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面临剧烈变化的外在环境,组织应力求精简、扁平化、终生学习、不断自我组织再造,以维持竞争力
学习型组织的五大修炼:
(1)培养组织成员的自我超越意识
(2)改善心智模式
(3)建立共同愿景
(4)搞好团体学习
(5)运用系统思考
7.业务流程再造:
对经营流程彻底进行再思考和再设计,以便在业绩衡量标准上取得重大突破。
核心能力理论:
组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
8.影响管理道德的因素:
管理者所处的道德阶段、个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度
9.社会责任:
企业在实现利润目标的过程中承担着社会责任,从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。
在社会经济观下,我们有充足的理由表明,与不承担社会责任相比,承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害,但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益,从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。
体现:
(1)办好企业,把企业做强、做大、做久
(2)企业一切经营管理行为应该符合道德规范
(3)社区福利投资
(4)社会慈善事业
(5)自觉保护自然环境
第二章决策与决策方法
1.头脑风暴法特点:
邀请专家,针对组织内某一问题,畅所欲言地发表个人的看法,经过相互启发,产生连锁反应,集思广益后而进行决策。
四项原则:
(1)鼓励每个人独立思考,不要重复别人的意见
(2)意见和建议越多越好,不限制,不怕矛盾
(3)对别人的意见不反驳、批评,也不做结论,将相互讨论限制在最低限度内
(4)可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力
2.德尔菲技术的步骤:
(1)发函给各个专家,提出需要调查或决策的问题。
问题的提出不应带任何倾向性,由各个专家独立自主发表自己的意见和看法。
(2)将回函所得的专家意见进行统计、归纳、综合,可以说明某一个问题之下共有几种看法,并将这些意见制成第二轮表格,再寄给各位专家,由他们进一步做出评价,并阐明其理由。
(3)决策分析小组对收到的第二轮意见进行归纳、整理,将意见进一步集中,制成第三轮表格,再一次请专家进行分析、判断,既可以使他们充分阐述其理由,也可以改变他们以前的意见而选择另一意见。
(4)按照决策领导小组的要求,对某些提出独特见解的专家由针对性地进行征询意见调查,请他们作更深一步的论证。
第三章计划工作与计划实施
1.计划的类型:
2.行业竞争中的波特模型:
在一个行业中,存在着五种基本的竞争力量,即潜在的入侵者、替代品、买方、供应商以及行业中现有竞争者间的抗衡,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,引发行业内在经济结构上的变化,从而决定着行业内部竞争的激烈程度,决定着行业中获得利润的最终潜力。
3.一体化战略中的后向一体化:
后向一体化是生产企业通过同原材料供应商联营或兼并原材料供应商或自主经营原材料,使供产一体化。
4.集中化战略:
5.目标管理概念:
目标管理是指企业在一定时期内,通过围绕已确定的经营目标开展一系列管理活动,并实行自主管理和自我控制的一种现代管理方法和管理思想。
特点:
(1)实行系统管理,强调整体效应;
(2)以目标指导行动,以实现目标的成果来评价绩效;
(3)重视人的能动作用,实行“自主管理”、“自我控制”。
6.网络计划技术原理:
把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作。
评价:
(1)能清晰地表明整个过程的各个项目的时间顺序和相互关系,并指出了完成任务的关键环节和路线;
(2)可对工程的时间进度与资源利用实施优化;
(3)可事先评价达到目标的可能性;
(4)便于组织与控制;
(5)易于操作,并具有广泛的应用范围。
*网络图见书P131
第四章组织设计
1.组织设计:
对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
任务:
设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
具体工作:
职能与职务的分析与设计、部门设计和层级设计。
2.矩阵型结构:
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构,一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统,横向和纵向的职权具有平衡对等性。
3.动态网络型结构:
以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网,有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
4.管理幅度:
也称组织幅度,是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
5.两种典型的组织结构类型:
(1)扁平式的组织结构形态
优点:
由于管理的层级较少,信息沟通和传递速度比较快,信息失真度比较低;
同时,上级主管对下属的控制也不会太呆板,这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺点:
过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度,同时,下属也缺少了更多的提升机会。
(2)锥型式的组织结构形态:
由于管理的层级较多,管理幅度比较小,每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制;
另外,层级之间的关系也比较紧密,这有利于工作任务的衔接,同时也为下属提供了更多的提升机会。
过多的管理层级往往会影响信息的传递速度,信息失真度可能会比较大,这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本,增加管理工作的复杂性。
6.职能职权:
职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从。
7.授权的基本原则:
重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。
第五章人力资源管理
1.管理人员招聘的标准:
管理的意愿、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力
2.外部招聘
(1)具备难得的“外部竞争优势”;
(2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;
(3)能够为组织输送新鲜血液。
(1)外聘者对组织缺乏深入了解;
(2)组织对外聘者缺乏深入了解;
(3)外聘对内部员工的积极性造成打击。
内部提升
(1)有利于调动员工的工作积极性;
(2)有利于吸引外部人才;
(3)有利于保证选聘工作的正确性;
(4)有利于选聘者迅速展开工作。
(1)可能会导致组织内部的“近亲繁殖”现象的发生;
(2)可能会引起同事之间的矛盾。
3.员工培训的目标:
补充知识、发展能力、转变观念、交流信息。
4.管理人员培训的三种方法:
(1)工作轮换
(2)设置助理职务
(3)设置临时职务
5.导入培训:
应聘者决定被录用之后,组织中的人事部门对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导,即职前引导。
6.彼得现象:
在实行等级制度的组织里,每个人都崇尚爬到能力所不到的层次。
产生原因:
我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力,但是在较低层次上表现优异、能力突出的管理者不一定能胜任较高层次的管理工作。
如何避免:
(1)建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制;
(2)加强对各类岗位的研究,按岗设人;
(3)实行宽带薪酬体系;
(4)建立岗位培训机制;
(5)设置临时职务。
7.绩效评估的内涵:
组织定期对个人或群体小组的工作行为进行考察、评估和测度的一种正式制度。
第六章组织变革与组织文化
1.组织变革:
组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革,以适应未来组织发展的要求。
2.组织变革的动因:
(1)外部:
整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变。
(2)内部:
组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求。
3.组织变革过程:
解冻-变革-再冻结。
4.压力的概念:
在动态的环境条件下,个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
★5.组织冲突的类型及避免方法:
6.组织文化概念:
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
7.组织文化特征:
8.组织文化塑造过程:
9.组织冲突中包括建设性冲突与破坏性冲突,建设性冲突:
指组织成员从组织利益角度出发,对组织中存在的不合理之处提出意见等。
第七章领导概论
1.领导的概念:
对组织内每个成员(个体)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
2.领导权力的来源:
3.领导的风格类型:
第八章激励
1.激励的概念:
激励是指影响人们的内在需求或动机,从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
方式:
思想政治工作、奖励、职工参加管理、工作内容丰富化、建立和健全规章制度。
要求:
(1)坚持物质利益原则;
(2)坚持按劳分配的原则;
(3)随机制宜,创造激励条件;
(4)以身作则,发挥榜样的作用。
2.马斯洛的需要层次论:
①人的需要从低到高分为五个层次:
生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要;
②人的需要有轻重层次,低层次需要满足之后,才会产生较高层次需要;
③已经得到满足的需要不再具有激励的作用。
3.赫兹伯格的双因素理论:
①影响人们行为的因素主要有两类:
保健因素和激励因素;
②保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素,通常是一些与工作条件和环境有关的外在因素,如企业政策、工资水平等等;
③激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素,通常是一些与工作本身相关的内在因素,如工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望等等。
4.亚当斯的公平理论:
①员工常将自己的付出与所得和他人进行比较,由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力;
②员工比较的参照类型包括:
其他人、制度和自我;
③组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系,对其行为起影响的,只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较。
5.斯金纳强化理论:
人的行为是其所获刺激的函数。
如果这种刺激对他有利,则这种行为就会重复出现;
若对他不利,这种行为就会减弱直至消逝。
强化——通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
第九章沟通
1.沟通的定义:
借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程,目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相适应。
2.沟通的类别:
(1)按照沟通的功能划分为:
工具式沟通和感情式沟通;
(2)按照沟通的组织系统划分为:
正式沟通和非正式沟通;
(3)按照所借助的中介或手段划分为:
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等;
(4)按照行为主体划分为:
个体间沟通、群体间沟通;
(5)按照方向划分为:
上行沟通、平行沟通、下行沟通;
(6)按照是否反馈划分为:
单向沟通、双向沟通。
3.非正式沟通网络的四种形态:
4.有效沟通的障碍:
(1)个人因素:
有选择地接受、沟通技巧的差异。
(2)人际因素:
双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者和接受者之间的相似程度。
(3)结构因素:
地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。
(4)技术因素:
语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
5.克服障碍的途径:
(1)明了沟通的重要性,正确对待沟通;
(2)培养“听”的艺术;
(3)创造一个相互信任,有利于沟通的小环境;
(4)缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性;
(5)建立特别委员会,定期加强上下级的沟通;
(6)组成非管理工作组;
(7)加强平行沟通,促进横向交流。
6.冲突的原因:
(1)沟通差异;
(2)结构差异;
(3)个体差异。
7.处理冲突的五种方法:
回避、迁就、强制、妥协、合作。
第十章控制
1.控制:
管理者根据事先确定的标准或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准,对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
2.反馈控制:
亦称成果控制或事后控制,是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
3.控制的过程:
(1)确定标准
(2)衡量业绩
(3)纠正偏差
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