生产与运作管理考研必背以及0313年真题Word格式文档下载.docx
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产品战略决策、竞争策略、生产组织方式的设计和选择、集成度和供应链结构设计等
生产运作系统设计决策:
当生产运作战略制定以后,首先需要一个得力的实施工具和手段,即生产运作系统。
包括生产运作技术的选择,生产能力规划,设施造址和设施布置,流程设计和工作设计等
生产运作系统运行维护决策:
包括不同层次的生产运作计划,作业调度,质量控制等
研究生产运作管理的意义:
(1)生产与运作是企业经营的基本职能之一
(2)生产与运作是企业创造价值的主要环节
(3)生产与运作管理是企业竞争力的源泉,是企业生存的基础
现代生产运作管理的特点
(1)生产与运作管理的范围更宽
纵向:
生产与运作管理经理更多的参与到企业高层决策
横向:
生产运作管理与R&
D以及市场营销的关系更加密切
(2)多品种中小批量生产方式成为主流
(3)计算机技术,信息技术的广泛使用
(4)随着经济全球化的趋势加剧,全球生产运作管理成为企业面临的重要课题
(5)社会责任大幅度增加,不再只限于企业自身的盈利,还必须考虑向帝场和顾客提供更高的价值
补充内容:
流程式生产、加工装配式生产、生产系统的柔性、FMS(名词解释)
第二讲生产管理战略决策与需求预测(关于预测的计算)
生产运作策略的必要性
生产运作管理战略的决策内容
预测:
对未来可能发生的情况的预计与推测
预测方法:
1,定性预测方法(包括德尔菲法、部门主管讨论法、用户调查法、销售火意见汇集法)2定量预测方法(包括。
。
)
稳定性:
指抗拒随机干扰,反应稳定需求的能力
响应性:
指迅速反应需求变化的能力
预测监控:
通过预测监控来检验过去起作用的预测模型是否依旧有效
(1)平均绝对偏差MAD=
(2)平均平方误差(MSE)=
(3)平均预测误差MFE-(4)平均绝对百分误差(MEPE)=
跟踪信号是指预测误差滚动和与平均绝对偏差的比值,即TS=RSFE/MA_D
生产运作战略:
在企业经营的总体框架下,决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标
计算题要注意预测,包括一次平滑指数
第三章产品开发与并行工程(并行工程是重中之重,每年都考)
产品战略:
企业对新产品或新服务项目的引进,对现有产品的改组或改良、已经对过时产品的淘汰
产晶生产周期不同阶段的产品战略:
1,引入期:
加强产品研发,修订改善生产流程,重视供应商开发,积极主动进入市场
2,成长期:
有效预测生产能力需求,增加生产能力或加强现有能力以适应快速增长的产品需求
3,成熟期:
提高产量,创新生产,改避成本控制,缩减产品线,扩大市场份额,同时做好推出准备
4,衰退期:
中断生产,推出市场,除非特殊情况果断退出
产品开发流程;
产品构思…产品可行性研究----产晶设计…工艺设计……产品制造
产品设计开发的组织方法:
1、串行的产品设计方法弊端
(1)各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计,加入设计的阶段越早,降低费用的机会越大。
而发现问题的时间越晚,修改费用越大,费用随时间成指数增加
(2)各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解,目标和评价标准的差异降低了产品整体开发过程的效率
2、并行工程并行工程是对产品及其相关过程,包括制造过程和支持过程,进行合并一体化设谱的一种系统化方法。
这种方法力图使产晶开发者从一开始就考虑到产品生命周期从概率形成到产品报废的所有因素,包括质量、成本、进度和用户需求
并行工程的主要思想(课本上有、自己简化记忆)
核心内容1、产品开发队伍重组:
打破取能部门制的组织结构、建立跨部门、跨专业的开发小组
2、产品开发过程重构:
将传统的串行开发过程变成集成的并行的产品开发过程
3、产品数字化定义:
包括两个方面1,数字化产品模型和产晶生产周期数据管理2数字工具化定义和信息集成
并行工程的重要目标:
使产品设计一次性成功,缩短产晶质量,降低产品成本,提高产品竞争力
并行工程的特点:
1消除了由串行过程引起的孤立、分散及“抛过墙”综合症
2缩短了产品开发周期,进而可使产品早日投放市场
3开发过程接近一次性成功的目标
4强调用户呼声,对用户更加负责
5技术方面:
并行工程使能技术,系统集成技术
并行工程的效益:
1、设计质量改进,使生产中程变更的次数减少一一半以上
2、使产品开发周期缩短40%……60%
3、制造成本降低30%…一40%
4、产品及其相关过程的优化,使产品的报废及返工率下降75%
第四讲生产流程设计与能力规划
生产流程的基本类型及其适用类型
(一)按产品进行的生产流程:
以产品或提供的服务为对象,按照生产产品或提供服务的生产要求,组织相应的生产设备或设施,形成流水般的连续生产,有时又称流水线生产。
例如离散型制造企业的汽车的装配线,电视机装配线等就是典型的流水式生产。
这种形式适合大批量生产类型
(二)按加工路线进行的生产流程:
不同的产品具有不同的加工路线,他们流经的生产单位取决于产品本身的工艺过程,因而又叫“工艺专业化形式”。
提供高度的产品灵活性,适用于多品种中小批量或单件生产类型
(三)按项目进行的生产流程:
加工对象位置固定,生产工人和向北部向其移动。
适用于某些体积庞大笨重的产品生产
盈亏平衡点的计算一定要多做练习,每年的计算趣都会考。
包括两种类型的题目:
单因素的和多因素的计算题示
侧;
参考10年的真题(多因素)和13年的真题(单因素)
第五讲:
设施选址
选址难度:
1、选址因素相互矛盾,利于盈利的地方,造价高
2、不同因素的相对重要性难度量
3、不同决策部门利益不同,追求目标不同
4、判别标准会随时间变化,现在好,将来不一定好
选址的重要性:
投资、成本、职工、改变困难、作用深远
影响选址的因素(特别是经济因素)
1、经济因素:
运输条件与费用:
(接近原材料或材料产地还是接近消费市场)
劳动力可获性与费用:
(劳动力的成本和水平)
2、政治因素:
政治局面是否稳定;
法制是否健全
3、社会因素:
居民的生活习惯、文化教育水平与道德观念、宗教信仰、生活水平
4、自然因素:
气候条件、水资源状况、土地资源、物产资源
选址的一般步骤:
1、选择某一地区厶在同一地区选择都遥当的地点3、比较不同
地点做出决定
“集中”与“分散”选址的利弊分析
集中一处建厂:
可利用经济规模降低总成本,但运输成本高,风险大同一个地区建几个小厂:
降低风险概率,可以尽量接近原材料供应地或市场,因而运输费用可降低,但固定成本高,资源利用率低
专业化分散建厂:
每个专业厂都具有一定的经济规模,但运输成本增加,存在吊链停产风险
常用的选址的评价方法
1、量本利分析法:
仅从经济上进行比较,也能用于多个选址方案的比较,成本曲线和收入曲线不一定是直线,也有可能是曲线
2、评分法:
考虑不同的目标对选址决策的重要性程度不同,对不同的目标分配不同的权重,权重通过分配给不同的目标以不同的最高分数或权重数来体现
3、线性规划运输问题算法:
如果几个备选方案的各种影响因素的作用程度差不多,此时费用成为唯一的决策因素,处理这类问题用基于运输模型的“运输表法”求解比较合适
4、仿真法:
能够解决用解决方法难以解决的十分复杂的问题
5、重心法:
将所有地址放在一个坐标系中来考虑,主要考虑运输费用
第六章生产设备布置
生产设施的布置类型及其特点
(一)、工艺对象专业化布置这种设施布置方法是与工艺对象专业化的生产组织方式相对应。
在这种布置方式下看,设备室按照其所具有的功能来布置的,将相似功能的设备布置在一起
(二)、产品对象专业化布置这种布置下,设备是按照某一种或屁种产品的加工路线或加工顺序顺次排列的,典型的这种设备是流水线或生产线。
适用于大量生产类型
(三)、混合布置混合布置是指上述布置类型的混合
(四)、固定布置这种布置是将要加工的对象固定在一个位置,人带着工具,设备向其移动,并在该处工作生产设施布局设计的方法
工业专业化布置的基本方法:
物料适量图法、作业相关图法、从——至”表法
步骤:
1、汇集有关信息,数据2、初步作出平面布置方案,进行评价3、最终确定块状区划图,做出详细方案
产品对象专业化布置方法;
生产线平衡问题
混合布置的布置方法:
一、一人多机二、成组技术
装配线平衡,又称工序同期化,是对于某装配流水线,在给定流水线的节拍后,求出装配线所需的工作地数量和工人数最少的方案
流水线的节拍是指流水线上连续生产两件相同产品的时间间隔r=计划期有效工作时间/计划期内计划产量
最少工作地数Smin-t总/r
补充:
工艺对象专业化布置优点:
对产品品种变换适应能力强,生产系统可靠性高,工艺管理方便等;
缺点:
加工路线长,运输量大,运输成本高,生产周期长,组织管理工作复杂,生产效率较低。
产品对象专业化布置优点:
便于采用高效专用设备组织连续流水作业,可缩短运输路线,减少运输费用,有利于提高生产效率,缩短生产周期,同时简化了生产管理;
对产品品种变换的适应能力很差
第7讲年度生产计划
计划管理:
按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理
企业计划的层次及其特点,不同计划层次的决策内容:
战略层:
产品炭展方向、生产发展蕊划、技术发展水平、新生产设备的建造等,属于长期计划
战术层:
确实在现有资源条件下生产经营活动应达到的目标,如产量,品种
作业层:
对日常生产经营活动的安排,属于短期计划
企业生产计划体系:
企业的计划体系分为长期计划、中期计划和短期计划三个层次,每个层次都有不同的计划要求和特点
体系是一个大图表,见书上。
由于word画图太不方便,这里省略。
生产计划指标体系:
1、品种指标2、产量指标3、质量指标4、产值指标5、出产期制定计划的一般步骤:
1、确定目标2、评估当前条件3、预测未来环境与条件4、确定计划方案5、实施计划,评价结果
年度计划(综合生产计划)制订步骤:
l、测算总产量指标。
根据需求预测、国家计划任务、生产能力、劳动力等因素来测算,
常用盈亏平衡分析法
2、测算分品种产量。
确定一个合理而有理的产品品种构成方案,以期在总产品指标控制数的范围内达到品种产量结构的最佳化。
常用线性规划法
3、安排产品出产进度计划(MPS)。
进一步讲全年的产品总量和产量任务按具体的产品品种、规格、分配到月周中去。
强调计划的现实可行。
常用反复实验法
MTS型企业年度生产计划的制定方法:
1、制定总产量计划。
采用盈亏平衡分析法
2、制定分产品及其产量计划。
品种的确定用收入利润顺序法;
产量的确定用线性规划法
3、不同生产类型下MPS的编制方式大批大量生产:
均匀分配法、均匀递增分配方式、抛物线递增分配方式;
订有合同,要按合同安排
MTO型企业年度生产计划的制定:
l、接受订货决策2、品种、价格与交货期的确定
MPS编制中的非均匀需求处理策略:
1、改变库存水平。
通过库存来调节生产,而维持生产率与需求率匹配,需要多少就
生产多少。
优点:
不必按最高负荷配备生产能力,节约了固定资产投资。
是一种常用策略缺点:
破坏了生产的准时性,对纯劳务性生产不能用此策略
2、改变生产率。
使生产率与需求率匹配,需要多少就生产多少。
优点:
可以消除库存,是工程常用策略缺点:
引起生产不均衡;
多付加班费
3、改变工人数量。
对技术要求高的工种一半不能采用此策略。
工人队伍不稳地会引产品质量下降以及一系列管理问题
4、混合策略。
一般来说效果更好,需通过反复试验法确定
第8讲库存管理(计算题必考)
库存利弊分析:
利:
l、保证各生产环节的独立性2、提高人员与设备的利用率,减少调整准备费
3、适应市场的需求变化,改善服务质量4、增强企业抵御原材料市场交化的能力5、实现经济订货规模,节省订货费用6、增强计划工作的灵活性
弊:
1、占用资金2、发生库存成本3、掩盖企业生产经营中存在的问题
库存分类及其管理策略
分类:
A类:
重要程度最高的少量库存品种(品种占15%,重要程度占70%-80%)
B类:
重要程度中等的适量库存品种(品种占30%,重要程度占15%-20%)
c类:
重要程度最少的大量库存品种(品种占55%,重要程度占5%)
A类应采取最经济的办法,实行重点管理,定时定量供应,在适当增加订贷次数的同时,减少每次订货量,应严格控制库存
B类库存物品应采用一般控制,定翳宝货,批量供应的办法
C类库存物品采用最简便方法管理,固定定货量
计算题参考课本和历年真题013的本题有陷阱,表面上是个经济生产批量模型,但实际上应应用济定货批模型的公式!
第9讲MRP/MRPⅡ(本课程的核心内容)
MRP:
一种计算物料需求量和需求时间的系统;
在需要的时候提供需要的数量。
一种库存订货方法
闭环MRP:
1、考虑实际生产能力2、从供应商和生产现场取得信息反馈3、建立生产数据库,重视计划调整功能
MRPⅡ定义:
MRPⅡ涵盖了整个企业的基本经营目标,以生产计划为主线,对企业制造的各种资源进行计划和控制的生产经营计划管理系统,也是企业管理的物流,信息流和资金流,并使之畅通的动态反馈系统。
IM[RPII把生产系统和财务系统联系到一起,实现财务信息与物料信息的集成。
涉及除物料以外的其他制造资源,但物料仍是管理的重点
ERP:
对物流、资金流、信息流三大流进行全面集成管理的信息系统
MRP系统的输入:
l、主生产计划IV9PS2、产品结构文件BOM表3、库存状态
文件
MRP系统的输出:
零部件投入出产计划、原材料需求计划、库存状态记录、工艺装
备需求计划……
MRP的运算逻辑:
:
谍件上面清清楚楚)
计算模型A×
B--C=D
A=主生产计划(MPS)=做什么?
B=物料结构清单(BOM)=用什么?
C=库存记录(INV)=有什么?
D-物料需求计划(MRP)=缺什么?
第10将作业计划与控制
作业计划与控制的内容:
根据车间生产任务,生成工序级作业计划并打印派工文件
作为生产依据;
通过对生产记录分析,实现对各工作单元和设备任务进展
情况的跟踪与监控,确保作业计划按时、按质、按量完成。
加工周期计算:
顺序移动:
T顺:
平行移动:
T平:
平行顺序移动:
T平顺二。
作业排序:
确定工件在机器上的加工顺序
作业计划编制(排产):
不仅确定工件的加工顺序,而且还包括确定机器加工每个工
件的开始时间和完成时间
生产控制的基本内容:
1、生产进度控制(生产量控制、生产均衡性控制、生产成套性控制;
生产均衡性
控制不仅要求企业按时完成任务,而且要求企业每个生产环节和每种产品都能
按日、周、句、月完成任务。
生产成套性控制:
根据产品装备要求,合理控制
各工序的投料、保证零部件配套生产)
2、在制品控制(车间在制品控制、库存半成品控制)
3、质量控制
4、成本控制
第11讲项目管理(了解即可)
本章的计算题不能疏忽大意,说不定明年命题老师就跟抽风似的在这章出道题。
以前的真题出过好几次了
项目:
在规定的时间内,有专门组织起来的人员共同完成的,有明确目标的一次
性工作
项目管理:
对项目进行计划、组织和控制
项目管理的三个目标:
质量、费用和进度。
即以低的费用短的工期完成高质量的
项目
项目管理的内容:
(一)、立项阶段
(二)、建设阶段(三)、运行阶段
活动时间的估计方法:
1、单一时间估计法(各活动时间已确定)2、三点时间估
计法
要注意:
对于确定型问题,关键路线是总时差为0的路线;
而对手随机型网络图,
其关键路线是在规定期限内按时完工概率最小的路线。
把书上的那几张纸
好好看哈
第12讲准时生产制与最优生产技术
(重点章)
JIT基本思想:
只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品
推式生产:
有一个集中的计划与控制系统,各车间,,工作地按计划生产,并将加
工完的零部件送后续工序和车间,不管他们是否需要特点:
物料流和
信息流相分离。
推式生产难以做到准时生产
拉式生产:
仅从产品装配出发,各个车间,各道工序按照当时的需要向前一工序,
前一车间携出要求,发出工作指令,以此来驱动生产特点:
信患流楣结合离。
拉式生产可以做到准时生产
组织准时生产的条传:
1、建立JIT制造单元可以把JIT看做是一个、、、、、、(到书上挑几旬)
2、生产同步化与均衡化3、组织混流生产4、减少调整准备时间5、从根源上保证质量6、准时采购
精细生产的主要内容:
l、现场管理方面:
通过看板控制系统来组织生产过程,实现准时生产
2、新产品开发方面:
实旖并行工程,缩短产砖开发周期
3、与用户的关系方面:
“用户至上”,采取韶主动销售”
4、与供应厂家的关系方面:
合作关系,伙伴关系
OPT的基本思想;
识别企业的瓶颈资源/非瓶颈资滚,生产管理与控制基于瓶颈源
DBP的实施步骤:
1、识别瓶颈2、基于瓶颈约束,建立产品出雳许划3、通过“绳索”控制
进入瓶颈的物流,保证生产的均衡
MRP与JIT的结合方法(见课件)
MRP与OPT的结合方法
MRP与JIT的区别和联系
MRP与JIT的区别和联系
简述JIT、TPS、LP三者之间随区别
简述看板管理,精益生产,准时生产制三者的关系
PERT与CPM的共同点与差别是什么?
答:
差别:
1、CPM的时间是确定的;
PERT的时间是予以概率估计的2、CMP不考
虑时间,而且考虑费用与时间的权衡3、CPM采用节点性网络图;
而PERT采用箭线型网络图
共同点:
两者的基本原理大致相同,都是通过网络形式来表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系,现在人们将其合称为“网络计划技术?
生产运作管理计算考点归纳
1、一次平滑指数法
例:
以下为某医院急救室三个月的实际需求数据
月份
1
2
3
实际需求
721
816
671
若第一个月的初始预测值为SAl=706,平滑指数为a-0.2,则第2和第3个月的一次平滑预测值分别为多少?
解:
实际销售额
a*上月实际销售额
上月预测销
(1-a)*上月预测销售额
本月平滑预测销售额
144.2
706
564.8
709
163.2
730.4
576.2
134.2
718.52
584.32
所以第二个月的一次平滑预测值为730台
第三个月的一次平滑预测值为719台
2、生产能力沟计算
(1)以代表产品计算生产能力
步骤1、选择代表产品2以代表产品辩算车床组的生产能力3画表格
根据换算系数算出折合产量台数4计算负荷系数
以C为代表产品,则车床组的生产能力为
M=Fe*S/t=(365-59)*8水*帛(1-10%)*12/80=660台
负荷系数n=600/660=0.909
(2)以假定产品计算生产能力
步骤1首先,确定产品的定额2计算设备组生产假定产品的生产能力3根据设备组假定产品的生产能力计算出设备组各种计划产品的生产能力
3、生产线平衡的计算,即生产节拍、最小工作地的计算
欲使有17项作业的生产线平衡。
作业时间最长的为1.2min,所有作业的时间之和为18min,该生产线每天工作540min
(1)可能的最小和最大的节拍分别是多少?
(2)从理论上该生产线的产量范围是什么?
(3)如果要达到最大的产量,最少所需工作地是多少?
(4)每天保证产量为125单位时节拍是多少?
(5)当节拍分别为9min、15min时产量各是多少?
(6)求效率
(1)最小节拍出现在17项作业并行的情形,此时最长作业的作业
时间,即1.2min;
而最大节拍出现在17个作业串行的情形,由1个工
作地完成,也就是作业的总时间18min
(2)540/1.2=450540/18=30所以在30-450之间
(3)最少工作地数=作业时间总和/节拍=18/1.2=15
(4)产量为125时,节拍=540/125=4.32min
(5)节拍为9min时,产量为540/9=60;
产量=540/15=36
(6)效率rr作业时间总和/节拍/实际工作地数=4.6/(2木4)=57.5%
4、盈亏平衡略
5、库存管理
例1某公司以单价10元每年购入某物品8000件。
每次诃货费用为30元,资金年刊润为12%,单位维持库存费按库存货物价值的18%计算。
提前期为2周。
试求
(1)经济订货批量
(2)最低年度总成本(3)年度订货次数和订货点
p=10元/件D=8000件/年S=20元LT=2周H=10*10%+10*18%=3元/件
(1)紧急订货批量:
EDQ=根号下2DS/H=根号下2木800*30/3=400件
(2)最低年总费用:
Ct=P*D+(D/EOQ)*S+EOQ*H/2
=10*8000+8000/400*30+400/2*3
=81200元
(
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