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2、组织成员志同道合、能力互补是组织发挥其功能的前提。

组织管理的核心就在于创造一个志同道合、能力互补的组织环境。

3、组织从本质上而言，是一个利益共同体。

第二节管理者的分类

1、按管理者在组织中所处的地位，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

2、按作用划分的不同管理者职责可分为业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者和其他管理者。

3、管理者的错位：

①高层管理者事必躬亲

职业习惯或偏好的影响

喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位

管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位

对他人的不信任

②中层管理者上传下达

③基层管理者只管贯彻落实不管最终结果

第三节管理者的权利与责任

1、管理者的职权：

支配权、强制权和奖赏权。

2、支配权指管理者在其分管的工作范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。

管理者拥有的支配权局限于管理者职责范围之内。

强制权是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。

强制权发生作用的基础是下属的惧怕。

奖赏权通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织说希望的行动。

奖赏权是建立在交换原则基础之上的。

3、无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本职责是一样的。

即：

设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调的开展工作，克服资源短缺和环境的不确定性所带来的灾难，在有效地实现组织目的的基础上在一定程度上实现每一个组织成员的个人目标。

第三章管理思想的演变

第一节西方管理思想的整体图像

1、亚当斯密的管理理论（经济观点）：

思想简介是对管理理论发展有重大影响的是他的分工理论和“经济人”观点。

他认为劳动分工是提高劳动生产率的因素之一，并通过实例充分论证了劳动分工的优越性。

另外，他认为人们在经济活动中追求的是个人利益，社会利益是由于个人利益之间的相互牵制而产生的。

亚当斯密的分工理论和“经济人”观点后来成为西方科学管理理论的重要依据之一。

2、经验管理思想认为，组织管理的有效性取决于管理者个人的素质。

第二节主要管理流派思想简介

1、科学管理理论代表人物泰勒，于1911年发表的《科学管理原理》，提出了通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动效率的理论与方法，奠定了科学管理的理论基础，标志着科学管理理论的正式形成，被称为“科学管理之父”。

2、科学管理的核心是认为应该通过科学研究来决定工作方法，而不是凭每一个工人自己过去的经验。

3、科学管理所要做的一切就是提高劳动生产率。

4、官僚组织理论代表人物韦伯，它强调组织的运转要以合理的方式进行而不是依据业主或管理者的判断。

5、行为管理思想则把重点放在分析影响组织中个人行为的各个因素上，强调管理的重点是理解人的行为。

6、早期行为管理思想与霍桑试验：

霍桑试验开始于1924年，历时9年，结果表明，生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。

主要结论如下，①工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。

②企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。

③新的领导能力在于提高工人的满意度。

（简答）

7、定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。

8、权变管理理论认为，组织的管理应根据其所处的内部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。

9、权变管理思想的最大特点是，它在继承以前的各种管理思想的基础上，吧管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究上，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。

第三节中国管理思想的发展

1、经济管理思想：

孔子重义轻利，老庄寡欲知足，孟子劳动分工，荀子以礼调节。

2、运筹与决策思想：

《孙子兵法》、《隆中对》。

3、关于人的心理和行为的思想：

荀子性恶论，孟子性善论，管仲知礼节荣辱等

4、关于领导艺术：

《孙子兵法》令行禁止等。

第四章管理与环境

第一节管理环境的构成

1、对于一个组织而言，组织外部哪些是环境因素，是一般环境因素还是任务环境因素，取决于组织的目标定位。

2、要区别一个因素是否是环境因素，是什么环境因素，关键取决于该因素对这一组织业绩是否有影响，以及影响是直接的还是间接的。

第二节常见的外部环境因素

1、任何组织的行为都不能不考虑社会秩序和伦理道德的影响。

第三节组织文化（材料分析）

①概念：

组织文化实际上是指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解，而组织文化一旦形成，就会在很大程度上对管理者的思维和决策施加影响。

②特点：

客观性（创始人的关键作用）、个异性（鲜明的个性）、民族性（地域性、民族性、时代性）、稳定性。

③影响：

是一种规范，一种管理者可以做什么和不可以做什么的规范；

计划上，目标的确立、计划的风险程度、决策是否长期性；

组织上，授权给下级的程度、工作对员工自由度的考虑、规范化程度大小；

领导上，运用什么激励技术、采用什么领导方式、是否要消除一切不一致；

控制上，采用什么控制方式、业绩评估的标准、超过预算的反应。

④实例答案要点P85：

控制的程度：

规章制度或用于监督和控制员工行为的指导原则的多少

导向性：

组织建立明确的目标和业绩要求的程度。

管理者与员工之间的关系：

管理者给下属

以帮助和支持的程度。

对员工的基本看法：

信任或不信任，或予以员工

责任、自由、独立和支持的程度。

风险容忍度：

鼓励员工开拓、创新和承担风险的程度。

纷争容忍度：

允许员工自由发表不同意见和公开批评的程度。

沟通的模式：

组织信息传递是否受正式的权利线的控制。

协作意识：

鼓励组织中的团体协调一致地工作的程度。

整体意识：

组织成员把组织作为一个整体而不是把他们特定的工作小群体作为整体的程度。

奖励的指向：

奖励基于员工的业绩而不是感觉、好恶的程度。

第二篇计划篇

第五章目标及其确定

第一节目标及其特点

1、宗旨和目标之间的关系：

宗旨表达的是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也行最终也无法完全实现；

目标则是一种“行动承诺”。

它必须具体、可操作、可实现、可检验。

宗旨表达的是一种总体上的追求，目标则必须是细化的，组织对实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须要制定相应的目标。

2、组织目标的作用：

组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南。

①组织目标是组织进行计划和决策的基本依据（目标是计划的基础）。

②组织目标是组织内部分工和协调的准则（组织目标提供了组织成员相互了解的途径）。

③组织目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据（组织成员的努力是否符合组织目标是其工作是否有效率的前提）。

④组织目标是重要的激励手段（能够真正调动员工内在工作热情的是具有吸引力的目标）。

第二节目标的制定

1、目标的确定首先要进行内外部环境分析。

第三节目标管理

1、目标管理是由德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的管理方法。

2、目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。

3、目标管理的特点：

①组织目标是共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证；

②根据组织总目标来决定每个部门和个人担负什么任务、责任及应达到的分目标；

③以这些总目标和分目标作为组织部门和个人活动的依据，一切活动都是围绕着这些目标而展开的，将履行职责与实现目标紧紧地联系起来；

④对个人和部门的考核以目标实现情况为依据。

4、目标管理的优点：

①通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，从而避免工作的盲目性、随意性，避免形式主义和做无用功，使管理者摆脱被动局面。

②通过目标的系统分解，可提高组织整体工作的一致性，有助于增强各级人员的进取心、责任感，充分发挥每一个组织成员的内在潜力和积极性。

③目标管理有利于实现有效控制。

④目标管理强调参与，有利于增强全体组织成员的团结精神和内部凝聚力。

第六章计划及其制定

第一节计划及其作用

1、计划的类型：

①按时间长期计划、中期计划和短期计划

②按广度战略计划和行动计划

③按对象综合计划、部门计划和项目计划

④按效用指令性计划和指导性计划

第二节计划的制定和审定

1、在一定条件下，计划时间与工作成本成反比。

2、在配置资源时，计划工作人员要注意不能留有缺口，但要留有一定的余地。

3、计划工作中常见的错误：

①认识错误，不注重计划的制定（计划的有效性就在于保证在发生各种预想不到的情况时，能将有效的资源首先用于最重要的事情）。

②缺乏知识，制定的计划缺乏可行性。

③固守计划，不能适应环境的变化。

④运用不当，缺乏明确的交流和授权。

4、计划工作中产生上述问题的主要原因：

见上题。

第三节计划制定方法

1、滚动计划法：

做法是在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。

优点①使计划更加切合实际，并相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了近期计划的质量。

②使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并将各期计划基本保持一致。

③大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。

缺点则主要是刚开始时的编制工作量较大，要同时编制若干期计划。

2、网络图：

第七章决策及其过程

第一节决策及其类型

1、决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

这一定义告诉我们：

①决策的前提是要有明确的目的。

②决策的条件是要有若干个可行方案供选择。

③决策的重点是方案的分析比较。

④决策的结果是选择一个满意的方案。

⑤决策的实质是主观判断过程。

2、决策类型：

按重要度战略决策、管理决策和业务决策

按重复性常规决策和非常规决策

按性质确定型、风险型和不确定型

3、决策的意义和作用：

①决策贯穿于管理过程的始终（管理者的主要意图均需要通过决策来实现，它贯穿于组织的各项管理活动中）。

②决策正确与否直接关系到组织的生存和发展（组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否）。

③决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志（决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性）。

第二节理性决策过程

1、决策分析过程实例：

P158

第三节决策方法

1、期望值法多用于风险型决策。

2、期望值法原则区分：

保守型极大极小损益原则（悲观原则）

进取型极大极大损益原则（乐观原则）

稳妥型最小后悔值原则

第三篇组织篇

第八章组织结构的设计

第一节组织设计理论综述

1、古典组织理论和行为组织理论的最大区别在于它们对于组织中的人的地位的不同看法。

2、组织结构的设计必须以战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。

3、当企业从创业期逐渐向成长期发展时，企业的组织架构也要随着企业的发展及时调整，否则同样也会影响企业的正常发展。

第二节组织结构的设计（情景分析）

1、组织结构是组织设计的结果之一，它是指组织内部的结构框架，可以通过组织的复杂化程度、规范化程度和集权化程度来描述，也可以用结构图来表示。

2、组织结构设计的基本原则：

①目标原则（组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准）。

②分工与协作原则（组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确）。

③权责对等和信息沟通原则。

④有利于人才成长和合理使用原则（组织结构的建立要充分考虑人员的可得性和人事匹配性）。

⑤逐步发展和经济原则（组织结构要再保持一定稳定性的同时根据变化了的情况及时调整）。

第九章人员的配备

第一节人员配备及其原则

1、人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合。

2、人员配备的基本原则：

①因事择人、适应发展原则（因事择人是人员配备的首要原则，并做好人力资源储备）。

②因材器使、客观公正原则。

③合理匹配、动态平衡原则（同一个部门中人员的合理配置，一是要考虑到能级问题，二是要考虑互补问题）。

第二节人力资源规划

第三节人员的招聘与甄选

1、内部招聘的优点：

①能为组织内现有人员提供变换工作或晋升的机会，有助于提高组织现有人员的士气，促使有发展潜力的员工更积极自觉的工作，从而更好地维持组织成员对组织的忠诚。

②由于应聘者是组织内部人员，对本组织的文化理念、组织结构及其运行特点有较多的理解，有利于被聘者迅速开展工作。

③候选人都是在本组织中已经工作若干时间的人员，组织对其的了解和考察相对比较容易，从而有助于降低招聘成本和提高选聘的准确性。

2、内部选聘的缺点：

①在若干个内部候选人中提升一个，看你会使落选者产生不满情绪，从而不利于被选拔者开展工作；

②从内部选择可能造成“近亲繁殖“现象，不利于开拓创新；

③内部可选择面较小，且不会增加组织在职人员的总人数，招募后的空缺位置仍需要补充。

第十章权利的分配

第一节权利及其类型

1、权利的分布和委派是至关重要的，它是使每一个成员得以履行其职责的必要条件。

2、权利的来源之接受理论和授予理论。

3、权利的类型：

直线权利管理者拥有的特殊权利

参谋权利组织中任何一位成员都拥有参谋权利

职权能力是一种有限的权利，即只有在被授权的范围内才有效

4、直线权利与参谋权利之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。

5、直线权利与职能权利之间的关系是“直线有大权，职能有特权”的关系。

第二节授权及授权方法

1、授权遵循的基本原则：

①明确授权的目的②职、权、责、利相当③保持命令的统一性（一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责）④正确选择受权者（遵循“因事择人、视能授权”和“职以能授、爵以功授”的原则）⑤加强监督控制（控制不是去干预受权者的日常行动）

第三节集权与分权

1、集权的优点：

可以加强统一指挥、统一协调和直接控制。

2、集权的缺点：

使高层管理者负担过重，经常陷于日常事务中，无暇考虑大政方针，并且事事请示汇报限制了各级人员的积极性，不利于管理者的培养，难以适应迅速变化着的环境。

3、做到“放得开又管得住”、组织“活而不失控”是处理好集权与分权关系的核心。

第四篇领导篇

第十一章领导理论

第一节领导者的影响力

1、职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础。

第二节领导品质理论

1、不同领导理论之间观点的比较：

领导品质理论领导的有效性取决于领导者个人特性

领导行为理论领导的有效性取决于领导行为和风格

领导权变理论领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响

第三节领导行为理论

1、勒温理论中民主作风的特点：

①所有的政策是在领导者的鼓励和引导下由群体讨论决定的。

②分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣，对下属的工作也不

安排的那么具体，下属有较大的工作自由、较多的选择性和灵

活性。

③主要是非正式的权利和权威，而不是靠职位权利和命令使人信服，谈话时多使用商量、建议和请求的口气。

④领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的距离。

第十二章沟通方法

第一节沟通的条件与方式

1、沟通的重要性体现：

①沟通把组织与外部联系起来，从而使组织

得以与时俱进（一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外

部环境发生相互作用的开放系统）。

②对组织内部来说，沟通是使

组织成员团结一致、共同努力来达成组织目标的重要手段。

③沟

通也是领导者激励下属、履行领导职责的基本途径。

2、沟通要具备的三个条件：

有信息发送者和信息接受者、有信息内容、有传递信息的渠道或方法。

3、沟通的方式：

①口头交谈②书面文书③非语言和文字形式④电子媒体。

第二节自我沟通

1、自我沟通概念：

也称内向沟通，即信息发送者和信息接受者为同一个行为主体，自行发出信息、自行传递、自我接收和理解。

第三节人际沟通（简答）

1、改善人际沟通的方法：

要提高人际沟通效果，就必须提高信息发送者和信息接受者的沟通水平。

信息发送者：

①要有勇气开口：

成为信息发送者

②态度诚恳：

使对方成为信息接受者

③注意选择合适的时机：

创造良好氛围

④提高自己的表达能力：

准确传递信息

⑤注重双向沟通：

及时纠正偏差

⑥积极地进行劝说：

达成沟通目的

信息接受者：

倾听包含了四层内容，即听清、注意、理解、掌握。

①保持平静，以听清内容

②集中精力，以注意要点

③开动脑筋，以理解含义

④及时反应，以达成目的

第十三章激励原理

第一节行为、动机与激励

1、动机在人类活动中具有唤起、维持、强化人的行为的功能。

第二节动机的激发

1、马斯诺的层次需求理论（简答）：

①人的需求是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。

②需要的存在是促使人产生某种行为的基础。

③当某种需要得到满足之后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。

第五篇控制篇

第十四章控制基础

第一节控制系统的建立

1、组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。

第二节控制过程与原则

1、控制的基本原则：

①重点原则（抓住活动过程中的关键点和重点进行局部的和重点的控制）。

②及时性原则（当决策者需要时，控制系统能适时地提供必要的信息）。

③灵活性原则（要保证在发生某些未能预测到的事件，如环境突变、计划疏忽等情况下，开展仍然有效）。

④经济性原则（花费少效率高的控制）。

第三节控制类型

1、事前控制、事中控制和事后控制（单选）：

事前控制在工作开始前要做哪些必要的事情

事中控制在工作进行中要做什么来改进绩效

事后控制工作完成了，但做的怎么样呢

2、所谓前馈控制，又称指导将来的控制。

它通过情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。