项目管理体系建设方案Word文档下载推荐.docx

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执行总监

1.负责年度研发计划制定及各项目研发整体协调管控。

2.制定项目执行计划，确保执行部门的资源分配和合理性，负责按照项目要求招聘培训、管理、监督兼职人员，并指导下属人员开展工作；

3.负责严格监控该项目的实施，保证项目按质、按量完成；

4.负责项目组与用户的沟通与协调，以及项目组与公司内部资源的分配与优化；

5.及时总结项目执行过程中碰到的技术问题，并和技术研发同事及时沟通寻求解决方案；

6.监控执行过程，协调执行中与客户方面所发生的问题，通过高频率的市场拜访掌握执行的真实情况；

7.对区域内执行和最终执行的结果进行全面公正的评估，分析原始数据，撰写总结，向执行总监汇报；

8.负责现有产品的完善，领导编写相应的执行流程。

技术部

负责并保证高质量的软件产品按时完成，其任务包括：

1.倾听用户需求；

负责产品功能的定义、规划和概要方案设计，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等；

2.搜集用户的新需求、竞争产品的资料，并进行需求分析、竞品分析以及研究产品的发展趋势；

3.分析、归纳现有产品竞争优势、劣势及质量缺陷；

4.负责改进产品及新产品策划，及时拟定、提交产品开发需求方案和业务计划；

5.监控项目开发进展，及时提交产品开发可能偏离方案或者延迟的风险报告；

6.提供产品销售支持文案，并负责培训，必要时提供现场支持；

7.负责产品问题的主动跟踪与受理，并推动解决，及时发起、提交产品改进策划。

（总之就是产品策划、产品开发支持、产品推广、产品跟踪管理）

主任职责：

管理、组建开发团队，参与公司相关政策的制定；

拟定和执行工作计划及总结；

设计、开发、维护、管理软件产品。

其任务包括：

1.基于项目范围、质量、时间与成本的综合因素，对项目进行总体规划和阶段规划；

2.组织项目所需各项资料，安排沟通计划，协调人员，权限分配等；

3.及时发现并解决项目中问题，加强项目组凝聚力；

4.加强项目开发过程控制，保证项目按计划的质量和进度达到目标。

职员职责：

1.配合项目经理完成过程输出产品；

2.执行单元和集成测试工作；

3.提供项目风险；

4.参与需求，设计，测试阶段的工作；

5.参与产品用户体验。

UI职责：

负责研发部软件类项目UI设计、机械电气类项目产品外观设计。

项目管理职责：

负责项目及产品过程跟踪管理、项目实施进度、项目资料管控等工作。

其任务包括:

1.对项目整个生命周期进行监控管理；

2.项目内部资源协调、跨部门沟通协作，保障项目各项工作正常开展；

3.负责项目执行中技术文件、文档及资料的收集、存档、管理。

高级技术专家

参与技术评审，对技术实现的合理性、准确性负责。

行政部

1.负责公司日常人事管理，配合完成公司组织架构与人力资源规划。

2.完成招聘计划与任务，组织编制岗位职责并定岗，制定岗位任职条件。

3.按照培训计划督促开展员工的外部与内部培训工作，提高员工的胜任力。

4.依据公司实际情况，对公司的薪酬进行统一规划与管理。

健全绩效体系，并使绩效奖金在辅导员工与提升管理方面不断发挥作用。

5.采取各种措施改善劳动关系，处理劳资纠纷相关事宜。

拟订与完善公司的各项管理制度，加强公司程序化管理，做好文件控制与管理工作。

6.改善与拓展员工沟通渠道，保持员工队伍稳定，适时开展员工满意度调查。

7.健全人事档案管理，劳动合同管理。

8.协助安全生产管理，开展消防检查和演练工作，及时处理和控制工伤事故

9.开展各项员工活动，负责公司整体形象的宣传与整改，推进公司企业文化建设。

10.协助与配合各个部门的工作，完成上级部门交待的工作。

采购部

1.制定并完善采购制度和采购流程：

2.制定并实施采购计划：

3.采购成本预算和控制：

4.选择并管理供应商：

财务部

参与项目预算评估、进行项目成本管控及绩效审核。

负责为各部门提供财务支持，并检查/核算各产品/项目的财务状况；

提交软件生产与实施月度财务分析结算后给出项目分析报告；

各种项目款项的收付以及通知；

市场部

寻找市场机会，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动计划，完成企业的营销工作，主要有：

市场调研、营销战略的制定、参与生产管理、塑造企业形象、渠道管理、促销管理等。

2.1.1职能岗位编制

科室及下设岗位

计划人数

现有人数

软件开发室

主任

副主任

职员

17

7

测试

UI

电气机械室

电气职员

4

机械职员

3

项目管理

技术支持室

员工

软件架构

大数据

机器视觉

2.2项目组织形式

2.2.1项目类型

项目类型划分为集成类项目和产品类项目。

集成类项目是指为某一用户或特定用户进行的项目开发，以客户的要求为基本出发点。

产品类项目是指公司根据市场发展需求和自身发展需要确定的研发项目，它以开发市场前景好，技术先进，通用性强、经济效益高为基本出发点。

2.2.2项目组织

项目组织规范目的是在项目启动阶段，明确项目负责人，包括具体人员以及各方相应负责人。

所有项目最终负责人是执行总监。

项目具体执行时，需明确项目负责人（即项目经理），负责项目整体规划、进度把控、各方协调等工作。

项目负责人一般从研发部选派，需根据项目性质评估，确定负责人是从软件开发室，还是电气机械室选择。

3项目开发过程

3.1流程关联方及主责

1）IPMT团队（集成组合管理团队）：

参与决策评审，提供项目资源，一般是由公司高管组成。

2）技术评审专家：

3）技术部：

负责产品策划、开发支持、推广、跟踪。

4）项目负责人（项目经理）：

负责带领项目团队完成新产品开发项目。

5）项目团队：

项目团队成员在项目负责人的带领下负责完成新项目开发。

6）项目管理：

组织决策评审，对项目过程、项目实施进度、项目资料进行审计和管理。

3.2主流程

3.3流程具体描述

3.3.1立项阶段

1）参与人员及职责

1）IPMT:

进行立项阶段的决策评审。

决策评审参与者：

财务部部长、董事长、总经理、研发总监、市场部长、研发部长；

2）市场部（商务部）：

负责完成项目可行性分析市场部分；

3）技术支持部：

负责完成项目可行性分析技术部分；

2）工作步骤

1）《立项书》由立项人编写，市场可行性分析和技术可行性分析分别有市场部（商务部）和技术部协助完成，然后由研发部部长签字并指派项目负责人，最后由IPMT决议是否立项。

2）《立项书》编码规则：

DHZX+C或J+年份+LX+编号

例如：

DHZX-C-2016-LX-001，DHZX-J-2016-LX-001

说明：

产品类项目用C表示，集成类项目用J表示。

3）输出

《立项书》

《各阶段详细技术考核指标》

3.3.2需求规划阶段

1）项目负责人：

是本阶段工作的主要责任人，带领项目团队完成项目规划；

2）IPMT：

进行需求规划阶段的业务决策评审；

3）项目团队

✓项目负责人根据项目实施过程，进行过程剪裁，形成《项目标准过程剪裁报告》；

✓项目负责人根据《立项书》和《项目标准过程剪裁报告》进行WBS拆分，然后对WBS拆分的活动进行工作量和成本的预估，再对活动进行实践安排，编制《项目进度表》；

✓测试工程师配合项目负责人制定测试计划。

4）技术评审专家：

参与技术评审；

5）技术部：

进行需求的调查、分析、评审、确认；

对过程进行监督、审计。

2）入口准则

《立项书》已经下达。

3）输入

4）工作步骤

1）项目负责人对公司项目过程进行剪裁，输出《项目标准过程剪裁报告》，然后开始规划本阶段工作；

2）根据《立项书》和《项目标准过程剪裁报告》进行WBS拆分，然后对WBS拆分的活动进行工作量和成本的预估，再对活动进行时间安排，编制《项目进度表》；

3）在工作拆分和分配的过程中，需要充分识别资源要求、质量要求、管理要求和风险等，并对相应的活动安排合理的管理计划，汇总所有内容编制《项目计划》、《资源计划》、《项目风险管理计划》；

4）项目负责人组织评审项目计划，获得各方干系人的一致承诺后，归档至配置库，建立规划基线；

5）项目负责人组织根据可行性分析报告识别用户需求，编制《用户需求说明书》，并识别需求的完整性，如果需要可以要求技术部配合进行补充性用户需求调研。

调研完毕后，项目负责人组织评审并确认用户需求；

6）项目团队在项目负责人的领导下进行需求开发，通过建立操作概念和场景，建立需求功能定义，分析需求；

从功能需求、质量需求、可靠性需求、环境要求、约束、其他非功能性需求几方面考虑，把用户需求转化为项目需求，编制《项目需求说明书》；

7）项目负责人组织相关人员进行产品需求评审，评审通过以后，项目负责人安排建立《项目需求模块功能矩阵》，相关文件存放配置库，并建立需求基线。

8）根据《项目需求说明书》编制《项目进度表》，并细化项目计划其它内容，项目负责人组织相关人员进行评审，通过以后建立计划基线。

9）项目负责人安排对本阶段文件进行归档，项目管理负责人审计通过以后，项目负责人组织召开里程碑会议，对项目状态进行评审，评审结果记录在《项目里程碑决议表》中，如果通过则项目继续，如果不通过则整改或停止项目。

5）出口准则

需求规划阶段里程碑评审通过。

6）输出

《项目计划》

《资源计划》

《项目进度表》

《项目标准过程剪裁报告》

《项目风险管理计划》

《用户需求说明书》

《项目需求说明书》

《项目需求模块功能矩阵》

《项目里程碑决议表》

3.3.3设计阶段

1）参与人员与职责

带领项目团队完成设计；

2）项目团队：

按照项目负责人的安排完成本阶段设计工作；

3）技术评审专家：

对设计方案进行评审；

4）项目管理：

需求规划阶段里程碑评审通过

1）项目负责人组织团队进行架构设计，编制《系统架构设计说明书》；

2）项目负责人组织项目团队从启动、界面框架、按钮、面板、菜单等方面考虑来设计界面，并输出《界面设计说明书》；

3）设计并输出《数据库结构设计说明书》；

4）建立数据包，并设计接口，输出《软件详细设计说明书》；

5）项目负责人组织技术专家进行设计评审，评审通过后则将所有设计资料归档，并建立设计基线；

6）项目管理负责人审计通过后，项目负责人组织召开里程碑会议，对项目状态进行评审，评审结果记录在《项目里程碑决议表》中，如果通过则项目继续，如果不通过则整改或停止项目。

设计阶段里程碑评审通过。

《系统架构设计说明书》

《界面设计说明书》

《数据库结构设计说明书》

《软件详细设计说明书》

3.3.4实现阶段

负责安排协调编码工作；

2）开发工程师：

编码实现设计，并进行单元测试和集成测试；

1）根据《软件详细设计说明书》进行编码，设计《软件单元测试用例》并进行单元测试，《软件单元测试报告》是单元测试完成的标志；

2）开发工程师对系统进行调试，最终形成《系统调试报告》；

3）开发用户文档

✓对需求、设计、产品以及测试结果进行评审，确保识别并解决影响安装、操作和维护文件的相关问题；

✓使用有效的方式，制作安装、操作和维护文件；

✓对安装、操作和维护文件进行同行评审。

实现阶段里程碑评审通过。

《软件单元测试用例》

《软件单元测试报告》

《软件集成和系统测试用例模板》

《系统调试报告》

《集成测试报告》

《安装维护手册》

《用户手册》

《代码走查报告》

3.3.5测试阶段

1）参与人与职责

1）测试负责人：

本阶段工作的主要负责人，负责系统测试；

负责修复BUG；

3）项目负责人：

组织测试结果评审。

1）项目负责人组织提交完整资料到测试负责人处，测试负责人进行性能测试和系统测试，然后编制《软件测试计划》，提交和跟踪BUG。

开发工程师修复测试工程师提交的BUG，测试完成后提交《软件性能测试报告》、《软件系统测试总结报告》；

2）测试负责人必须对用户文档进行验证测试；

3）项目负责人组织提交完成资料到项目管理负责人处，项目管理负责人审核资料的齐备性，通过后组织体验；

4）体验人员主要包括技术部、项目成员、客服，体验完成后形成《用户体验报告》；

5）项目负责人组织技术评审专家对测试报告及体验结果进行评审，保证每个测试及体验问题都得到合理的处理；

测试阶段里程碑评审通过

《软件测试计划》

《软件性能测试报告》

《软件系统测试总结报告》

《用户体验报告》

3.3.6交付结项阶段

提供资料，为交付决策评审通过负责；

为市场推广和客服支撑提供培训服务；

进行项目总结；

协助技术支持室主任跟踪产品上市后的质量反馈，并进行解决；

对项目组成员的绩效进行评定；

进行交付决策评审；

3）技术支持部主任：

推动产品交付和推广工作的执行，跟踪产品的市场反馈；

4）项目管理负责人：

接受并对交付资料齐备性进行预审，组织产品交付评审；

配合项目负责人完成项目结项；

根据项目验收结果，为项目核算项目奖；

2）入口准则

系统测试里程碑评审通过。

1）项目组配合技术支持室进行市场推广和客服支撑的培训；

2）项目负责人编制《项目总结》，项目管理负责人组织召开结项会议，项目负责人报告项目情况，公司高层对项目进行点评。

本次会议结束后，项目工作基本完成，项目管理负责人组织核算项目奖金，输出《项目验收评估表》、《项目成员评估表》。

但是质量满意度需要等项目负责人跟踪市场一段时间，技术支持室主任给出市场反馈结果后，核算项目奖金最终结果。

里程碑评审通过。

《项目总结》

《项目验收评估表》

《项目成员评估表》

4项目管理制度体系设计

4.1项目过程文档定义

项目过程文档定义

项目阶段

活动过程

输出文档

负责人/部门

注释

立项阶段

项目搜寻

技术部/市场部

将完善的立项申请书提交项目管理负责人处。

需求和规划阶段

产品需求确认

项目负责人

将用户需求转化产品需求，注意在描述用户需求和产品需求的对应关系要描述清楚。

需求的开发、管理

--

项目功能点估算

需求评审

项目负责人、项目管理负责人共同完成。

项目计划评审

与项目成员共同完成。

项目奖金预估评审

测试规范，计划评审

①时时识别、及时维护更新②细化风险③识别风险并有相应的缓解，规避，解决的风险措施

任务拆分

①确定里程碑②细化③体现每条任务的执行人及进度

项目状态评审

项目管理负责人

设计阶段

架构设计

在用户需求分析基础上进行编写，是对需求技术上的响应。

软件架构设计的总体目标①最大化复用②复杂问题简单化③灵活的扩展性

详细设计

数据设计

方案设计

实现阶段

源程序开发

单元测试

产品集成

《软件集成和系统测试用例》

项目负责人，测试负责人

集成测试

产品集成包&

源代码&

程序

产品文档编制

集成测试评审

用户手册按业务逻辑编写，不能按模块一一罗列。

审计

技术评审问题拆分

《系统调试》

测试负责人

测试阶段

测试计划

测试人员

提交系统测试

提交用户体验

系统测试评审

体验人员

技术部、客服做体验并出体验报告。

交付阶段

《项目总结报告》

《项目验收评估》

《项目成员评估》

4.2过程文档模板定义

项目管理过程中使用的文档模板，见文件夹“DHZX文档模板”。

5项目管理评价体系

5.1项目成本管理

项目立项阶段，市场部负责人向财务部提供项目成本预算，包括硬件、软件、实施等。

项目进入开发阶段，财务部根据市场部提供的调研及售前阶段实际消耗成本以及项目负责人提供的资源配置计划及项目进度计划进一步核算项目预算成本。

项目执行过程中，所有出差、硬件采购等花费全部由项目负责人审批，经执行总监签字确认后递交财务部。

财务部统一核算项目实际成本，并按照项目执行阶段发布项目实际成本公告。

5.2项目质量管理

各阶段的评审记录、会议记录以及过程文档作为质量控制手段。

5.3绩效考核

根据《研发绩效考核与激励方案》来对员工进行绩效考核。

6项目管理信息平台规划

6.1SVN

1）管理范围

管理内容包括项目过程文档、开发源码、工程图纸、管理文档等。

2）SVN结构框架

3）使用规范

项目命名必须以立项时的名字保持一致，不可随意命名；

项目分配的人员权限，必须与项目经理提交的资源配置相符合。

使用SVN时，必须遵循以下原则（此原则主要针对协同开发）：

✓先更新，再提交；

✓多提交；

✓不要提交不能通过编译的代码；

✓每次提交必须书写明晰的标注；

✓提交时注意不要提交本地自动生成的文件；

✓不要提交自己不明白的代码；

✓慎用锁定功能。

6.2禅道

用来做日常管理：

任务量分配、人员分配、进度管理，不再存放文档。

2）使用规范

禅道项目划分与SVN保持一致；

任务的发布必须明确，任务最小记时单位为小时；

任务执行状态按时提交、汇报；