浅析美日薪酬管理模式比较及中国的现实选择Word文档下载推荐.docx

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　　外部竞争性薪酬方面

美国人崇尚个人主义，要体现个人能力就必须通过公平的竞争，这形成美国完善而发达的市场经济体系。

而美国人生活方式的高度流动性，使得其人员配置大多依赖外部劳动力市场。

为了吸引到优秀人才，美国的薪酬管理就不得不以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争性，形成了市场化的薪酬管理策略。

在美国不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收人基本上是相等的。

薪酬水平的高低成为衡量一个企业优劣的主要标准，同时也是决定着企业能否吸引到最优秀的人才。

大多数美国知名企业的薪酬水平在市场上是处于领先地位的，世界电脑产业的霸主IBM就是很好的例子。

IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给职工一流公司的工资”，这样员工也会以身在一流公司而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。

为确保比其它公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，首先就某些薪酬项目进行薪酬的市场调查，确切掌握同行业其它公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。

选择调查对象主要考虑以下几个方面，第一、基本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业;

第二、与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业;

第三、一些发展前景比较好的企业。

注重薪酬外部竞争性的政策为美国企业吸引大批优秀人才，这也是美国企业成功的一个重要因素。

日本企业以人本管理理念而着名，企业在注重培养员工的主人翁思想的同时，也注重提高员工的基本技能和基本素质的提高，注重员工潜能的开发。

所以日本企业极其重视员工的培训和开发，形成完善的员工培训体系，再加上日本员工的低流动性、高忠诚度，日本的劳动力市场逐步内部化，人员配置主要采用内部选拔的方式。

因而日本的薪酬管理是以企业为基础的，在不同的企业从事相同职业的工作报酬差异很大。

这种薪酬体系虽然有利于企业控制自己的成本，使企业能够在创业阶段或是危机阶段适当地减少员工薪酬，让企业顺利度过难关。

但是在当今市场经济全球化的情况下，只是关注企业内部的薪酬政策也难以吸引和留住优秀人才，保持企业长期活力。

　　内部一致性薪酬方面

美国的薪酬分配十分注重个人业绩和能力，而非其经验和资历。

所以美国有70%的大型企业采用的是建立在个人业绩、能力的基础上业绩工资计划。

以IBM公司为例，IBM公司已经形成了极具特色的绩效薪酬管理，而且已将这种绩效薪酬管理发展成为高绩效文化。

在薪酬构成方面没有学历工资和工龄工资，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证;

每一位员工薪酬涨幅有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划（PBC）。

每位员工要制定一份PBC，然后按计划执行，年终根据PBC的完成情况进行考核。

主要是从三个方面进行考核，第一是致胜。

胜利是第一位，员工必需完成在PBC中制定的计划，无论过程如何艰辛，达到目的是最重要的。

第二是执行。

执行是非常重要的一个过程监控，它反映员工的素质和执行能力要无止境修炼。

第三，团队精神。

强调员工之间的合作以及互相支持。

最后按考核结果制定不同的个人薪酬计划。

此外美国公司内部薪酬制定的基础是职务分析，公司在制定薪酬政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。

在这种制度下，优秀员工和落后员工、高层经理和普通员工之间的工资福利差别相当大，充分体现个人至上、能力至上的宗旨。

例如，2000年美国最大的365家企业首席执行官年薪增长幅度高达，其薪酬已超过普通员工的200多倍。

日本在其家族企业文化的影响下，强调员工对企业的忠诚度。

在薪酬管理上主要就是体现年功序列制度。

年功序列制是以工龄以及学历为基础的。

在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他在公司服务的年限、进人公司时的年龄和教育水平决定的。

公司每年都要对上一年的工作成绩进行评价，实行对每个人的基本薪酬进行“定期升薪”的制度。

另外，在福利方面特别重视公平和合理的原则，强调员工的工作态度、进取精神、与人合作的能力等，因而薪酬分配不是过分关注个人业绩，而是重视团队绩效。

　　激励薪酬方面

美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理往往是多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。

企业重能力，不重资历，采用以业绩、能力为基础的激励薪酬体系。

绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期激励手段。

通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会得到积累。

一次性的奖金或实物也是很重要的一种激励薪酬方式。

1999年美国CEO的一次性奖金占其薪酬比重的16%;

在玫琳凯化妆品公司，成绩最好的销售女性人员可以获得粉红色的凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。

这种薪酬激励方式不会使员工的基本薪酬得到累加，所以员工若想再次获得这种奖励就必须进行持续的努力。

除了采用有效的短期薪酬激励之外，越来越多的美国公司把注意力放在长期激励上。

1965年长期激励在美国CEO的总报酬中所占的比例是20%，而1999年则上升为70%。

在长期激励方面，主要采用是股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型。

长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。

日本企业强调员工以“和谐、安定”为价值观，对企业高度忠诚。

因此，更注重内在薪酬所带来的精神享受。

日本企业更加关注员工的工作态度以及价值观，而非工作结果。

所以在薪酬激励上具有很强的家族式文化特征，侧重薪酬的柔性部分如薪酬的心理收人、生活质量等方面去激发员工的工作积极性。

另外，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。

据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收人的14%。

企业十分强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，认为“和谐高于一切”。

松下幸之助曾说:

“事业的成功之首在人和”。

其“家庭主义”的管理方式极具人情味，雇员、管理人员、经理之间有一种亲属式的关系。

这种和谐融洽的工作关系，使得员工在工作中或是在与下属、同行、上司的交往中获得极大的快乐感。

有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。

员工家办丧事，企业也派人去吊唁。

这种情感上的交流，使员工感到企业就是自己的，从而乐于为企业效劳，愿意为企业出力。

　　薪酬制度方面

美国是一个高度法制化的国家，这就使美国企业管理建立在契约、理性、刚性制度基础上，其薪酬管理就具有法治化、规范化的特点。

企业的薪酬体系具有较强的刚性特征。

企业工作分析很科学，职务规范严格，个人权责明确，职务标准化意识强，在此基础上，企业普遍实行“岗位等级工资制”，员工收入的95%以上都是按小时计算的固定工资。

这种薪酬体制不必考虑对员工的额外支付工资，控制了成本。

近年来，随着企业组织结构的扁平化趋势，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。

它是对传统薪酬结构的一种改进和替代，它的最大特点就是压缩级别;

它的出现更好的推动企业扁平化的进程，从而有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，使企业迅速适应新的竞争环境和业务发展的需要。

　　日本企业职务规范线条粗、个人权责不甚明确、职务标准化意识弱，从而导致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了弹性的薪酬体系。

日本企业通过年功序列制方式，将员工与企业的命运紧密相连，员工的收人与企业的经营效益之间相连。

在日本企业中职工的薪酬有四分之一采用分红的形式。

日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。

一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立企业的价值观念，潜移默化的影响员工的行为，使其自觉的与企业目标和要求相一致。

企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。

随着全球经济一体化，日本的传统的管理模式也遇到了前所未有的挑战。

例如其终身雇佣制和年功序列制虽然对提供员工忠诚度以及塑造良好的企业文化起到重要作用，但是它却使日本管理体制僵化，难以灵活的应对市场变化。

因而在薪酬管理方面日本也相应对原有体制进行改革。

在20世纪60年代一些钢铁企业开始了将职位责任薪酬引进年功序列体系;

七、八十年代又采用了能力薪酬体系，以在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机。

　　2中国企业在薪酬管理方面的现实选择

中国企业在传统计划经济体制的影响下，薪酬管理工作存在很多问题，其主要表现为，薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，而非员工的能力和技术，这样就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性;

薪酬分配仍然是平均主义，薪酬没有与绩效相挂钩，吃大锅饭、搭便车的行为盛行;

福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。

针对这种现实问题，我们认为美国和日本在薪酬管理方面有许多值得中国企业的借鉴和启迪。

　　薪酬战略必须与企业战略相适应，建立具有竞争力的薪酬模式

薪酬策略不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方式，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。

因而企业应在制定薪酬战略时，必须要使其与企业战略、文化相适应。

从美国企业的薪酬实践来看，有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的重要武器;

只有具有竞争力的薪酬，企业在劳动力市场上处于优势地位，也才能吸引和留住企业所需的各类优秀人才。

资料显示，我国普遍存在不同程度的优秀人才流失的问题，流失人员中科技人员占%,40岁以下的占75%。

国有企业管理人员和技术骨干流失率高达60%，有些外资企业中70%以上的高级管理人员和技术骨干都来自于中国国有企业。

因此，我国企业在制定薪酬政策之前，必须要进行详细的市场薪酬调查，必须根据市场整体水平以及市场供求关系来制定相应的薪酬政策，吸引并留住优秀人才。

　　重视以绩效、能力和技能为基础薪酬体系

薪酬管理作为激励机制的一个主要内容，要发挥其改善企业绩效的功能，必须将员工的薪酬与员工的业绩相结合。

在中国大多数企业中，薪酬的组成部分主要是基本薪酬，甚至一些浮动薪酬也固定化;

而建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小。

因此，应该适当增大总体薪酬中可变薪酬的比例，在绩效与薪酬之间建立直接联系，这样就有助于强化员工个人、团体乃至企业全体员工的优秀绩效，促进企业绩效目标的顺利实现，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。

　　发挥薪酬的激励功能

从外在薪酬方面来说，中国现阶段人们物质生活还不算很丰富，因而物质方面的激励仍然具有举足轻重作用。

奖金是中国企业所用很常见的短期激励方式，但是作用并不明显。

奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。

在美国企业中普通员工的薪酬中基本工资占95%，奖金占5%;

而我国企业员工的基本工资占%、补贴33,5%、奖金%。

奖金变成了固定的附加工资，在相当程度上已经失去了奖励的意义。

因而企业学会奖金发放的艺术，使奖金真正起到激励作用。

首先应该割断奖金与权力之间的“脐带”，废除奖金多寡与职位高低联系的作法。

其次必须保证奖金的可逆性，不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，要根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。

此外，还应树立良好企业文化来提高企业内在薪酬的质量。

一个企业要吸引和留住向素质的员工不仅要有优厚的物质条件，更应该高尚的文化价值体系，让员工自觉的以此来约束自己的行为，增强企业的凝聚力。

良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。

良好的企业文化能够使企业员工树立共同的信仰，并且为员工提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围，从而有利于激发员工参与企业管理，使企业与员工的沟通更加容易。

这样不仅有利于薪酬政策的执行，同时也能员工在这种自我管理的过程中体会到工作成就感。

　　实行制度化和人性化薪酬管理策略

要顺利实施企业薪酬政策，必须以科学的工作分析和严格的职务规范以及合理的绩效考核体系为基础。

最大程度的发挥薪酬的保障和激励功能，就必须建立完善科学的薪酬管理制度。

薪酬管理科学化和制度化有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循，赏罚分明。

同时，在薪酬管理工作中也要体现人本思想。

一方面在薪酬管理的工作中要关注员工的个性化需求，力求能够最大程度的提高员工薪酬满意度。

另一方面要充分做好薪酬沟通工作。

企业可以通过不定期的会议、调查等手段，并鼓励员工直接向最高管理者反映情况来实现薪酬沟通。

管理者必须了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。