新工厂精益布局规划精编版Word格式.docx

新工厂精益布局规划精编版Word格式.docx

《新工厂精益布局规划精编版Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新工厂精益布局规划精编版Word格式.docx（42页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

要牢记OSHA（职业安全与卫生条例）的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。

如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。

作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。

对于某些搬动来说，从投资的回收看来，搬动到新的地方就不能认为是正确的。

具体的实例包括：

安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊通风或维护要求的EPA（工程实践修正）工序，或吵闹的工序等。

应该将实用而价格恰当的办法，推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度，并且显得通情达理。

在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。

在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。

程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。

然后，应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD系统来进行。

根据最后的布局，必须制订安装生产线的设备计划。

这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其他承包人签合同等。

如果新的布局需要生产关停一段时间，也必须对关停和重新布局制订计划。

工场规划布局较为复杂，没有统一的模式，还是要看我们的具体情况，以下思路仅供参考：

1：

基本思路（以流水线、或形成一个流生产型态为例子）

1）确定厂房的平面图（尺寸）；

2）产品的工艺流程图、生产线布置图、生产单元布置图、周转库（店铺）布置图、成品库布置图、原料库等（布置图均核算占用面积）；

3）确定车间大物流、分割生产单元位置、确定车间通道及物流方式（笔直流为宜）；

4）按分割好的位置、物流型态，摆放生产单元（一条线一条线的布置）、店铺布置；

5）核算车间能耗（水、电、气、油等），规划设计总桥架，生产线桥架，按桥架要求施工；

6）期间还要关注车间排污、排气、车间辅助设施位置等（如计量室、车间现场办公室、设备保全备品室、模具库房、模具保全区域、车间垃圾废料置场等）。

2：

工场规划要求

1）向政府规划部门提出申请，并确保后期验收通过（厂房高度、设计图、锅炉房、配电、行车、排污、噪音等）；

2）物流要求尽可能的笔直流，避免紊流、交叉流；

3）库房的大小、生产线的数量、生产区域的面积是通过严密的产能核算决定的；

4）如果有大型锻造设备要考虑设置减震带（如大型冲床、锻造设备等）；

5）带有油烟粉尘的车间（或工序）一般要求设置在靠近西北角，并做好排污、排尘设施的安装；

6）从某种意义上讲现场管理是设计出来的，车间规划的好，非常有利于后期运作时的现场管理；

以上，是车间规划布局中一些最基础的思路、要求，仅供参考！

这是一个非常有趣的问题，精益生产的变革过程中，无论是对现有厂房，还是新建厂房，都牵涉到整体布局的重新规划。

旧厂房的规划会遇到很多的限制，但针对新厂房，是最好的机会，可以从一开始就按VSM的方向进行规划，从而避免今后的修改与反复。

我有几个客户，精益推行到一定程度以后，企业需要搬进新工厂，我都是以一个样板工厂的要求来帮助他们做整体布局。

下面是我的一些经验：

1）水电气必须走桥架，预留接口，底下不应有任何障碍；

便于设备搬迁、安装，保障物流通畅；

2）充分考虑好厂房内所需要的功能区（现场办公室、会议室、培训室、各类库房、测量室、员工休息区、厕所等），并确定大小及最适合的位置（按规划产能要求，要有可延展性）；

3）办公区应采用大办公室，不要隔成小间，采用GlassWall模式管理，可方便内部沟通并服务现场；

库房尽量不要采用固定墙体结构，而采用绿篱，保证物流通畅；

4）生产区充分考虑物流方向及参观路线，按群组进行布置；

（最好采用纸板模拟，将厂房及所有设备均按比例缩小，在看板上进行布局、优化，一旦确定，作为今后设备布局及搬迁的依据）。

5）团队的作用是巨大的，做整体布局时，要让各部门负责人参加，将大家的意见综合起来，建立多套方案，再进行整合，一定可以得到最佳方案；

当然做新厂房布局还有很多其他方面要考虑的问题，在此不一一枚举，欢迎相互讨论！

有些经验和大家讨论一下

我记得之前的一个顾问和我们说过一个比例5:

3:

2，生产面积：

物流面积：

人员活动（走道等等）面积

当然具体到各工位可能有不一样的做法

我觉得之前的流水线相对好设计，但是现在的工厂设计的就很糟糕，据说还是很多美国的专家设计的，所以考量一下未来的发展还是有必要的，不然之前的设计就只能满足1年就给后人造孽了

精益运营（Lean 

Operations）是由企业最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。

它通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。

真正的精益运营系统往往具有创新和持续改进业绩的能力

精益运营的适用范围：

目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用， 

并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。

精益生产 

->

精益思想 

精益管理

企业获取比较优势的核心要素VS 

精益运营方法论：

精益在TPM（ 

Total 

Productive 

Maintenance，全员生产保全）工作中，不断地探索和创新，建立起一套适合于中国企业设备管理和预防维护、保养的新途径。

TPM使维修成为了企业经营中极其必要和关键的核心，而不再被看作是无利可图的活动。

维修停工期按计划被安排为工作日的一部分，在某些情况下甚至作为生产过程的一个完整部分。

这样做的目的就是为了将意外情况和非计划维修工作降到最低限度。

TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常惊人的效果，作为精益管理系统的一个设备管理子系统，实践证明，实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90%。

对于以设备为主的企业，TPM将是其最佳的管理系统。

TPM作用

◆ 

设备效率提升90% 

◆ 

制造人员设备管理提升（自主维护）

设备成本降低20% 

设备管理人员能力提升

产品合格率提升30% 

公司形象提升，管理体系先进化

设备故障率降低50% 

人员士气的提升（自主管理）

设备停机时间减少30% 

客户满意度提升 

TPM在设备维护体制中的定位

自主维护体系：

工具名称

工具简介

工具应用范围（作用）

5S

5S是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为5S。

应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。

5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。

目视管理

目视化管理（VM,VisualManagement），是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，目视管理依据人类的生理特征，在生产现场充分利用信号灯、标识牌、符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。

达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

也叫可视化管理，它是5s的基本工具。

推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是：

统一、简约、鲜明、实用、严格、

◆统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。

◆简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。

◆鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。

◆实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。

◆严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。

周期和价值流分析

价值流分析是识别价值流的方法，先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。

它是从接受订单到执行生产计划发货的信息流；

从原材料到转化为产成品的物流；

从概念到正式发布的产品设计流程。

价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。

应用于下订单、生产计划、产品设计、成品、运输整个企业价值链环节。

KANO模型

在实际操作中，企业首先耍全力以赴地满足顾客的基本型需求，保证顾客提出的问题得到认真的解决，重视顾客认为企业有义务做到的事情，尽量为顾客提供方便。

以实现顾客最基本的需求满足。

然后，企业应尽力去满足顾客的期望型需求，这是质量的竞争性因素。

提供顾客喜爱的额外服务或产品功能，使其产品和服务优于竞争对手并有所不同，引导顾客加强对本企业的良好印象，使顾客达到满意。

最后争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实地客户群。

海因里奇原则

“海因里希法则”是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。

通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。

这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。

'

海因里奇原则（HeinrichPrinciple）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。

同样的原则也适用现场改善，消除浪费和增强质量意识。

现场改善需要每个人对最小的问题也要予以警惕。

持续的教育和保持高度的敏感性是必须的，同时防止对异常状态形成不良习惯。

大野耐一圈

大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。

“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。

当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。

帕累托图

1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。

通常采用帕累托图来表达。

应用要点：

1、帕累托图要留存，把改善前与改善后的排列图排在一起，可以评估出改善后果。

2、分析帕累托图只要抓住前面的2-3项就可以。

3、帕累托图的分类项目不要太少，5-9项较合适。

4、作成的帕累托图如果发现各项目分配的比例差不多时，帕累托图失去意义，与帕累托图法则不符。

5、帕累托图是管理手段而非目的，如果数据项目已经很清楚者，则无需再浪费时间制作帕累托图。

6、其他项目如果大于前面几项，则必须分析加以层别，检讨其中是否有原因。

7、帕累托图分析的主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一项依靠现有条件很难解决，或即使解决花费很大，得不偿失，可以避开第一项，从第二项入手。

鱼骨图

使用步骤：

（1）查找要解决的问题；

（2）把问题写在鱼骨的头上；

（3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；

（4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；

（5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；

（6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？

（7）针对问题的答案再问为什么？

这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；

（8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

甘特图

是在1917年由亨利·

甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。

它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。

甘特图包含以下三个含义：

1、以图形或表格的形式显示活动；

2、现在是一种通用的显示进度的方法；

3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。

甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。

甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。

戴明环

戴明环的概念最早是由美国质量管理专家戴明（W.E.Deming）于20世纪50年代初提出的，所以又称为“PDCA”循环。

PDCA循环有如下三个特点：

1、大环带小环。

2、阶梯式上升。

3、科学管理方法的综合应用。

田口方法

田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响，而不仅仅采用平均值。

在传统的试验设计中，重复试验之间的变异被认为是无益的，实验者希望予以消除。

而在田口脑中，变异是研究的中心。

田口方法是一门实用性很强的技术，在生产实践中特别是产品开发设计中显示出强大的生命力,其魅力主要表现为：

（1）提高产品科技含量，促进技术创新。

通过采用田口方法可改变企业一味引进先进设备的状况，增强二次创新能力，进而提高产品开发能力。

（2）可缩短产品开发周期，加速产品更新换代。

应用田口方法可在质量管理中提高生产率，收到事半功倍的效果。

　　（3）应用田口方法创名牌。

使用田口方法的三次设计技术设计出来的产品稳健性好，抵御外界干扰的能力强，波动小，质量可靠，易于创出知名产品，占领市场，打出自己的品牌。

　　（4）应用田口方法创效益。

田口方法用廉价的三等品零件组装一等品整机，真正做到了价廉物美，使企业的经济效益更上一个台阶。

马斯洛需求层次

生理需求（psysiologicalneeds）、安全需求（safetyneeds）、爱与归属的需求（loveandbelongingneeds）、尊重需求（esteemneeds）、自我实现的需求（self-actulizationneeds），

根据马斯洛的解释，各种需求层次之间存在有以下的关系和特点：

1.各层需求之间不但有高低之分，而且有前后顺序之别；

2.较高层次的需求是后来才发展出来的，就像生物的进化一样；

3.需求的层次愈高，其完全存在的可能性较低，这种需求容易消失，同时相伴的酬赏延迟也较没关系；

4.生活在高需求层次的人意味着其物质性的事物较充分，较长寿，较少生病，睡得较好，胃口较佳；

5.高层次的需求强度较弱；

6.高层次需求得来的满足是较为主观的，如非常幸福，心情十分平稳，内在生活非常富裕等；

7.当个人的环境（经济、教育等环境）较好时，个人较易满足高层次的需求；

8.当个人满足其高层次需求之后，个人愈可能接近自我实现的目标。

奥巴量尺

一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。

其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。

这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。

现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。

标准化作业StandardizedWork

将企业里有各种各样的规范，如：

规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。

制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。

标准化作业是作为工厂实现精益管理的基础，是现场制造管理走向世界级管理的优秀路径。

标准化作业不仅使作业标准化，它更是提高了制造的整体水平，在产品质量、成本和交货期方面，都有显著的改善。

IE手法

工业工程（IndustrialEngineering﹐简称I.E.）是对人员、物料及设备等，从事整个系统之设计改进及运用的一门科学。

它利用数学、自然科学与社会科学的专门知识及技巧，并利用工程分析与设计的原理和方法，来规划、预测，并评估由此及其有关系统中所获得的效果。

应用于制造业生产现场各种工程工序、生产动作、搬运与布置、时间分析。

是透过工程途径（engineeringapproach），应用科学上及工程上之方法与技术，考虑人员、机器、设备、制程、方法、时间等因素来解决管理上遭遇的问题。

SMED

（快速换型）

（SMED）SingleMinuteExchangeofDie，是一种以团队工作为基础的工作改进方式，可显著地缩短机器安装、设定换模所需的时间。

换模时间是指介于一个生产作业的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时间。

应用于提高机器生产计划的弹性，从而可以降低各种库存需求；

可以更少的库存Þ

更少的时间Þ

更低的库存成本；

可以较小的批量生产，避免大量不良品的产生，提高品质；

可以降低前置时间，而前置时间是提升竞争优势的关键；

可实现较频繁的换模，从而更具有弹性；

准时运送，提高顾客满意度，增加利润。

TPM

（全员生产维护）

TPM（TotalProductiveMaintenance），以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体制为目标，从生产系统得整体出发，构筑能防止所有能耗（灾害、不良、故障等）发生的机制，在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终达到0损耗的目的。

在设备综合效率方面，追求时间效率、运行效率和产品合格率的综合效果。

特别是以机器设备居多的工厂，TPM更是提升制造能力的有力武器。

作为精益生产的一部分，TPM追求的终极目标为零故障、零不良、零事故。

PokaYoke

（防差错系统）

poka-yoke（发音POH-kahYOH-kay-防止错误的日语）防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。

也称为错误预防（mistake-proofing），以及Baka-yoke（fool-proofing傻子都犯不了错误）。

在作业过程中，作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作业失误，由此所致的质量缺陷所占的比例很大，如果能够用防错法防止此类失误的发生，则质量水平和作业效率必会大幅提高。

1、防错法意味着“第一次把事情做好

2、提升产品质量，减少由于检查而导致的浪费

3、消除返工及其引起的浪费

PullSystem

（拉动系统）

企业以订单的要求为出发点即要求企业由后向前全面安排生产后一道生产程序决定前一道生产程序的内容。

一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。

拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。

适用于小批量多品种的生产方式。

核心就是一个目标管理问题，当我们我了目标——就是一个订单，我们如果去完成，怎样组织，层层拉动，完成目标——完成订单。

在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。

信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。

上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。

这与推动生产是完全相反的。

VSM

（价值流图分析）

价值流图（valuestreammapping）是是用一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键数据，表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的工具。

它有助于全面观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，更容易找出问题所在。

为改善活动定下一个蓝图和方向。

同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。

价值流图还可以避免只应用个别的精益工具，进行局部、孤立的改善。

通过绘制现状图，设计理想状态图并尽快付诸实施，通过这种方法，可以全面的改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的利益。

应用于分析企业生产流程，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。

这些活动包括：

从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。

在产品周转率，产品增值比率，交货时间，工厂场地利用面积方面，将会产生显著的改善效果。

•明确改善目标，使公司的收效更大和更耐冲击；

•对物料流和信息流的关系有更好的理解；

•使全部生产流程的改善透明化，替代只实现单一过程的改善；

•通过物料流和信息流从“大门到大门”的形式建立起实施精益的有效基础；

•给操作员、工程师和管理者提供一个共同的语言和工作程序，来进行持续改善。

SIPOC流程图

SIPOC（SUPPLIER-INPUT-PROCESS-OUTPUT-CUSTOMER）（供应商，流程输入，流程，流程输出，顾客确认）图是用于过程管理和改进的一门最常用的技术，经常作为识别核心过程的首先方法。

SIPOC图能在一张简单的图是展示出一组跨职能部门界限的活动。

不论一个组织的