企业文化培训党课讲义Word格式文档下载.docx
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也就是企业的意识形态,是企业的灵魂和精神支柱。
实质是以人为中心,以文化诱导为手段,以激发职工的自觉行为为目的一种管理思想和管理办法。
4、企业文化是企业可持续发展的基本驱动力,文化管理是现代企业管理的最高境界。
是世界级企业成功的重要条件。
21世纪企业的竞争,归根到底是企业文化的竞争,如何使自己的企业文化深入人心,是每个企业都在潜心研究的一个课题。
(1)中国企业危机周期模型
(2)文化管理是企业管理发展的重大趋势
清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段:
第一阶段是经验管理阶段(1769-1901年),最大的特点是人治,靠“一把手”的强势领导来管理企业;
第二阶段是科学管理阶段(1901-1980年),最大的特点是法治,靠制度来管理企业;
第三阶段是文化管理阶段(1981至今),最大的特点就是文治,把企业文化作为企业管理的最重要的方面。
(3)文化建设与文化管理是世界级企业成功的重要条件。
通过12年的研究,在研究了200多家企业后,约翰·
科特与詹姆斯·
赫斯科特在《企业文化与经营业绩》中指出,具有高绩效企业文化的公司在以下四个方面优于那些文化业绩平平的同行:
销售收入增长为后者的4倍;
员工人数增长为后者的8倍;
股票市值增长为后者的11倍;
净收入增长为后者的750倍。
企业文化这门学科的基本属性是管理学,把企业文化定位在管理学,才能真正把握企业文化理论的原来面貌。
七十年代末八十年代初,日本经济迅速腾飞,有超过美国的趋势,美国在对日美进行一番比较分析之后,认为美国落后于日本的原因不在于经济指标和技术指标,而在于管理,管理也不是落后在管理手段、管理设备制度等硬件上,而是落后在管理的软件上——企业文化。
于是在八十年代,美国最早诞生了企业文化理论我们所知道的今天最成功的跨国公司,如可口可乐、沃尔玛、迪斯尼、GE、英特尔、微软等等,你所能想到的、大大小小的成功的公司,它们所具有的最显著的特点,也是它们最具竞争优势的地方,也就是核心竞争力所在。
它们取得成功的关键因素,在于它们强大的企业文化的力量,它们有着各自独具特色的为其员工所高度认同的企业文化。
二、企业文化不是什么?
1、企业文化不等同于文化活动。
企业文化不是文艺、文娱、文体等活动,尽管企业文化有时渗透在这些活动之中。
企业文化是一种生产关系,企业文化渗透在公司员工的生活之中。
2、文化是习惯不是制度(法律)。
文化就是我们习以为常的东西,例如日本企业的终身雇佣制。
终身雇佣制是日本企业的一种习惯,不是明确的制度。
签约时没有企业把这一条写进去;
中心干部的出差习惯—单位出发,下车到单位,这是习惯,不是规定。
法律强制人达到最低标准,文化引导人达到最高标准。
一个人有义务不侵害别人,但没有义务为他人谋福利。
但文化或道德则引导人们去为他人谋福利
3、文化作用的局限性。
文化不是万能的。
文化不决定企业生存,文化只决定可持续。
企业文化不是大箩筐、大杂烩,绝对不可以什么东西都可以往里放的,而是企业中的思想精髓。
在有的人眼里的企业文化简直就是一个大箩筐,可以把什么东西都放进去。
只要是搞活动、搞促销、搞思想政治工作,甚至连搞福利待遇就要和企业文化联系在一起……其实企业文化不是这么繁杂,理解企业文化应该把握以下几个层面。
按照文化形态概括,企业文化应该是企业的“实体文化”、“制度文化”、“理念文化”三种形态文化的总和。
企业文化不是吃鲜鱼,绝对不能急功近利,而应该学会编织鱼网的方法。
企业文化为企业可以带来多少经济效益?
这是一些人对企业文化最直接的质问。
因此想到一个例子,如果你想让一只鸡下蛋,那么就必须喂饲料,如果不等鸡长大,你就想收回饲料钱,杀鸡取卵式的做法是不可取的。
企业文化是企业中一种看不见,摸不着的资源,正因为看不见,摸不着,致力于企业文化工作的人,为企业所创造的效益也不像生产、销售人员一样可以在报表上表现得清清楚楚,就像品牌价值的提高、无形资产的积累,也不是往储蓄卡存钱般明明白白。
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出结论认为:
世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。
企业文化不是开山斧,绝对不是什么事情都可以迎刃而解,而是一把双刃剑,所以我们更应该审慎建立我们的企业文化。
目前有的人理解企业文化是一把开山斧,什么问题遇到它的时候都势如破竹,但是实际情况并非如此。
好的文化对企业经营有直接推动作用,反之则会产生巨大的负面影响。
失败的企业也不是没有文化,而正是其文化导致了失败。
前期引起广泛关注的美国安然公司,失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭”。
安然公司的文化“只能成功”——诱人作假;
“只重结果”——人被轻视。
三、企业文化到底是什么?
仁达方略管理咨询王吉鹏认为:
企业文化,概括起来就是企业和企业人的思想和行为。
作为一种文化氛围,企业文化不是管理方法,而是形成管理方法的理念;
不是行为活动,而是产生行为活动的原因;
不是人际关系,而是人际关系反映的处世哲学;
不是工作,而是对工作的感情;
不是地位,而是对地位的心态;
不是服务,而是服务中体现的精神境界。
总之,企业文化渗透于企业一切活动之中,而又流溢于一切企业活动之上。
第二部分企业文化的功能与作用
一、企业文化的功能。
企业文化作为企业的精神支柱和经营管理之魂,具有以下功能:
1、凝聚功能。
任何企业家都希望把自己的企业建设成一个内外协调,上下同心的团队,但单靠物质激励和管理制度很难做到,而企业文化是一种“强力黏合剂”,它可以把各个方面、各个层次的人团结在企业周围,从而产生一种凝聚力。
企业文化的这种凝聚功能尤其在企业处在危难之际和创业、开拓之时更显示出巨大的力量。
2、导向功能。
企业文化以其价值取向,规定着企业所追求的目标,引导着企业和企业员工,怎样想问题?
如何做工作?
用“无声的命令”和心灵的呼唤,引导着员工的思想意识和行为方式,主动地适应健康的、先进的和有发展前途的社会需求,进而引导员工自我管理,自我激励,自我提高,实现企业整体绩效的提高。
这种以“人心”的教化与引导为主的管理,更有持久性,而且管理成本低而富有成效。
3、激励功能。
企业价值观所形成的导向和文化氛围就是一种良好的精神激励。
它通过信任、关心、奖励等多种鼓励方式,使员工不仅明确企业的发展目标与方向,而且了解自身工作的意义与目的,并能够统御企业管理,引导员工树立追求卓越的群体意识,激发员工忘我工作的激情和精神,以不断提升员工的精神境界与道德素养。
4、约束功能。
严格的规章制度是员工行为规范的“硬”约束,也是“外在约束”。
但人是有思想的,人的行为受思想支配,因此,企业除了严格的规章制度这种“硬”约束,还需要思想的“软”约束。
企业文化作为一种无形的、非强制性力量的自我约束,它能弥补规章制度的不足。
即:
如果说企业管理制度是让想犯错的人不敢犯错,那么企业文化就是让有机会犯错的人不愿犯错。
5、协调工能。
企业文化使得企业员工有了共同的价值观念,对众多问题认识趋于一致,增加了相互间的共同语言和信任,使企业上下左右关系较为密切、和谐,各种活动更加协调,个人工作也比较心情舒畅。
6、辐射或称传播功能。
企业文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。
企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助,优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
二、企业文化作用
国内外企业界普遍认为,企业文化对于企业的发展有着举足轻重的作用,并形成了具有代表性的三点共识。
一是企业文化能帮助企业实现自身目标。
企业文化理论可以阐明企业为什么和怎样成长变化的问题。
企业文化是企业立足于社会所必需的精神支柱,它不仅能够解释企业内部的运行情况,而且还能向企业家、企业管理的领导者指出什么是企业最重要的问题。
企业文化是由企业家和企业的领导阶层创造的,企业家的一个重要职能,就是创造、管理和必要时改进和完善企业文化。
二是企业文化可以帮助企业管理者团体改善它的信息沟通、人际关系和决策的制定,可以帮助企业创造新的气氛,以适应竞争日趋剧烈的企业环境,形成高度灵活的应变能力。
企业文化是在一定的民族文化、道德、伦理文化背景下生成的,并在一定的企业中形成自己的个性,它是影响自己的成员思考、体验和行为的主要方式。
无论是企业家,还是普通的企业员工,如果对自己企业的文化没有深刻的理解和认知,要想在事业上大展宏图是不可能的,就像身处异国的游客那样,不时会产生陌生感和沮丧感。
从这个意义上说,企业文化是企业家和企业全体员工的精神家园。
三是企业文化可持久地激励员工去创造企业业绩。
美国著名管理学詹姆·
赫斯克特曾指出,无论是对付竞争对手、为顾客服务,还是处理企业对内对外相互关系,企业文化所形成的企业竞争力,必然产生强力的经营效果。
日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书,其中有这样一段话:
日本的经济发展有三个要素:
第一是精神;
第二是法规;
第三是资本。
这三个要素的比重是:
精神占50%;
法规占40%;
资本占10%。
这就是说钱和资本不是最关键的要素。
精神要素、文化要素才是最重要的。
企业中,每个人都有退休的一天,但优秀的企业所倡导的企业文化企业精神可能持久地激励员工去创造企业业绩。
IBM公司的创始人老汤姆·
沃森早已去世,但在20世纪30年代中期形成的“为全世界的顾客提供最好的服务”、“热爱公司、积极工作”的IBM精神却长久地激励着该公司的全体员工。
IBM公司董事会主席小沃森在访问哥伦比亚大学并发表演讲时说:
就企业相关的经营业绩来说,企业的基本经营思想,企业精神和企业目标远远比技术资源、经济资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
企业员工对企业价值观念的信仰,并在实际经营中贯彻这些观念,极大地促进了企业的经营业绩。
在企业文化与企业经营业绩相互关系的实证研究中,有人对美国沃尔玛、P&
G、壳牌、杜邦、波音、花旗等202家公司进行了调查,结果发现,在11年中企业文化力平均得分值与企业长期经营业绩(企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价格)呈现正相关性。
第三部分:
企业文化的结构
一、企业文化的四个层次:
即物质层、制度层、行为层和精神层
1、企业文化的物质层也叫企业的物质文化。
企业物质文化是由企业员工创造的包括产品和各种物质设施等构成的各种实物文化,是表层企业文化。
企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的直接成果,是体现企业物质文化的主要载体。
企业形象和标识及企业环境,即企业的广告、产品包装设计、生产环境、企业建筑等,也都是体现企业物质文化的重要载体。
2、企业文化的行为层又称行为文化。
它是企业企业物质文化是由企业员工创造的包括产品和各种物质设施等构成的各种实物文化,是表层企业文化。
员工的实践文化。
它是企业价值观、企业精神、企业经营理念等的外显。
企业行为文化体现于领导者行为、企业模范人物行为、企业员工行为等。
3、企业文化的制度层又称企业制度文化。
它是约束企业和员工行为的规范性的外显文化,是企业的价值观、企业道德等企业精神文化的规范性的反映。
企业制度文化既是适应物质文化的固定形式,又是塑造精神文化的主要载体,主要体现于企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度。
4、企业文化的精神层。
企业文化的精神层又叫做企业精神文化是指企业在生产经营过程中形成的精神成果和文化观念。
它包括企业宗旨、企业价值观、企业精神、企业道德、企业作风等内容。
企业精神文化是一种深层次的文化现象,在整个企业文体系中处于核心地位。
二、企业识别系统CIS
企业形象是人们对于企业文化的知觉。
为了系统地塑造、提升和传播企业形象和品牌形象,可以运用企业识别系统(CorporateIdentitySystem,CIS)这一设计方法。
它也是企业文化建设的一种辅助方法。
20世纪30年代初期,美国著名的设计家雷蒙特·
罗维和保罗·
兰德等人提出了CIS这一用语。
CIS由理念识别(MI)、行为识别(BI)和视觉识别(VI)三个部分组成。
将设计结果文件化就形成了《CIS手册》。
从企业文化的角度来看,MI对应着企业精神文化,BI对应着企业制度文化和行为文化,VI对应着企业物质文化。
CIS于20世纪80年代末传入我国,一些企业运用这一方法在塑造、提升和传播企业形象、品牌形象方面取得了不凡的成果,但很多企业仅以VI代替CIS,是缺乏系统性的。
1、理念识别(MI),对企业精神、企业经营哲学、企业道德和企业共同价值观等理念内容进行调查、分析和提炼,并进行设计和描述。
2、行为识别(BI),对企业的领导体制、组织结构、管理制度、企业家行为、模范人物行为和员工群体行为进行调查、分析和提炼,并进行设计和描述。
3、视觉识别(VI),对企业的产品和服务、企业环境和企业容貌、生产环境等器物进行调查、分析和提炼,并进行设计和描述。
第四部分:
中心企业文化建设
一、哈防厂企业文化手册
第一篇充满生机活力的工厂--哈防概况篇(优越的地缘条件、七十多年的发展历史、经营发展战略)
第二篇飘扬腾飞的旗帜--哈防形象篇(集合在旗帜下、企业标志、视觉形象组合)
第三篇异彩纷呈沃土奇葩--哈防文化篇(永远的哈防精神、独具魅力的企业理念、以人为本”管理思想)
第四篇做文明现代的哈防人--哈防行为篇(哈防人的行为规范、哈防人的职业道德、哈防人的文明礼仪)
哈防厂企业文化手册表述缺乏系统性、层次性、概括性以及时效性,存在概念混淆问题
表述缺乏系统性:
原有的企业文化理念体系不完整。
缺乏“愿景、使命、核心价值观”等关键理念要素。
表述缺乏层次性:
原有文化理念层次结构不清晰,没有一条清晰的主线,主次关系不明朗,显得散乱、没有条理,有简单堆砌之嫌。
存在概念混淆问题:
原有文化理念要素的说法杂乱,缺乏统一口径,将使普通职工理解上产生困难。
表述缺乏时效性:
企业已更名,业务性质以改变,时间和环境已发生了变化。
二、中心企业文化手册
手册编写的原则:
1.学习、借鉴先进企业文化精髓;
2.继承哈防的传统理念;
3.符合总公司文化框架;
4.具有哈物流特色;
5.反映现领导的价值理念;
6.力求语言淳朴、通俗、易懂。
三、中心企业文化手册框架结构:
序言;
总经理致辞
一、概况篇;
二、战略篇;
三、理念篇;
四、警示篇
五、行为篇;
六、视觉篇。
四、哈物流中心经营发展战略
什么是“企业战略”呢?
“战略”这个概念最初只应用于军事领域。
迄今为止,人们对“战略”众说纷纭,始终没有统一的定义。
其实,“战略”是一个复合词,是“战”+“略”,是对“战争谋略”的简称,或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。
在战争中,为了最大限度地保存自己、消灭敌人,各参战方都会尽量地使用计谋。
孙子说“上兵伐谋”,就是主张打仗要用计谋。
《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。
计谋有大有小,大的计谋是战略,小的计谋是战术。
刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮,问以统一天下大计,诸葛亮精辟地分析了当时的形势,提出了首先夺取荆、益二州作为根据地,对内改革政治,对外联合孙权,南抚夷越,西和诸戎,等待时机,两路出兵北伐,从而统一全国的计谋。
这次谈话就是著名的《隆中对》。
诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略,而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。
战略与战术的区别有三个:
第一个区别是战略针对整体性问题,战术针对局部性问题;
第二个区别是战略针对长期性问题,战术针对短期性问题;
第三个区别是战略针对基本性问题,战术针对具体性问题。
人们对“企业战略”的定义也是不统一的。
一般认为:
企业战略就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
“企业战略”重在一个“略”字,而这个“略”字就是谋略。
企业战略”是对企业各种战略的统称,其中既包括发展战略、竞争战略,也包括营销战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
(一)战略定位:
以交易市场和仓储配送为基础,发展金融物流业务,提供延伸增值服务的现代物流企业。
(二)发展战略:
做实物流产业,发展增值服务
做实以交易市场和仓储配送为主的物流产业,积极发展以金融物流、流通加工、信息服务为主的延伸增值业务,稳步发展现货贸易,加快网络交易平台建设,构建集现货贸易、物流金融、电子商务和物流服务等于一体的现代商贸物流企业。
(三)战略目标:
做实做大做强做优
做实基础物流,做大现货贸易,做强金融物流,做优增值服务;
有形市场与虚拟市场相结合,物流与贸易相融合,构建集商流、物流、资金流、信息流四位一体的综合服务体系,打造省内领先的现代商贸物流企业。
(四)市场战略:
立足哈市,面向全省,走向全国
依托哈市地域资源,充分发挥国有企业的资质、信誉、管理、综合实力的优势,扩大钢材市场和仓储配送规模,大力开拓本市金融物流和现货贸易市场,扩展延伸增值服务范围。
把哈市作为生存发展的基地,努力向省内其他城市拓展;
把走向全国作为长远发展目标,通过在东北地区重点城市设点开展金融物流和钢材贸易,积累经验和实力,逐步进军全国金融物流和贸易市场,把哈尔滨物流中心发展成为全国知名的现代商贸物流企业。
(五)人才战略:
重视人才,培育人才,用好人才,留住人才企业间的竞争归根结底是人才的竞争。
因此,中心要始终坚持“科技是第一生产力,人才是企业发展的第一资源”的理念,把人才队伍建设作为企业发展的根本动力来抓。
尊重科技,尊重人才,重用人才,培养人才,留住人才,是企业发展的一项基础性战略。
在中心内要形成求才若渴,才有所用,人尽其才,才尽其用的良好氛围。
企业要为人才的成长提供公平、宽松的环境,为人才施展才华,建功立业,实现自身价值提供良好的平台。
落实事业留人、环境留人、待遇留人、感情留人的各项措施,留住内部人才,吸引外部人才。
加大投入,为人才的培训、进修提供保障,培养更多技术型、管理型、专家型的人才,提高员工的整体素质。
五、哈物流中心企业文化理念
(中心企业文化理念体系介绍。
我们采用了深圳新优势企业文化咨询机构的企业文化理念体系标准化模型。
该机构认为:
作为企业文化的核心层次,企业文化理念体系应该具备三个基本特征,即:
结构清晰,层次分明;
概念准确,易于理解和把握;
理念要素完整,逻辑关系紧密,宏观导向与微观指引兼备。
该模型主要包括战略理念、价值理念和执行理念三个部分,其中,执行理念又分为经营理念、管理理念两个方面)
(一)、战略理念
战略理念是企业基于战略思考所形成的基本理念,阐释的是企业存在的根本目的和追求的远大目标。
战略理念是企业文化理念体系中必不可少的基础部分,是价值理念和经营管理理念的方向指引。
战略理念部分主要包括三大要素:
企业使命、企业愿景、企业宗旨
1、企业使命:
沟通产需,创造价值。
企业使命是企业存在的意义和价值,是企业肩负的最大责任,是企业存在的根本目的。
(它是企业对社会提供的产品或服务的一种抽象描述,回答的是“我们要做什么”和“为什么这样做”的根本动机问题。
)
发挥物流与贸易在生产和消费领域的桥梁和纽带作用,在互惠互利和双赢中不断提高市场竞争能力,为社会、客户、企业和员工创造价值,实现与客户、联盟伙伴的共同发展。
2、企业愿景:
领省内行业先锋创国内知名企业。
企业愿景是对企业未来状况的美好憧憬,是企业努力追求的理想和抱负。
(企业愿景回答的是“企业是什么”的质询,就是明确界定和告诉人们企业将做成什么样子。
愿景是一种意愿的表达,概括了企业的未来目标,描述的是对企业未来发展的一种期望和大胆假设,是企业永远为之奋斗并最终希望实现的理想蓝图。
我们的愿景是要牢牢把握当前的战略机遇期,通过持之以恒的努力,逐步把中心建设成为黑龙江省物流行业的领先者和全国知名的现代商贸物流企业。
3、企业宗旨:
服务客户、成就员工、回报社会。
企业宗旨是企业对存在价值及其作为一个经济单位对社会作出的一种承诺,它反映企业对社会义务的基本态度。
服务客户:
服务是企业生存的命脉,为客户创造价值是物流企业生存发展的基础。
我们必须以极具吸引力的服务来满足客户需要,以高水平的服务满足客户的期望,努力使客户在我们的服务中获取更大的价值,同时获得自身的收益,实现双赢的最佳目标。
成就员工:
尊重员工价值,在增加企业效益的同时,使员工的收入稳步增加,改善员工的工作和生活条件,为员工施展才华,实现自身价值创造更加宽松、和谐、有利的环境,成就员工完美人生。
回报社会:
加快物流发展步伐,建设、创新和谐型企业,为社会提供优质的物流服务,促进地方经济发展,造福周边地区民众,承担国有企业社会责任,积极参与社会公益活动,树立良好的企业形象,实现企业与社会的和谐。
(二)、价值理念
价值理念阐述的是企业为完成使命和实现愿景必须持久坚持的基本信仰和道德伦理。
价值理念是企业文化理念体系中承上启下的支柱部分,是战略理念和经营管理理念的有力支撑。
价值理念与战略理念都属于全局性的企业文化理念。
价值理念具有持久性,成功的企业往往是因为长期坚定地遵循了既定的价值理念。
价值理念包括以下四大要素(核心价值观、企业精神、企业伦理、企业作风)
4、核心价值观:
坚持诚信,注重业绩,不断创新。
核心价值观是企业遵循的基本的价值取向,是指导员工行动的最核心的原则。
(核心价值观回答了“我们是谁”的问题,是企业及其每一名成员必须共同信奉、不懈追求的持久信仰和价值判断标准,集中反映了企业对如何有效经营企业的基本看法。
)
坚持诚信:
诚信是企业立业之基,是个人做人之本。
坚持诚信就是要模范遵守、自觉维护市场经济秩序,遵纪守
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