09413项目管理概论自考真题及解析知识点汇总Word文件下载.docx

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团队目标的明确性；

信息沟通；

激励机制；

团队的规章制度；

团队成员职责的明确性；

约束机制。

3.在一个项目团队中，项目经理的身份是领导者，应该履行的职责有：

计划、组织、控制

（二）简答题核心考点

1.项目团队从开始到结束，是一个不断成长和变化的过程，这个过程包括五个阶段，即形成

阶段、磨合阶段（冲突最大）、规范阶段、表现阶段（效率高）和解散阶段。

2.职能型项目组织结构：

职能型项目组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构，它最初的出现是社会化大生产，

专业化分工的结果。

优点：

（1）该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司；

（2）充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费；

（3）该组织结构的部门是按照职能和专业进行划分，有利于各职能部门的专业人员钻研业

务，从而提高其专业技能；

（4）该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。

缺点：

（1）项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关

心的重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性；

（2）由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担职责和风险，而且，

项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理

带来了一定的困难；

（3）项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作；

（4）当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目

目标的实现。

3.项目型组织结构：

项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个

部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门。

（1）在项目型组织结构中，项目团队中的成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通

常都是专职人员，因此，项目组织较为稳定，而且每个项目成员都能明确自己的责任，有利

于项目组织的统一指挥和管理；

（2）每个部门都是基于项目而组建的，他们的首要目标就是圆满地完成项目的任务，项目

成员都能明确并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥；

（3）项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，

可以统一协调整个组织的管理工作，而且对客户的需求和公司高层的意图可以做出快捷的响

应，从而保证了项目的成功实施；

（4）项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通

中的失真与延误。

（1）每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，有可能造成人力资

源的浪费，管理成本较高，资源配置效率低下；

（2）各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，不同的项目团队很难共享

知识，不利于项目团队成员技术水平的提高；

（3）项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员就有可能失去工作，

由于他们往往会担心项目结束后的生计，因此项目的收尾工作就可能会被推迟。

4.矩阵型组织结构：

矩阵型组织结构是一个混合体，是为了最大限度地利用组织中的资源和能力而发展起来的。

（1）矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；

（2）项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源；

（3）有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总

体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标；

（4）当项目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因此不必担心日后的生计；

（5）项目团队中有来自与公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保

持一致，这样可以增加公司高层管理者对项目的信任。

（1）矩阵型组织结构对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术

支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；

（2）项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经理和职能部门经历等，当他们的命令发

生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；

（3）项目经理只是关心所负责项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向；

（4）如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，

都会影响项目进度或职能部门的日常工作。

其中，强矩阵式组织：

项目经理的权力＞职能经理的权力；

平衡矩阵式组织：

项目经理的权力≈职能经理的权力；

弱矩阵式组织：

项目经理的权力＜职能经理的权力。

5.项目经理须具备的能力包括：

领导能力；

人际交往能力；

人员开发能力；

处理问题能力；

建设项目团队的能力。

第三章项目启动

1.所谓需求识别是客户基于某些方面的变化而产生的一种特定需求。

客户的需求来源于：

市场需求是由市场变化所引起的需求；

竞争需求是公司基于提高自身的竞争力所引起的需

求；

技术需求是基于技术创新所引起的需求；

法律需求是基于一个国家或地区的法律变化所

引起的需求。

2.一份理想的需求建议书应包括：

项目工作陈述；

项目目标的要求；

客户供应条款；

合同类

型；

客户的付款方式；

项目的时间要求；

对承约商项目申请书的要求；

承约商项目申请书的

评价标准（承约商提出的技术方法占30%；

承约商在类似项目中的经验占30%；

成本占30%；

进度计划占10%）

3.项目方案选择过程中，必须要考虑各方面的因素，包括生产因素、市场因素、财务因素、

员工因素和其他因素等。

4.项目章程也可称为项目许可证书。

5.效益分析法是一种将项目所涉及的全部成本和收益系统地进行权衡的过程。

效益的表达式

有：

经济效益=收益-成本；

经济效率=收益/成本。

1.需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作

的书面文件。

2.项目识别是根据客户的需求识别，在若干个备选的项目方案中，承约商对一些能够满足客

户需求的方案所进行的遴选过程。

3.净现值法是指按特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。

4.要素加权分析法主要是针对项目设定一系列的评价指标或要素，并给予它们一定的权重，

然后对各个要素分别打分，综合分值最高的项目即为最好的方案。

1.可行性研究主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面

的调查和分析，以探讨项目是否可以实施。

项目可行性研究包括如下三个过程：

机会研究、

初步可行性研究（预可行性研究）和详细可行性研究（最终可行性研究）。

（三）论述题核心考点

1.项目启动的步骤

（1）项目发起。

项目发起就是让项目干系人充分认识到项目实施的必要性，并承担起自己

相应的责任。

（2）项目核准。

是指由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的

全部权力授权给项目组织的过程。

（3）项目启动。

项目启动就是项目经理开始组建项目团队，并开始执行项目的具体工作。

第四章项目计划

1.项目基线是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，人员和其他资源使用指标

等。

2.工作分解结构是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等多个

计划的基础。

3.工作分解结构级别减少的后果有：

估计精度降低；

报告成本降低；

有些事情很可能成为泡

影。

4.工作分解的步骤包括：

总项目→子项目或主体活动→主要的活动→次要的活动→工作包。

5.工作包是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分和合适的管

理信息，它位于工作分解结构的最底层，也是工作分解结构最低层次的可交付成果。

6.工作分解结构的编码方法有很多种，最常见的方法是利用数字进行编码。

7.责任分配矩阵明确表示出每项工作由谁负责、由谁具体执行，且明确了每个人在整个项目

中的地位。

使每个人认识到自己在项目组织中的基本职责以及与他人配合中应承担的责任。

8.项目行动计划表以工作分解结构图为基础。

1.项目计划的作用包括：

（1）项目计划可以明确地确定完成项目目标的努力范围；

（2）项目计划可以使项目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法，从而可以使项

目更加有效地完成，提高效率；

（3）项目计划可以使项目干系人之间相互沟通，增进理解；

（4）项目计划可以使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；

（5）项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划，该基准计划可以使整个项目始终处于

可控状态，从而减少项目的不确定性、提高项目成功的可能性。

2.项目计划的形式包括：

（1）概念性计划，也称为自上而下的计划；

（2）详细计划，也称为自下而上的计划；

（3）滚动计划，用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划。

3.项目计划编制的内容包括：

范围计划；

工作计划；

人员管理计划；

资源供应计划；

进度报告计划；

成本计划；

质量计划；

变更控制计划；

文件控制计划；

风险应对计划；

支持计划。

4.项目计划编制时应注意的问题包括：

（1）要意识到计划的重要性和首要性；

（2）项目计划要从整体上考虑问题；

（3）项目计划的范围要适中；

（4）项目计划要具有动态性；

（5）项目计划要考虑风险；

（6）让具体实施工作的人员参与项目计划的制定；

（7）项目计划要具有可操作性。

第五章项目执行与控制

1.项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。

2.项目执行需准备的工作内容有：

项目计划核实；

项目参与者的确认；

项目团队组建；

项目

规章制度的实施；

项目执行动员。

3.项目跟踪形象地说就是追踪项目行驶的轨迹；

项目控制是以事先制定的计划和标准为依

据；

项目控制工作的第一步是建立项目的基准计划。

4.采取管理行动来纠正偏差有如下三种形式：

不采取行动、修改计划、调整计划。

5.项目变更控制是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更有可能达到

项目的目标。

6.项目的变化会受到下列因素的影响：

项目的生命周期；

项目组织；

项目经理的素质；

外部

因素。

7.项目变化会对以下各方面带来影响：

项目的目标；

项目的成本预算；

项目的进度工期；

项

目团队成员；

项目所需的工具、原材料和设备

8.项目变更控制的原则包括：

把项目变更融入到项目的计划中去；

选择影响最小的方案；

所

有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；

及时发布项目的变更信息。

9.项目团队成员被赋予权力和责任的条件包括：

（1）项目团队成员首先必须明确其负责活动的目标，并说明理由；

（2）项目团队成员必须对其负责的活动要有可行的计划；

（3）项目团队成员必须拥有对其负责的活动相关的技术和资源；

（4）项目团队成员要有衡量其负责活动成果的方法；

（5）项目团队成员要明确其被赋予的权力，以便在工作出现偏差时及时采取措施。

10.偏差分析技术的三个基本参数：

（1）计划值PV=BCWS（计划工作量的预算费用）=计划工作量✖计划单价

（2）实际成本AC=ACWP（已完成工作量的实际费用）=已完成工作量✖实际单价

（3）挣值EV=BCWP（已完成工作量的预算成本）=已完成工作量✖计划单价

11.挣值分析法四指标：

（1）进度偏差SV=BCWP-BCWS。

大于0表示进度提前；

等于0表示实际与计划相符；

小于0表示进度延误。

（2）成本偏差CV=BCWP-ACWP。

大于0表示处于节约状态；

等于0表示实耗人工等于预算值；

小于0表示成本处于超支状态。

（3）成本执行指标CPI=BCWP/ACWP。

大于1表示实际费用低于预算；

等于1表示实际费用等于预算；

小于1表示实际费用高于预算。

（4）进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS。

大于1表示进度超前；

等于1表示实际进度与计划相同；

小于1表示进度延误。

1.项目执行与控制的工具和方法：

项目执行与控制过程的工具和方法有很多，工作授权系统是项目执行工作过程的工具，而偏

差分析技术、关键比值技术和因果分析技术则是项目控制工作过程的方法。

（1）工作授权系统不仅包括分配项目团队人员具体的活动，还包括给予他们完成活动的责

任、实施具体活动的决策权以及对他们取得预定目标的信任；

（2）偏差分析技术也叫挣值法，是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法。

主

要是通过计算费用偏差、进度偏差、计划完工指数和成本绩效指数来实现其评价目的；

（3）关键比值技术是指通过计算一组指标比值的乘积来进行项目状态控制的一种分析方法；

（4）因果分析技术是以结果作为特性，以原因作为因素，逐步深入研究和讨论项目目前存

在问题的方法，是一种集思广益的好方法，适用于项目小组中实行民主管理的情况。

2.项目执行工作包括以下内容：

（1）按计划执行；

（2）进一步确认任务范围；

（3）质量的保证；

（4）项目团队建设；

（5）信息沟通；

（6）招标；

（7）供应商选择；

（8）合同管理。

3.项目执行工作的步骤包括：

（1）对将要进行的活动进行安排；

（2）对工作进行授权；

（3）安排活动日程；

（4）估算活动所消耗的成本费用；

（5）项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作。

4.项目执行工作的结果包括：

（1）工作成果；

（2）项目变更申请。

5.项目控制工作的准则包括：

（1）项目的执行自始至终必须以项目计划为依据；

（2）定期和及时测量实际进展情况，并与计划进程的情况相比较；

（3）随时监测和调整项目计划；

（4）充分的、及时的信息沟通；

（5）详细准确地记录项目的进展和变化。

第六章项目收尾

1.项目收尾工作过程是项目管理过程的最后阶段，当项目的阶段目标或最终目标已经实现，

或者项目的目标不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作过程。

2.项目总结报告中一般包括：

项目绩效、管理绩效、项目组织结构、项目团队、项目管理技

术的运用。

3.项目验收也称为范围核实或移交。

实际工作中，内部交付物的移交总是项目收尾中最困难

的工作。

4.如果项目是由于无法继续实施而提前结束的，同样应查明哪些工作已经完成，完成到什么

程度并将结果记录在案，形成文字归档。

参加交接的项目团队成员和接收方人员应在有关文

件上签字，表示对已完成项目工作的认可和验收。

5.项目验收程序的第一步是做好项目的收尾工作，最后一步是项目移交。

6.项目审计是对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财产

情况、预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况。

7.项目审计需遵循以下程序：

审计启动工作；

建立项目审计基准；

实施项目审计；

报告审计

结果并对项目各方面提出改进建议；

项目审计终结。

8.项目后评价是在项目完成并运营一段时间后对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运

营、经济效益和社会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价。

9.项目后评价的内容有：

项目目标评价、项目实施过程评价；

项目影响评价；

项目持续性评

价。

10.资料收集方法有：

专题调查法、固定程式的意见咨询、非固定程式的采访、实地观察法

和抽样法。

11.分析研究方法包括：

指标计算法、指标对比法、因素分析法、统计分析法。

12.项目终止的原因包括：

（1）项目目标已经成功地实现；

（2）项目目标已经不可能实现；

（3）项目组织发生重大变化，迫使项目无法继续开展；

（4）项目被迫无限期地延长；

（5）项目目标与组织的目标已经不一致；

（6）项目不再具有实际应用价值，不需要继续进行下去。

13.项目验收的标准一般包括：

项目合同书，国际惯例，国际标准，行业标准，国家和企业

的相关政策、法规。

14.项目验收的依据包括：

工作成果、成果说明。

1.项目终止可分为如下四种方式：

（1）绝对式终止；

（2）内含式终止；

（3）整合式终止；

（4）自然式终止，是一个逐渐终止的过程，一般通过缩减预算来逐渐终止项目。

2.项目后评价的特点包括：

（1）现实性，以实际数据或根据实际情况重新预测的数据为依据；

（2）全面性；

（3）反馈性；

（4）合作性。

3.项目后评价与可行性研究的比较：

（1）相同点：

性质相同，目的相同；

（2）不同点：

评价的主体不同；

在项目管理过程中所处的阶段不同；

评价的依据不同；

评

价的内容不同；

在决策中的作用不同。

4.项目后评价的步骤包括：

提出问题；

筹划准备；

深入调查，收集资料；

分析研究；

编制项

目后评价报告

第七章项目范围管理

1.项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。

2.项目范围管理的作用：

（1）为项目实施提供工作范围的框架。

项目范围管理最重要的作用就是为项目实施提供了

一个项目工作范围的边界和框架；

（2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；

（3）确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制；

（4）有助于清楚地分派责任。

3.项目启动的依据包括：

项目目的、成果说明、企业战略目标、项目选择的标准、历史资料。

4.工作分解结构是一种为了便于管理和控制而将项目工作分解的技术，是项目范围定义中最

有价值的工具。

5.项目范围变更控制的工具和方法包括：

项目范围变更控制系统；

绩效测量；

范围计划调整。

6.范围变更控制的结果包括：

范围变更文件、纠正措施文档、经验教训文档、调整后的基准

计划。

其中项目范围变更一旦确定，就要对有关的项目文件进行更新，并将项目范围变更的

信息和相应的文件及时通知或发送给相关的项目干系人。

第八章项目进度管理

1.项目活动定义的结果包括：

更新项目工作分解结构、活动清单、辅助性说明。

2.项目活动排序的方法包括：

节点法、箭线图法、网络模板法。

3.节点法中结束-结束意思是A活动结束前，B活动必须结束。

（其他几个也要看）。

4.项目活动时间估算的方法包括：

专家判断法、类推估算、模拟法。

5.项目活动时间估算的结果包括：

估算出的项目活动时间、估算依据的文档、更新活动清单。

6.甘特图又称横道图、条形图，通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，

为反映项目进度信息提供了一种标准格式。

7.关键路径法是一种最常用的数学分析技术，可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完

成时间。

8.项目进度计划编制的结果包括：

项目进度计划、项目进度计划补充说明、项目进度管理计

划。

9.项目进度控制的依据包括：

项目进度基准计划、执行情况报告、变更申请、进度管理计划

1.计划评审技术：

是项目进度管理的另一种技术，当项目的某些或者全部活动历时估算存在

很大不确定性时，综合运用关键路径法和加权平均历时估算法，用来估计项目历时的网络分

析技术。

这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。

第九章项目成本管理

1.项目资源计划的依据包括：

工作分解结构、项目进度计划、历史资料、项目范围说明书、

项目资源说明、项目组织的管理政策和有关原则。

2.编制资源计划的工具包括：

资源计划矩阵、资源数据表、资源需求甘特图。

3.项目资源计划的方法包括：

专家判断法、资料统计法和资源平衡法。

专家判断法是指由项

目成本管理专家根据经验进行判断，最终确定和编制项目资源计划的方法；

资料统计法是指

参考以往类似项目的历史统计数据和相关资料，计算和确定项目资源计划的一种方法；

资源

平衡法是指通过确定出项目所需资源的确切投入时间，并尽可能均衡使用各种资源来满足项

目进度计划的一种方法。

4.项目成本的构成包括：

项目决策和定义成本、项目设计成本、项目获取成本、项目实施成

本。

5.自上而下估算法又称类比估算法；

自下而上估算法又称工料清单估算法。

6.累积成本S线图。

7.项目成本控制的依据包括：

成本基准计划、成本管理计划、执行情况报告、变更申请。

8.项目成本控制的方法包括：

偏差分析法（典型的执行情况测量法）、费用变更法和补充计

划编制法。

1.影响项目成本的因素包括：

（1）项目工期；

（2）项目的质量；

（3）项目范围；

（4）耗用资源的数量与单价。

2.项目成本估算的依据包括：