集团运营管理系统Word文件下载.docx

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第三、通过投资及产业组合抵御风险。

第2部分方案价值

一、集团运营方面的问题

随着集团公司或企业集团的发展，企业规模越来越大，管理层次越来越多，集团面临的问题越来越多，而尤其重要的问题是:

◆风险会越来越大

很多集团发展加快以后风险很大,但是它其实不敢慢下来，一慢下来银行首先会抽贷，优秀人才会跳槽,子公司开始调皮，原来所获得的集团采购、集团营销的效益开始下降,所以，很多集团积累了规模的同时积累了巨大的风险。

◆信息黑洞越来越大

信息黑洞会大到什么程度呢？

当集团增加到三个层次管理起来就很困难了，到五个层次的话,母公司完全不清楚，真的是谁都算不清楚。

经常说，母公司被蒙蔽了，母公司不知情,这事实上充分地曝露了信息黑洞越来越大的事实。

◆管理会越来越复杂

管理复杂到什么程度，以某集团为例,每月要专门用几天听下属单位的述职。

绩效分析、经营分析更要花更多多的时间，集团越大,母公司在这方面要花的精力会越来越多，管理会越来越复杂，绝对不可能会相对变得简单，这是集团做大后的必然结果。

◆集团人力资源管理

在现代信息技术飞速发展的背景下,各类集团的人力资源管理逐渐实现了计算机化管理，而随着规模和业务范围不断的拓展，集团对现代化管理的要求越来越高，由于集团（或以集团企业方式运作的大型单体企业）及一般单体企业的组织架构及业务运营复杂程度完全不同,所以在人力资源管理业务过程中,集团企业必将面临一系列特殊的管理难点和困惑，存在一些特殊的管理需求。

这些问题大致可以划分成三类：

第一类，如何强化集团的管控决策能力？

∙下属企业地域分散，业务迥异，大量人力源管理信息不共享，人力资源动态情况无法及时准确获悉，查询难，统计分析难。

∙组织规模复杂，时常发生变动，原有的管理方式无法适应集团的规模快速扩张需求.岗位职责不清晰不标准,难以进行骨干调配.

∙子公司的真实人力成本（直接薪酬成本、招聘成本、培训成本等等）和人员编制难以掌握，费效比混沌不清，无法对子公司的HR腐败进行监控。

∙绩效考核流程不规范、标准不统一、考核不公平，集团无法分解战略形成可执行的计划并有效监督下属单位组织绩效和高管个人绩效的达成。

∙集团总部汇集了海量的各类零散数据及信息,在企业重大决策过程中，却不知如何利用这些重要的数据.

第二类,如何有效兼顾各成员单位的差异性并实现业务的灵活处理？

∙在集团监督下,如何确保下属企业内部大量复杂且多变的各类审批流程高效运转，并在业务发生变动时,流程能迅速灵活的相应调整。

∙各分子公司可能因业务不同，HR管理上也存在较大差异，需要依据实际情况对HＲ的管理制度和规则做灵活调整，以适应下属企业的个性化需求。

第三类，如何实现集团范围内人力资源管理的服务职能共享？

∙难以构建形成集团统一的战略人才简历库,子公司单独招聘的成本高，而集团的品牌优势在招聘中无法集中发挥。

∙集团培训体系不标准不规范,各类知识资料分散在若干公司、部门和个人手中,培训讲师、合作渠道等信息无法共享.

∙集团总部及分子公司的个人和组织能力提升都没有统一的衡量依据和目标，集团标准统一的能力素质库亟待建立。

为避免集团管理中“一放就乱、一管就死"

的现象发生，将重大决策权限集中到总部,由总部进行系统性的体系标准制定,以保障集团管控力;

而同时在下属单位具体业务运营过程中，给予体系标准基础上适当的灵活性,提高运营效率;

集团总部在及下属分子公司的业务关联上，要充分扮演好服务者的角色，成为政策、信息、资源、文化、品牌的服务中心.通过这一变革,将充分体现集团企业规模化管理的价值，促使集团综合实力最大化。

若想根本解决集团企业管理过程中所遇到的上述困惑和难题,必须依靠管理制度的变革，并借助先进的软件系统工具，才能最终清除这些阻碍集团发展的绊脚石。

二、集团信息化方面的问题

信息不畅

本方案就是针对集团运营而提出，在集团既定战略下，对集团资源在战略层面的有序管理，从集团运营组织体系、集团运营体制、母公司运营、子公司运营、准子公司运营等，对集团战略层面的管理方式予以规范。

本方案的目的在于为目标客户构建具有特色的集团运营模式，提供IＴ工具，提升执行力和保证集团战略的有效实施，保证集团在竞争多变的环境中保持良好的生存和发展态势。

第3部分平台方案

集团多为跨地区、跨行业、跨所有制乃至跨国经营的资本营运实体.及一般企业（公司）比较，它具有“多行业、多所有制、多协同”的显著特点。

因而必须对集团公司的财务管理要求要高，内容要细，原则要严，运作要优.

集团的“多行业、多所有制、多协同”特点决定了集团管理的模式和目标。

集团是由多个法人企业组成的企业群体,而每个成员企业都有独立的法人资格。

为保证分而有序、合而有力,进而形成经营“一条龙”，其管理原则一定要严谨无误。

针对集团运营的现象我们在《集团运营管理平台》中提出如下的解决方案：

一、组织管理

1.集团组织架构类型

依据对现有集团研究,对集团组织管理形式建议为:

◆跨行业、跨产业经营时，可使用子公司制;

◆扩张同时需要高度标准化、统一化管理时，使用连锁制：

◆一个公司有不同的项目运营时，采用事业部制:

◆计划扩张但又不需要独立的法人机构时,采用分公司制。

在实际制定组织架构时,可能存在各种类型的组合。

比如事业部制+有限公司制,事业部制＋分/子公司制等。

2.集权及分权相结合

既要发挥集团战略决策和交易协调作用，又要调动成员企业的和创新意识。

在对财务管理上就要适时地运用集权及分权的方法，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，以取得最佳经营效益为准则。

《集团运营管理平台》中能够支持集团的各种类型组织单元。

二、资本管理

1.以资本为核心。

集团对成员企业的管理须以资本为核心，通过不同的管理内容，形式和方法达到提高资本运营效率的目的.

资本的良好组合，集团管理的内容之一就是运用有限的资本,投放于有效的领域，形成高效益的资本回报。

2.资本经营责任制。

集团要通过资本运营效率等内容的考核，建立资本经营责任制，并不断在实践中充实、完善。

《集团运营管理平台》中能够根据资本设置对成员单位的管理和收益。

三、资金管理

集团经营实质是资金保值、增值的。

要实现资金运行有效化，必须根据经营的要求，强化资金的管理及调配,用尽可能少的资金占用量和耗费量，获取更多的资金。

1.资金来源多样化。

为保证集团经营活动的资金需求,除善用内部已有资金外，还必须采用多渠道、多样化的方式来筹措资金。

2.资金投向正确化。

正确的投资对于以增量调动存量，搞活集团资产具有重要意义。

3.资金的使用及管理优化。

为强化流动资金的流通，将财务部门统一管理资金的措施改为流动资金集团分级归口管理，以改变“管”及“用”脱节的困境，调动各单位资金控制的积极性。

4.资金流转快速化。

加强应收账款的管理，加速货款的回收。

同时搞活存量的物化资金。

基于这种认识，在清产核资的基础上，应彻底清查资产的使用，备用，多余情况,根据经营活动的需要，采用“保证使用、优化备用、多余处理”的办法，对多余的资产或对外、内有偿租赁，或调剂内部余缺，从而减少资金占用。

对可修复的资产实行有偿回报，修复调试,再有偿出租,变呆为活，从而将资金管理的触角伸向集团经营的每个角落。

《集团运营管理平台》中能够支持集团对资金的管理。

四、资产管理

集团通过管理使其成员公司产业达到良好的资产经营状态。

具体办法为：

1.明确经营责任主体。

划分层次，并根据各主体的职能，明确其相应责任。

实践证明，采用责任制的办法，增强了各级领导对资产收益的关注，促进了资产保值和增值。

2.落实资产经营责任。

在实行资产经营中，明确承担的责任,防止随意处理资产的不法行为。

3.完善资产经营的激励及约束机制.

《集团运营管理平台》中能够支持集团资产管理。

五、业务管理

通过业务管理系统集团能够对成员单位的业主状况进行掌控,及时获取业务进展信息，实现资源共享。

《集团运营管理平台》的核心即是集团业务管理，通过表单、流程等进行控制，通过报表根据进行分析.

六、HR

七、OA

第4部分集团运营平台介绍

一、平台技术

二、平台构成

1.经营分析

2.经营管理

（1）.采购管理

（2）.ＣRM

（3）.合同管理

（4）.收入管理

（5）.预算管理

（6）.年度经营计划

（7）.组织管理

3.财务管理

（1）.资产管理

（2）.费用管理

（3）.成本管理

（4）.资金管理

（5）.财务分析

4.HＲ

（1）.人事管理

（2）.薪资管理

（3）.绩效管理

（4）.培训教育

（5）.岗位管理

5.OＡ

（1）.计划管理

（2）.工作管理

（3）.日程管理

（4）.会议管理

（5）.公文管理

（6）.公告管理

（7）.档案管理

（8）.文件资料管理

三、项目管理

四、个人工作台

五、系统管理

（1）.用户管理　

（2）.权限管理

（3）.系统参数设置

（4）.系统配置管理

（5）.日志管理

（6）.数据备份/恢复

（7）.系统整理

（8）.系统注册

（9）.系统帮助

（10）.关于系统

第5部分方案实施

《集团运营管理平台》系统的实施和单个企业IT项目的实施有很多相同点也有很多不同点。

相同的地方在于他们都需要借鉴项目管理的方法和技术,结合软件的特点,展开实施工作；

不同的地方在于，他们有自己独特的特点，需要针对这些特点采取不同的实施策略和方法。

就《集团运营管理平台》系统项目实施服务而言，其特点可以概括：

（1）、实施主体多，主体层次多

很显然，集团内会有很多个法人实体,每个单位都需要进行独立的业务处理。

而且，这些法人主体之间,存在这各种或紧密或松散的控股和被控股关系，彼此间还存在了错综复杂的关联交易。

实施的难点就在于处理要处理好单个企业的经营业务以外,他们还需要层层的汇总、抵消和合并。

各种内部往来的管理、对账，各种抵消分录的自动编制将是实施的主要难点.

（2）、行业多元化,标准难统一

在一个集团内，很少企业都同属于某一个行业的综合集团。

实施的难点就在于如何进行统一的管理？

这包括项目的统一、报表的统一、核算方式的统一等。

如何使各个企业的经营绩效具有横向和纵向的可比性？

这些都是集团经营管理实施追求的目标之一,也是集团推进IＴ的主要动力。

（３）、地域范围广，管理幅度大

事实上，集团中的各个法人单位,可能分散在国内的各个地方,甚至有的还在国外.地域范围的不同，通方式的差异,就要求系统平台需要采取相适应的产品部署方案。

那么,如何针对这种区域范围的差别,达到有效管理、有效监控、有效控制这样的目的呢?

如何进行综合的查询和分析，制定集团的战略决策呢？

企业集团管理IT系统建设，就要能够满足企业这种管理的需要和要求.　

（４）、有一定基础,高端应用差

在一个集团内，由于地域的差异，各个地方的经济、科技、技术水平发展差异会很大，在不同的法人单位中,人员的素质差异也会很大.从集团的角度来看，整体上他们会有普遍的共同的基础，相关技术和水平可能会走在其他企业的前面，但是,集团内的各个单位，必定会存在着较大的差异。

由于收到这些因素的影响，集团内的一些高端应用根本无法实现.

而项目的实施，又不会因为他们各自基础水平的不同而改变内容。

那么,如果保证集团的统一标准、统一要求在全集团内能够得以顺利推广呢？

如何保证在此基础上，完成高端的管理需要呢？

这也是集团运营平台需要解决的问题之一.

（５）、高层更关注，实施要求高

由于涉及的单位和人员多，而且，又涉及到企业的关键业务数据。

因此,企业的大领导都会非常关注，期望也会很高，特别是对财务方面数据，如何为战略决策提供真实、全面的支持数据，往往是他们关注的要点。

无形中，这也将会给项目的实施增加一定的难度.　

要想取得项目的成功,除了按照科学的实施方法进行实施和实施策略外（如:

界定实施范围、明确实施目标、制定详细实施计划、成立专职项目小组、先试点再推广、循序渐进等等），还应该注意以下几个方面的实施策略

（1）、集中培训、集中初始化

在多个单位进行同时培训和初始化的时候，如果分开进行培训和初始化工作,那就需要很多的顾问资源，这个问题一般很难解决。

即使有那么多的顾问资源，也很难保证他们能够按照统一的方法和方式展开工作，工作效果难以保证。

那么，如何使培训和初始化的效果能够达到预期的目标?

如何使实施工作能够按计划顺利推进?

如何使他们接收统一标准和方法？

那就是集中培训、集中初始化。

即使不能进行完全的集中培训、集中初始化,最好能够分片集中，如果还不能分片集中,那至少要采用统一的方案、使用统一的方法、使用统一资料，并做好协调和统筹工作。

（2）、统一业务核算方法、统一项目字典、统一报表格式

统一的核算方法是规范集团业务管理基本要求,是规范集团管理流程、提高数据可比性、提高决策支持质量、提高集团管理工作质量和效率的基础工作。

统一的项目字典是统一核算方法能够顺利执行的必要条件，是统一报表格式和取数公式的基础。

统一个报表格式是提高集团对数据进行汇总、合并、分析等管理工作质量和效率的前提。

可以说,没有统一的核算方法、统一的项目字典和统一的报表格式,是不可能提高企业管理质量和水平的。

（3）、必须借助一把手的力量　

实际上，在集中培训、集中初始化的时候，大多数的人员都会将其视为一次外出旅游和休闲的好时机，对他们的管理，是非常困难的，也是非常棘手的。

那么，如何对他们进行规范管理？

如何让他们能够“听话”？

除了制定严格的管理制度并严格执行以外，借助企业一把手的力量是最好的方式.一般经过一把手的训话，很多人员还是非常“听话"

的,还是能够按照计划要求，完成各项本职工作。

（4）、建立定时通报制度　

由于是多家兄弟单位在一起，无形中对各个单位也是一种压力,谁都不会希望在这件事情上、在这个时候落后他人.

定时通报制度,是一个很不错的方法.所有的人都能看到在某相工作中,整体的进度如何,自己的进度如何，自己是最好的还是最差的，一目了然.这样，不仅能够鞭策落后的抓紧赶上，还能激励领先者继续努力.　

（5）、培养企业内部专家

顾问对企业的了解，永远不如企业内部的人员;

顾问对企业人员的指导，一般都不如企业内部自己人对自己人的指导那么确切，那么高效;

顾问也不能一直在现场给客户进行指导,顾问离开以后，怎样给客户一个及时、有效的指导呢?

因此,培养企业内部专家，是一个非常有效的途径.可以按照企业业务环节的不同，各个环节培养一名专家；

也可以将有能力、有兴趣的企业人员培养成一名综合型人才。

总之,集中精力，对企业内部专家进行指导和培训，再由内部专家对其他人员进行指导和培训，是一种省时、省事、省力,而且效果最好的集团管理信息化的实施策略。