绩效考核的s0Word格式.docx
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2、行政管理部负责公司部门经理以下员工的考评审查工作,财务部负责审查和提供考核数据和文件。
第四条考核小组人员构成:
总经理、副总经理、财务部经理、行政管理部经理、部门经理。
第五条考核周期
本公司绩效考核分为月度考核与年度考核。
年度考核拟采用年终奖及储蓄年金方式,用以激励人才,培养人才,留住人才。
年度考核具体考核办法另行决议。
第六条国内贸易业务考核
1、销售定额:
部门经理/月,业务员/月
销售业务员没完成销售定额,缺额部分按照元/T扣其基本工资;
业务员不动用公司资金以搬砖形式做的业务,且客户与公司无任何联系的按毛利润的10%提成;
以搬砖形式做的业务且为公司客户的按元/T提成;
现货销售按元/T提成,属于业务员的终端客户按照元/T提成;
内贸为外贸提供采购服务,按照以下元/T提成,T以上的按0.5元/T提成。
特殊情况另行奖励。
2、采购业务员:
在钢厂按计划代订货的,属基本工作任务,无额外奖励;
对于内贸外贸的钢厂增订资源,按2元/T奖励。
3、采购业务员对于钢厂的价格调整政策发布必须及时以书面的方式通知销售业务员和财务人员,每漏通知一次扣50元。
4、业务人员必须认真做好有关业务记录、传递到其他业务岗位和财务岗位。
因记录不全、不准确、传递不及时,每发现一次扣50元。
因此而造成公司损失的,按“7”考核。
5、公司鼓励并保护业务人员开发客户资源,对于公司已有的客户资源原则上平均分配到各业务员手中。
6、因工作失误,给公司造成经济损失的,按损失额的5%—10%承担责任。
7、其他方面:
如招、投标工作,进、出口工作、促销、宣传工作等另行商议,原则上一事一议。
8、市场零售业务人员考核如上,但原则上不能和总部争客户资源。
9、基本管理数据提供错误、ERP系统中出现责任差错的,没及时对账、催票、开票,每次扣50元—100元。
第七条钢板桩业务考核
吨/年。
2、业务员没完成销售定额,缺额部分按照5元/T扣其基本工资;
销售业务员超额完成销售定额,超额部分按照10元/T奖励,特殊情况另行奖励。
3、业务人员必须认真做好有关业务记录、传递到其他业务岗位和财务岗位。
因此而造成公司损失的,按“第六条7”考核。
第八条管理及辅助岗位考核
为增强全体员工的团队协作精神,管理及辅助岗位的当月奖金总额,依照内贸业务员加权平均后的业务员平均所得奖金的30%-50%为基数。
以此基数乘以管理及辅助岗位总人数所得的奖金额作为上述人员奖金总额,在根据各岗位的责任及绩效分为固定和浮动两部分,各占%和%。
1、固定部分:
根据岗位职责不同制定考核系数。
2、浮动部分:
由总经理根据当月员工的德、能、勤、绩四个方面给予嘉奖。
备注:
a、财务人员及时提供有关报表,及时对账、催票、开票,做好服务,监督工作。
B、财务人员因在工作中的错误造成了公司利益受损,该员工要承担损失部分5%-10%的责任。
账目错误(如少、多、漏等)每发现一次,扣50—100元。
c、工作中发生交通事故,属于主观原因造成(根据交通管理部门的责任认定书)且给公司造成损失的,要承担损失5%-10%的责任。
d、车辆的整洁卫生不合格,经抽检每发现一次扣奖50元。
E、车辆的保养维护,没有按规定要求做,经抽检每发现一次扣奖100元。
第九条考核时间要求
1、每月初的第一个工作日(节假日提前至当月最后一个工作日),做好当月份的绩效考核数据的统计整理,并交到财务部审核。
2、没有按照规定时间完成上述工作的员工,按照“第七条3”考核。
3、事假累计超过5天(含5天)及享受产假的员工不参加当月
的评奖考核。
第十条财务审核要求
1、财务部对员工业绩的准确性负责审核。
2、财务部必须在确认财务数据准确后及时对员工指标进行审核。
3、审核应本着对公司负责、对职能部门负责、对员工负责的态度进行,不能签字了事。
4、财务部必须对审核后的数据负完全责任。
5、财务人员数据算错,每发生1起,扣其绩效奖金50元。
第十一条绩效奖金审批
1、财务人员依据员工业绩制定奖金表。
2、总经理办公室负责绩效奖金申报。
3、财务部依据总经理的审批,负责发放绩效奖金。
第十二条绩效奖金异议的处理
员工对绩效奖金计算与发放有异议的,由总经理办公室协同财务人员依据本制度解决。
解决不了的由总经理办公室报总经理,由总经理做出最终处理意见。
篇二:
20XX年7月绩效考核分析syy
20XX年7月份绩效考核工作总结分析
一、概述:
公司员工20XX年7月份的绩效考核汇总工作已完毕,就该月考核结果做一次绩效考核分析。
20XX年7月份绩效考核人数为:
生产部门48人、品管部30人、采购7人、生管部9人,零件仓库13人、物控中心15人,成品仓库11人,工量具仓库1人、设备科5人,力盟老厂29人,行政部26人,共计194人。
(此次考核不包括未转正人员以及补予考核人员)
考核成绩明细见附件:
二、数据分析:
公司整体成绩图表分析:
1、2、3、4、5、
a超越工作标准,有突出成绩(80分以上)B正确如期完成工作,有优良成绩(70-80分)c符合工作要求,能达到标准(60-70分)d工作中有缺点,应求改进(50-60分)
E工作中多处不符合要求,缺点甚多(50分一下)
图(7-1)
各分段人数趋向折线图
以上数据、图表显示,本月与上月(6月)相比,各分数段都有人员分布,且本月分数折线图趋向比较平缓,差异不大。
最大特点80分>
成绩≥70分段本月增加18人(12.78%)。
三、各部门考核成绩图表分析
柱状折线图反映出7月各部门平均分都比上月(6月)有增加。
四、目前考核实施过程中的难点:
作为绩效管理的核心环节,绩效考评在力盟长期以来一直是一大难题目前,在实施绩效考评的过程中,碰到许多困难,总的来说,主要的难点)如果用德鲁克的以上的管理理论来评估GE杰克.韦尔奇的活力曲线理论,很明显二者的观点是相背离的。
强制分布缘何失效
随着知识和经验的增加,我不断思考自己当年进行绩效评估时的经历。
事实上,人力资源管理者在进行绩效评估时,得出的绩效结果很少是这种正态分布。
所以,为了区分团队中员工的绩效等级,我们被迫采用了强制分布的方法,通过这一方式逼着企业里面的管理者区分出下属的优劣,颇有一点“急病乱投医”的意味。
这种为了评估而评估的“形而上学”的绩效考评,“治标不治本”,显然没有任何意义。
强制分布对企业绩效管理最大的障碍就是掩盖或者阻止了我们对绩效考评标准和绩效评估过程的质疑和优化。
企业设计绩效考评的标准就是为了阐明、指出组织需要与期望的价值观、员工的工作行为和工作结果,企业实施绩效管理的目的就是为了牵引、强化员工的工作行为与结果。
企业重视什么就考核什么,考核什么员工就做什么。
员工的态度与能力不一样,自然绩效结果就会不一样,如果实际绩效考核结果并没有出现GE公司管理实践中的所描述的正态分布,说明我们的考评标准和评估方法有问题,可能的问题如下:
1、考评的标准不合理。
目标指标设置的过高或者过于严格,大家都达不成标准;
目标指标设置的过低,大家都能够达到标准。
这两种情况都不会使绩效考评结果出现正态分布。
2、评估的方法不合理、不科学。
如果用于评估员工个人的绩效信息未能得到有效的收集和记录,或者没有选择恰当的考核关系,那么在绩效评估的时候就会产生主观臆断的打分,这样评估方式所得出的结果自然很难保证正态分布。
为了得到考评结果的正态分布我们需要不停的改善与优化我们的考评标准与方法,所以绩效考核不需要强制分布,但我们可以利用正态分布来检验我们的考核标准与方法是否正确有效。
GE的绩效管理实践运用到国内民营企业中来最大的问题就是“人情”二字。
一旦将员工的绩效结果进行等级划分,划分为aB类的员工能够受到奖赏,当然是皆大欢喜。
但划分
为c的员工将面临淘汰或者降薪、降级,这对于国人来讲是一种非常苛刻的惩罚。
企业进行奖惩的目的无非就是鼓励那些符合组织期望的行为发生或者出现的频率增加;
或者减少或者消除不期望出现的行为。
企业进行奖惩的理论依据是美国著名的行为心理学家斯金纳的强化理论:
人是没有尊严和自由的,人们作出某种行为,不做出某种行为,只取决于一个影响因素,那就是行为的后果。
当人做出某种行为之后获得了一个对他有利的结果时,这种行为以后就会重复出现;
当做出某种行为后获得了一个不愉快的结果时,这种行为以后就会减弱或消除。
但惩罚就能够制止组织内部的绩效不良行为吗?
如果只有惩罚,没有告诉员工为什么要惩罚、以后怎么避免惩罚,那么这种惩罚可能让员工感觉委屈不公,甚至在组织内部造成一定的冲突。
更要命的是员工绩效行为或者绩效结果的不良,难道与管理者一点关系都没有吗?
是他一个人的全部责任吗?
当然,这种秋后算账、片面单调的绩效考评随着绩效管理理论、方法与工具的完善逐渐淡出人力资源管理的历史舞台。
因为越来越多的人意识到企业绩效管理需要制定明确的绩效标准与计划、绩效实施与管理(绩效辅导)、绩效评估、绩效反馈。
强制分布不如强制执行
管理是一门实践的方法论。
本人在多家企业从事过人力资源管理的工作,使得我有机会接触到国内较多的大中型民营企业。
在思考这些民营企业的绩效管理的时候,我发现他们设立的绩效衡量标准都不甚科学、合理,但结果却是让人惊讶,这些民营企业往往是业绩增长斐然的。
究其因,就是这些民营企业管理团队敢于实践、长于执行。
一个再好的战略目标与规划,如果执行不到位,绝对出不了业绩;
一个只要大方向不偏离的战略目标与规划,即使它各方面设置不合理、不科学,只要能彻底执行,也能带来业绩的高速增长。
国内民营企业在对业绩目标的执行的过程中会用到很多的策略与方法。
其中一个最主要的思路就是分解、分解再分解。
华信惠悦公司研发的一个简单的战略目标指标层层分解的工具——oGSm,就是一个很好的例子。
如下图所示,oGSm从上向下传递,下一级支持上一级并体现上一级的要求,以确保公司的步调与重点一致。
在制定过程中需要充分沟通,既有要求也有承诺。
做什么
怎么做
下图就是一个很好的例子。
oGSmobjectives/目的Goal/目标Strategies/策略measures/衡量
国内民营企业的管理均较为粗犷,但是其执行力却是十分的强大,在美的流行的一句话是“做了再说”,事情不管对不对,先做再说,错了再改;
在三一做物业管理时,所有的行政服务工作事项都有对应的时间限制,让人疲于奔命;
柒牌的老板说:
决策出来的东西,哪怕就是狗屎大家也得把它吃了;
目前所在的这家公司为了保证每个制度都能得到有效实施,老板要求每个员工必须强记制度并定期参与考试。
这种敢于试错的勇气着实可嘉,但是更提醒我们制定人力资源政策的时候,一定要三思而后行。
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