修订版国际广场招商整体运营方案精编版Word格式.docx

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7、招商人员配置、岗位职能10

三、运营

1、开业旺场策略·

12

2、几种的常见模式12

3、差异化战略是运营管理的重心·

4、综合型商业常见的几种病症及解决建议13

5、商场可持续经营策略14

6、品牌维护和提升·

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一、项目概况

1、地理位置：

项目位于某某

2、交通状况分析：

某某为某某市最为重要的主干道，均为城市快速路，高架、下穿以及立交桥，虽缩短了项目和传统商圈的距离，但也会人流产生严重的阻隔作用。

3、商业氛围：

项目不处于成熟商圈，但周边人口都较多，消费趋向三里庵商圈。

4、人口及购买力状况：

XXX国际广场周边约有60余个小区，人口超过15万人。

区域内居住人口中高消费群体所占比例较大。

生活性消费需求旺盛。

中青年人群是消费主力，消费能力较好。

5、商业部分规模：

一层：

6293.04平米层高：

6米

二层：

3150平米层高：

5.6米

三层：

3210.58平米层高：

四层：

2644.75平米层高：

6.6米

6、周边商业：

（1）西华联MALL

地理位置：

某某

项目性质：

综合性商业项目

商业面积：

6万平方

主力店：

华联超市，嘉禾影院

次主力店：

KFC，屈臣氏，苹果体验店。

（2）百大拓基广场

项目位置：

综合性商业

针对人群：

周边居住及工作人群

品牌档次：

中等

鼓楼百货，合家福超市，百大电器

KFC，鼓达.欢乐城市

（3）松芝万象城

城市综合体

城市中高端消费人群

中高档

沃尔玛超市

招商目标：

遵循城市多核化发展趋势打造某某另一个副中心！

立足某某，打造某某地标式购物、娱乐、休闲聚集区。

面对周边消费群体，发展成为地区性品牌商业综合体，最大程度的发掘物业价值！

7、SWOT

（1）优势与机会

◎项目地理位置优越，交通便利

◎餐饮、娱乐及零售业合理的利润水平和良好的发展空间，为商业的招商和经营奠定了基础；

◎乐购作为主力店的引入提高了项目的影响力和知名度。

◎随着大众消费能力和的提高，生活节奏变快，消费者对购物、餐饮、娱乐、休闲一站式场所的需求也随之提高。

◎项目周边消费人群聚集、消费能力较高。

（2）劣势与威胁

◎周边商业中心及新兴商业体较多，客户可选择余地较多。

◎长江路高架阻断消费人群、影响项目曝光率。

◎项目体量较小，业态组合难以分配齐全。

分析：

总的来说项目优势大于劣势，部分劣势可通过调整招商策略及建设规划进行规避和弱化。

二、招商

1、业态布局遵循的原则

为使项目整体的消费功能趋于完善，建立起真正意义上的品牌商业，完全有必要对商业的经营布局和功能分区进行规划和引导，建议以下几点布局原则。

（1）符合整个商业战略定位的原则，集购物、娱乐、休闲等功能于一体，商品的布局必须从满足以上功能需求的角度出发。

（2）适应不同商品经营业态格局的原则，如娱乐、休闲等适合三、四层经营，如珠宝、化妆品等适合首层、分区经营，可规划柜台式经营形态。

（3）尊重市场需求和选择的原则，经营布局的规划必须为招商服务，最终格局取决于招商的结果。

（4）合理有效使用空间的原则，是一、二、三、四层组合还是分割经营，必须从商品经营的空间利用出发。

（5）经济效益原则，应充分考虑商户的经营利益，达成商户与市场经营者双赢的局面。

（6）关联性原则，不同的商品适合不同的经营组合，如购物和娱乐休闲可形成互补、互促经营，这些关联性商品可在同一功能区经营。

（7）大客户和知名品牌优先原则，大客户和知名品牌对提升市场品牌，带动中小商户的进驻，以及带动消费起着至关重要的作用，对这类客户要优先考虑。

（8）充分考虑经营户愿望和要求的原则，考虑了经营户愿望和要求，才能充分吸引经营户进驻，并提高经营户的经营信心，从而促进市场快速形成。

（9）方便顾客消费的原则，在商业街商品布局及业态分布方面，充分享受一站式消费的乐趣，符合人消费的习惯。

（10）视觉形象原则，整个经营布局应充分考虑视觉冲击力和形象统一。

2、市场定位

（1）功能定位：

结合项目实际情况及市场情况建议打造周边消费人群对购物、娱乐、休闲多种功能一体化的消费需求。

（2）业态及业态组合定位：

结合项目商业情况，以同业差异、异业互补的招商基本原则，建议拟定以下：

1F：

品牌珠宝、化妆品、品牌服饰等

2F：

品牌女装、家纺、内衣、童装等

3F：

电器卖场（如国美、苏宁）

4F：

餐饮，娱乐、休闲

（不包括主力店超市）

（3）档次定位：

针对区域内人口消费状况及商圈内其他综合体规模及定位建议本项目定位为中等档次。

3、招商推广

结合本地情况,并结合销售制定以下招商推广计划:

（1）制作招商巨幅1块，装于商场大楼前面

（2）制作8P招商手册5000份

1P封面

2P公司介简、地理位置和公司内涵

3P商场商圈图

4P公司的管理与理念

5P公司的设施与配套

6P业态定位及布局

7P商场一二楼图纸和招商对象

8P封底

（3）场外、路边广告位宣传

位置：

沿长江路及西二环选择一至二个高炮及户外路边广告

（4）车坐位宣传

将招商广告有选择的张贴至围绕项目周边公交车车体及车内广告位上。

（5）手机短信

将招商信息以短信的形式，发送到目标人群的手机上

（6）报纸

在某某晚报、新安晚报连续刊登彩色招商广告

4、招商计划及时间节点

招商阶段

时间安排

阶段任务

第一阶段

2012.4前

1500平米下定。

女装、童装、零售10家左右，并储备20家意向客户。

第二阶段

2012.6·

前

5000平米下定。

重点客户部分下定，

第三阶段

2012.8前

6000平米下定。

部分客户直接签订租赁合同，配合商户做装修设计。

第四阶段

2012.10前

1500平米签订。

订铺协议更换成租赁合同、监督配合商户入驻装修。

第五阶段

2012.12前

1000平米补充和调整招商。

完成商户入驻，稳定客户经营，为后期运营做好准备。

5、招商策略、价格策略

租赁经营采用放水养鱼的原则。

因为购物中心经营具有长期性特点，将整个购物中心真正做旺。

这样，发展商与商户才能一同成长。

放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意，一起分享成长空间"

的原则。

应该说只有经营户生存并盈利才有相应的租金回报，且如出现大量商户经营困难并倒闭则后续二次招商难度更大且无法保证质量。

建议租金应保持在较低水平。

低开高走，迅速完成高质量招商，抢先于其他新兴商业体形成商业氛围，对后期运营及物业升值都有极大的好处。

建议制作两种招商政策，分别为：

对外统一说辞和招商部经理掌控的最终优惠政策。

最终优惠政策作为项目商业的租金回报率的保证，由部门经理掌握，形成阶梯状谈判，这种做法有利于招商谈判过程中的技巧把握，提高谈判的成功率。

6、租金的收取方式

建议租金按照《一铺一价表》计算按年一次性收取；

第一年在签订租赁合同时一次性收取，以后每年在次年计租前一个月交付；

特殊情况可按半年或季度收取。

7、招商人员配置、岗位职能

部门经理岗位职能：

负责整个项目招商项目的规划和实施，安排和协调招商进度；

评估招商工作进程，保障实施过程向预设方向推进；

对招商工作中出现的紧急情况进行处理，按实际情况调整策略；

对招商部人员进行工作指导、工作核查和绩效评估（确定绩效工资与奖金）；

谈判出现僵局，由部门经理出面做最后磋商；

向公司领导协调与沟通；

招商主管岗位职能：

按预设的业态组合筛选意向客户；

实施招商小组内部信息的沟通与协调；

收集招商专员回馈的市场信息，并及时进行处理；

意向客户后续谈判，合同签订和文件归档；

招商小组的内勤和行政工作；

客户进驻装修所需提供的服务进行各部门协调；

招商专员岗位职能：

按照招商进度进行具体市场走访并按照计划客户沟通、谈判；

发掘预设业态的客户，明确意向客户，并对意向客户进行跟踪走访；

每日向招商主管反馈客户信息及建议；

现场接洽客户，后期客户及时跟进；

按要求完成工作，填写各类表格；

三、商业运营

应该说高质量的招商是成功运营的前提条件、而成功的运营又是后期高租金回报率的重要保证。

因此运营就显得尤为重要！

1、开业旺场策略

前期工作完成后，项目开始步入开业阶段。

所谓“万事开头难”，一个综合体式物业经营的成功与否，最关键是能否按原有拟定的经营业态分布商铺并全部开张营业（最好是统一开业）。

2、几种的常见模式

（1）分散产权、统一管理

将整个商场的全部或部分面积出售，开发商与业主达成协议，规定几年内商铺由开发商自行或聘请专业管理公司统一管理，而业主收取协议确定的稳定回报。

（2）只租不售、统一经营管理

实力雄厚的开发商不急于回笼资金，把商业物业当成一项资产进行管理，通过专业的经营管理达到资产升值的目的。

（3）先管理后出售

项目建成后，开发商先对整个项目进行统一的经营管理，待商业物业旺场升值后再以高价出售。

建议采用第三种模式，能够体现出招商运营所带来的价值。

3、差异化战略是运营管理的重心

必须注意特色经营的重要性，把研究市场需求、强化使用功能、追求个性特色、营造人性空间的思想作为经营理念，不仅在商业布局、建筑外型、色彩、人流动线以及内部结构等产品策略力求突破雷同，突出个性，而且在广告宣传、价格确定、促销方式等方面也要独具风格，努力成为市场亮点。

4、综合型商业常见的几种病症及解决建议

（1）场内热度失衡

尽管有旗舰主力店的强势拉动，但除了主力店经营理想以外，大量的广告投入仍然不能改变其它冷清的商业氛围。

出现这种现象的主要原因有：

缺乏科学合理的项目总体规划

主力店与其他业态相对分离，主力店带来的人流仅仅是在市场外实现人流的“体外循环”，因此它就没能将主力店聚集的人气充分地吸引到整个项目上来。

解决方法：

解决此类病症要从规划上入手，把主力店带来的人流充分地引入到商业卖场中，主力店规划在商业区的中央即是较好的解决方法，真正变人流动线的“体外循环”为“体内循环”，以此来全面提升整个项目的人气值。

（2）产权分散、经营乏力

在商铺的经营以及人气聚集上讲究“成行成势”，而产权分离则导致了各个分散铺面经营品种完全失调，不能集中形成规模和效应。

即使有实行统一管理的项目，由于经营管理专才的缺乏，多是在物管公司的基础上自行组建一个商业管理公司，由于其管理人员对商业业态缺乏了解，往往市场管理工作进行得不如人意。

商场后期的经营没有专门的机构进行管理和促销，完全按照商家自己的意愿进行单独的促销活动制造人气，无法获得消费者的青睐。

此类症状要从两方面着力抓：

统一经营、统一管理：

严格按照国际上流行的所有权、经营权和管理权三权分离的原则来操作市场，在商业地产的开发中实行运营商、投资者和经营者三方共同发展的方式，一般的做法是开发商将产权分割出售给投资者（所有者），再由运营商（管理者）作为一个统一的机构将分散的产权集中起来，对商铺进行统一招商，吸引有规模、有品牌的商家（经营权）介入，最终实现各自得益扩展的最大化。

使用专业的管理团队进行管理与后期运营

5、商场可持续经营策略

策略一：

不断谋求业态突破

商业项目要想获得可持续性的发展，必须要敢于突破，而不是简单地克隆、单调地经营。

管理者需要不断地深入研究商业，切实在如何为零售业提供更好的购物环境、如何让主题商城鲜明、如何使专业市场真正走上专业化的道路等方面下功夫，才能真正引领市场。

策略二：

管理者与经营者双赢策略

商业地产是商业和地产两个行业的有机结合，只有开发商和商业零售商齐心协力共同发展，谋求双赢，才能走上最终的持续发展道。

发展商与大商家的合作，必须建立在双赢的基础上。

策略三：

优质系统的管理

所谓商铺，是先有商再有铺，辅的价值是体现在商字基础之上的，也就是说，只有商场能经营、做得旺，商铺的价值才能得到体现，才能实现价值最大化。

优质系统的商业经营管理是商业地产项目长盛不衰的根本所在。

现代商业运营管理除了住宅物业管理的保安、清洁等基本的工作外，更重要的是商场经营推广，包括商场经营分区的管理、整体形象的宣传、节假日促销活动的组织，商户经营品质的监管、商家的退租、转让、重新招租、租户售后服务的监督等。

这些工作都应该有一套符合项目自身特点的系统做支撑。

发展商应提供商场推广费用支持：

有了精干的经营管理团队，还需要经营推广费用的支持。

并制定出具体的经营推广计划，为商场的经营打下基础。

运营管理是商铺投资成败的关键，抓好商业经营管理，是商业规律的需求，更是商铺持续发展的唯一途径。

6、品牌维护和提升

品牌作为企业和顾客沟通的最有效最忠诚的载体，向来倍受重视。

对于商业地产来说，也是如此。

只有客观进行品牌细分，使品牌有归属感，进一步确定品牌的诉求内容，并实施一系列的品牌运动，使品牌卓然出众，才能在市场中谋得一席之地。

但品牌竞争力的形成却不是一朝一夕之功，商业地产品牌必需要又的前瞻性维护，现代商业地产市场竞争，品牌维护刻不容缓。

2017年3月28日

-END-