的人把复杂的大电路变成微电路以后，经过一轮洗礼，就是芯片设计专家了。

我们有两万人强攻这个未来的管道科学，从高端到低端这个垂直体系难道不能整合吗？

世界有两次整合是非常典型的成功案例。

第一个案例就是IBM，IBM在PC机上就是抄了苹果的后路。

在PC个人机上，IBM有巨大的贡献，但是在新技术产业扩张的时候，IBM已经应对不过来了，IBM就发明了一个兼容机，这个兼容机谁都可以去造，你给我点钱就行了，就是他横向把个人电脑整合完成了，这是对人类的贡献，IBM的横向整合是很成功的。

纵向整合我们现在讲的是苹果，它是纵向整合的成功案例。

华为应该怎么整合？

我们认为应该沿着管道来整合，通讯网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头。

如果我们沿着这个整合，都是管道，对我们都是有用的。

怎么强攻，这个要靠你说了算，我只能给你人、给你钱。

林彪攻城时，队伍是纵向布置的，攻城的部队，集中撕开一个口子，然后，两个主力就从口子进去，向两边扩展；

进而又进去四个师，向纵深、向两侧扩大战果。

我们在研发上，有没有平均使用兵力的情况呢？

所以我对何庭波说，我每年给你4亿美金的研发费用，给你两万人，何庭波一听吓坏了，但我还是要给，一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。

对未来投资不能手软

不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略

美国高科技产业的蓬勃发展主要靠知识产权保护和风险投资。

现在我们看到芯片的投资资金量越来越大，可是我们过去的芯片投资主要靠产品线，产品线当前盈利的压力特别大，所以在短期看不到明显收益的芯片投资越来越犹豫，请问在没有风险投资的情况下，怎样来平衡这个长期投资和短期利益之间的矛盾？

如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。

将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？

华为公司实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。

整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去相比下降了，但和旁边相比，活得很滋润，我们今年的纯利会到20-30亿美金。

因此，对未来的投资不能手软。

不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。

华为能从当年30、40门模拟交换机的代理商走到今天，靠的是将军的长远眼光。

为什么我们后继就产生不了将军呢？

是文化机制问题和考核机制问题。

所以我们这次在广州召开的组织结构改革会上吵了一下午。

胡厚昆（华为技术有限公司高级副董事长，编者注）最后说了一句话：

我们的利益机制要从“授予”改成“获取”。

就是整个考核机制要倒过来，以利益为中心。

“授予”是一种不能鼓励产生英雄、不能产生战略的机制，所以现在要调整过来。

在调整的这个过渡时期，我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。

我们要做到太平洋的流量体系，有没有可能做到？

举个例子来说明：

比如空中客车和波音的竞争，波音就假定了这个世界是个网络型的世界，点到点的飞行，这样就不需要枢纽中转就可以直达小城市，因此波音没有做大客机，波音在小的点对点上改进，点对点的飞行。

而空中客车假定是“枢纽”型，到法兰克福先坐大飞机，再转小飞机，所以三百人的飞机就首先问世了。

我们今天就要假设未来的架构是什么样的架构，如果我们假设都不清楚，我们对未来就是一个赌博，就是赌这个带宽是多少。

我们没有先进武器，拿大刀长矛去砍飞毛腿是砍不掉的，我们需要有东西去对付他。

我们不指望都有英明领袖，我们是共同来推动大家都有战略眼光。

不要封闭要开放

我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。

我们不开放就会死亡

当前在终端OS领域，Android、iOS、WindowsPhone8三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端OS的机会窗已经很小，请问公司对终端操作系统有何期望和要求？

如果说这三个操作系统都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。

为什么不可以用别人的优势呢？

微软的总裁、思科的CEO和我聊天的时候，他们都说害怕华为站起来，举起世界的旗帜反垄断。

我跟他们说我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着CISCO的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。

我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流？

我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不让用了，WindowsPhone8系统也不让用了，我们是不是就傻了？

同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。

我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好的理解它。

只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。

我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。

我们的目的就是要赚钱，是要拿下上甘岭；

拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。

我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。

主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食；

断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。

刘桑（产品工程技术规划部部长）：

我们在面向未来和自主创新的时候应该是特别强调科学民主的精神，但是长期以来华为公司属于思想高度对齐、执行力强的管理风格，这是有一些矛盾的。

请问您对于2012实验室的组织氛围的梦想是什么，基于这个梦想，您对管理者和专家分别有哪些期望？

第一，我要纠正你的说法，关于自主创新的问题，自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统。

我们为什么要排外？

我们能什么都做得比别人好吗？

为什么一定要自主，自主就是封建的闭关自守，我们反对自主。

第二，我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多地加强开放与合作，只有这样我们才可能构建真正的战略力量。

我们是非常支持异军突起的，但要在公司的主航道上才好。

我们一定要避免建立封闭系统。

我们不开放就会死亡，如果我们不向美国人民学习他们的伟大，就永远战胜不了他们。

平衡与世界的关系

我们在价值平衡上，即使做成功了暂时没有用，还要继续做下去

第一个问题：

美国战略高地我们没有办法布局，那么在产业布局上，在地域选择上有没有一些指导性的原则？

第二个问题：

我们做这些产业布局，按照传统的做法，都是去当地招几个很厉害的人，把他们放到我们的研发部，但这种做法可能会引起反感和激烈的反弹，那么在产业布局的深度上我们有没有新的考虑？

关于公共关系我们做了一个决议，估计你们很快就能看到了，我们是如何平衡这个世界的关系，包括我这次去圣彼德堡发言。

普京当选总统，当天我就发了贺电，通过友人转给他。

我们也是想平衡与俄罗斯的关系，我们也要平衡与日本、加拿大的关系。

我们要在加拿大建个大型研究所，加拿大政府知道这个消息肯定很高兴。

当然，我们还要号召我们的员工到新西兰去旅游，10月份以后慧通公司会推出新西兰旅游计划，希望你们去旅游，你帮我，我帮你，这是公共关系进行战略性的平衡。

实在不行，我们就要多从新西兰买点奶粉。

别人既然给了我们国家宽带网，我们总要为新西兰做点贡献，同时也是为公司的生存平衡发展作贡献。

战略布局，我们唯一觉得困难的是美国。

别的国家没有困难，英国这些国家是非常欢迎我们大规模投资的。

我们把加拿大的人才用尽了吗？

把英国的人才用尽了吗？

这个世界的人才除了美国就没有了吗？

我不相信，如果FaceBookCEO扎克伯格是新加坡公民，不是美国公民，就可以招聘他。

我们不要狭隘地认为我们已经无路可走了。

过去几年我们在产品线做无线网络芯片做得还是不错的，后续的发展趋势是我们的一些主力产品都要使用自研的芯片，在这个过程中我们可能就会遇到竞合的压力？

我们是一个开放的体系，还是要用供应商的芯片，主要还是和供应商合作，甚至优先使用他们的芯片。

我们的高端芯片主要是容灾用。

低端芯片哪个用哪个不用这是一个重大的策略问题，建议大家要好好商量研究。

你刚才讲的我们不用供应商的系统，就可能是我们建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。

我们刚讲人力资源封闭系统，能量耗尽，一定要死亡的，技术系统也不能做封闭系统。

怎么科学合理地去平衡这个世界呢？

这是一个很难的题目，不能一句话讲清楚。

请问公司对海思的定位是怎么样？

公司运转是依靠两个轮子：

一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。

今天要讨论的是技术创新的轮子。

对海思的定位，肯定是一个重要的体系，但是自恋情节不能取（即闭合系统，如果海思有自恋）。

要求做的东西我们一定要用，不用的话就不光荣，那就是一个闭合系统。

我们总有一天能量耗尽，就会死亡，所以要做开放系统。

你的系统可能被放弃，但并不影响你个人的成就。

这就是人力资源政策要跟上来的问题。

我们在价值平衡上，即使做成功了暂时没有用，还要继续做下去。

但是如果个人感到没希望了，可以通过循环流动，流动到其他部门，换新人再来上。

我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做。

因为一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。

我们公司今天积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。

所以，可能几十年还得在这个地方奋斗，这个岗位、这个项目是不能撤掉的，但是人员可以流动。

少林寺还可以有CEO，和尚也可以云游的，但是庙需要定在那里，这是公司的战略旗帜，不能动掉的。

板凳要坐十年冷

我们一定要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特别是做基础研究，有时候不能急功近利，更多要看到你对未来产生的历史价值和贡献

半导体行业的战略攻关与后端生产制造非常相关，同时亚太区半导体的产业环境也在完善，在这个特殊的时期和阶段，公司是否会把半导体产业基础做得更加稳固？

首先，我们不能为了获取这个体系的利益而去做半导体生产产业。

半导体的生产是化学问题和物理问题，不是我们的优势，我们的优势就是数据逻辑，就是在软件、电路设计上的数学逻辑。

我们即使做了个工厂，做个12英寸，外面做16英寸的，就把我们抛弃了。

我们在制造行业是不可能持续领先的。

第二，我们一定要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特别是做基础研究。

在上世纪50、60年代电影演员是没有啥钱的，曾经听说在上世纪80年代初期，中央顶级明星刘欢、王刚等从北京到太原的演唱会，走一次穴仅赚20元。

但是怎么能说中华民族的文化他们就没有贡献呢？

我们去俄罗斯的最大感受是什么？

就是普希金、屠格涅夫、托尔斯泰等等这些人，他们的思想对整个区域都产生了影响。

这两天看王国维的电视剧，王国维是鲁迅先生骂的“不耻于人类的狗屎堆”,今天回过头看这个人的哲学思想是很伟大的，当年张之洞去开矿山、办工厂，李鸿章搞洋务的时候，王国维说：

“振兴中华要靠哲学”。

但是，他还是被抛进历史的垃圾堆，作为清华大学教授，最后投湖自尽，自杀了。

中国有两个痛苦的灵魂，以前说最痛苦的灵魂是鲁迅，现在往前走一步，王国维也是中国最痛苦的灵魂。

王国维讲哲学才能改变中国，今天来看确实是这样的。

英国、美国、日本、法国、德国及整个欧洲社会，他们在哲学体系上搞清楚了，几百年没有动乱过。

而我们的政策一会儿左，一会儿右，就是从上到下我们的价值观上没有统一，哲学观点没有统一。

今天重新纪念王国维是来源于王国维这句话，是因为他对中国洋务运动的批判，中国应该先搞哲学，来改造人们的思想，国家才能有新的机制和体制产生。

在看待历史问题的时候，特别是做基础科学的人，更多要看到你对未来产生的历史价值和贡献。

我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，他们把“裂”写成劣等的“劣”。

我说你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。

今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。

从事基础研究的人，有时候不需要急功近利，所以我们从来不让你们去比论文数量这些东西，就是想让你们能够踏踏实实地做学问。

但做得也不够好，为什么说不够好呢？

就是我们的价值观也不能完全做到统一。

统一的价值观是经过多少代人的磨合才有可能的，现在我们也不能肯定，但是我们要尽力去做。

咬定优势不放松

华为二十几年都只做一件事，就是坚持管道战略

我在华为13年，虽然换了很多部门，但是一直在做公司配置器的开发。

请问您对2012实验室研发团队在支撑公司的变革、效率提升和卓越运营方面有什么要求和期望？

我认为你的人生历史就是一部华为历史，华为二十几年都只做一件事，就是坚持管道战略。

你的13年只做了一件事，就是配置器。

你的人生路就是华为的路，你的人生为什么那么成功，因为你只走了这一条路。

人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。

有些人就是不停的换，说是兴趣爱好，包括炒菜、扫地等什么都会做，但他并没有得到太太的表扬。

华为公司也曾多次动摇过。

人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。

刚才那个同事说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的挣大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命进入。

我们挣小钱怎么会死呢？

我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。

我和欧盟副主席聊天，他问我，全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？

我说第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。

第二点，我们盈利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。

所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。

至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。

我们为什么能稳定，就是我们长期挣小钱。

连接器领域我们会不会扶持一些国内和台湾的供应商，来保证我们在产品的成本、供货方面的安全？

婆婆肯定是不能替媳妇生孩子的，生孩子是要靠儿子和媳妇的努力，我们能扶起来的也未必不是阿斗，所以我们不是扶持而是选择。

公司的内部政策也从培养制改成了选拔制，中国和西方不一样，西方是因为没有人，必须要靠把你培养起来担负这个任务，中国遍地都是人，我就把最好的选来干就行了。

因此我们对待供应商也是选择制，当然其中也会有一些战略，但不能因此就把我们当成是救世主，从来都没人救过我们。

我也有危机感和恐惧感，所以我们要耐住寂寞慢慢往前走，终有一天我们能找到一个正确平衡之路。