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8.什么依托了咱们没算上的?
-ChipConley,founderofJoiedeVivreHospitalityandheadofglobalhospitalityforAirbnb
Conley说明说,“在任何企业,咱们会评估现金流、利润率和几个其他关键指标。
可是什么是咱们手腕评估的有形资产和无形资产,而这是真正区别咱们企业的呢?
这些可能是像公司的声誉、员工的敬业度,和品牌和企业内外人员的情感共鸣。
9.在过去几个月里,什么是咱们做的最小改变,而产生了最大的踊跃果效?
是什么小转变产生了庞大回报呢?
-RobertCialdini,ArizonaStateUniversity的营销和心理学的名誉教授,作家。
10.咱们足够关注那些咱们企业依托去成功的合作伙伴吗?
-RonAdner,作家,塔克商学院的教授
Adner说明说,“即便那些自身运行专门好的企业关于供给商、分销商和其他人的失策也是容易受伤的。
11.什么阻止我不去做一个我明白会让我成为一个更高效领导的转变?
-MarshallGoldsmith,领导力教练和作家
12.从此刻起,10分钟,10个月,10年,那个决策的阻碍是什么?
-SuzyWelch,作家
13.我会百分百维持目光接触吗?
-TomPeters,作家和治理专家
14.咱们能够解决的那个问题的最小子集是什么?
-PaulGraham,YCombinator的联合开创人
15.咱们的改变和咱们周围的世界一样快吗?
-GaryHamel,作家,治理顾问
16.假设没人发觉我的成绩,我会如何不同化领导呢?
-AdamGrant,沃顿商学院教授,作家
17.哪一种客户不能参与咱们的市场里,因为他们缺乏技术、财富,或现有解决方案的便利入口?
-ClaytonChristensen,作家,哈佛商学院教授,Innosight的联合开创人
18.谁用咱们从未方式的方式来利用咱们的产品?
-KevinP.Coyne和ShawnT.Coyne,作家和战略顾问
19.有多少可能性,一个客户情愿推荐咱们的企业给他们的朋友或同事?
-AndrewTaylor,EnterpriseHoldings的执行总裁
在企业租一辆车上,Taylor那个问题的利用激发了FredReichheld去创建NetPromoterScore,这是一种被普遍利用的,关于客户忠诚度的指标。
20.是分析仍是直接,这是一个问题?
-TomDavenport,BabsonCollege教授,作家
Davenport说明说,“假设这是一个重要的,再次发生的,适合改善的决策,你应该投入在搜集数据、分析,和查验失败因素上。
若是这是一个你会只做一次的决定,或若是因为一些缘故,你得不到数据,或改善决策制定流程,你可能最好利用你的体会和直觉。
21.在高管团队或董事会,谁近来和一个客户说过话?
-JamesChampy,作家,治理专家
22.我的员工今天有进步吗?
-TeresaAmabile,作家,哈佛商学院教授
Amiabile说明说,“员工工作的向前动力在他们的动机上有最大的踊跃阻碍。
23.咱们想在咱们的客户、员工和合作伙伴内心占有的一个词是什么?
-MatthewMay,作家和创新专家
May说明说,“那个看似简单的问题在企业内外变得异样清楚。
对多数人而言,回答是难以置信的困难,即便在最高层面上也很难达到一致。
Apple=不同,Toyota=质量,Google=搜索。
这也花了三年找到我的客户之一,Edmunds,都认同他们的词:
信任。
24.咱们应该停止做什么?
-PeterDrucker,治理专家,作家
25.在我的知识和经历里,差距是什么?
-CharlesHandy,作家、治理专家
26.我在尽力对我自己证明什么,这可能会如何绑架了我生活和企业的成功?
-BobRosen,高管束练和作家
27.若是咱们被踢出去,董事会引入一个新CEO,他会做什么?
-AndyGrove,intel前任CEO
1985年,公司的内存芯片业务受到**,CEOGrove向联合开创人GordonMoore提出了那个闻名假设,引导他们舍弃了微处置器的内存。
28.若是我必需离开我的组织一年,我能和我员工的唯一交流就仅是一篇话,我会写什么?
-PatLencioni,作家,TheTableGroup开创人
Lencioni说明说,“确信这段话的实质迫使我明确公司的核心价值和策略,和角色,和假设掉队的可能性。
29.谁会让咱们,作为一家企业,当咱们已是最好的时候,永久维持那样?
-KeithYamashita,作家,SYPartners开创人
30.咱们支持什么,咱们反对什么?
-ScottGoodson,StrawberryFrog的联合开创人
31.有理由相信咱们目前信仰的反面吗?
-Chip和DanHeath,作家,别离在斯坦福商学院和杜克商学院教学
32.咱们低估了客户的行程吗?
-MattDixon,作家,CEB的调研执行总监
Dixon说明说,“通常,企业不睬解整个客户体验,和有多少渠道已经让他们受挫。
他们umingbai那个客户第一来到那个网站,四处寻觅却不能找到他们问题的答案,然后试图和一个代理开始谈天,而因为迟到的答复受挫。
仅仅接下来做的,他们去‘联系咱们’选项,打。
从企业的观点,那个是直接的,客户会以为你已经浪费了我15分钟。
33.在咱们较强的员工中,3年后看见他们多少还在公司?
多少会因为另一家公司10%的涨薪而离去?
-JonathanRosenberg,Google治理的顾问
34.咱们做的最糟糕聘用的面试中,咱们漏了什么?
-AlbertoPerlman,ZumbaFitness的CEO
35.咱们车上有对的人吗?
-JimCollins,作家,治理顾问
36.关于最正确可能选择,什么在台上的选项是正确的?
-RogerMartin,RotmanBusinessSchool教授
当一群人面对一个决定带不同的观点时,Martin用了那个问题,它让人们从他们固守的念中退下来,试探可能,或不可能支持每一个选项的环境。
37.咱们每次失败不同吗?
-DavidKelley,开创人,IDEO
38.当信息是真是无所不在,当通达和联接完全全世界化,当计算资源无穷,当一个全新设置的不可能性不仅可能,而且发生,咱们的企业会做什么?
-JonathanRosenberg
39.咱们踊跃奖励和提拔了在制造最优秀产品上有最大阻碍的人吗?
-JonathanRosenberg
40.什么是咱们让人毛发悚然的斗胆的目标?
-JimCollins
41.咱们的战略正在驱动咱们的战略吗?
或咱们哪一种匹配资源的方式在驱动咱们的战略?
-MarkJohnson,联合开创人,Innosight
Johnson说明说,“你可能以为你有一个战略计划,可是你的人在日复一日破坏它的基础上在工作。
很必要让人们相信那个战略,以便他们天天做支持它的决定。
42.你作为领导试探和处置信息的方式如何阻碍你的组织文化?
-AriWeinzweig,Zingerman的商业社区联合开创人
Weinzweig说明说,“描述你喜爱让你的组织有的文化,然后面对你试探和处置信息的方式,检查那个文化所需的特点。
他们一致吗?
你想合作,可是在隔离中试探?
你想一个扁平化的组织,可是却试探品级制度?
43.什么缘故咱们的客户不喜爱咱们?
-JamesChampy
44.咱们如何变得更高科技,可是仍旧高度接触?
45.咱们需要什么来开始做?
-JackBergstrand,CEO,BrandVelocity
46.在你的同事中你信任谁,什么缘故信任他?
-CharlesHandy
Handy告知那个故事:
“一个CEO和他最好的属下有一个问题,谁擅长他的工作。
可是他也是个雄心勃勃的人,因此CEO不能信任他是完全忠诚。
难题是是不是因为他的能力而留下他,或因为他不能信任他而失去他。
答案是,那个CEO或委派下属工作,这些工作是与他的忠诚度无关,或用他的情感去面对他。
在我的推动下,那个CEO选择了后者,让气氛清新。
47.你对你目前的角色中意吗?
若是不中意,缺少的是什么?
48.你会让你50%的时刻不被安排吗?
-DovFrohman,工程师和高管,作家
50%的时刻可能有点武断,可是Frohman的观点,论述在他的书《领导力的困难方式》中,说领导者应该确保他们在他们的日常中维持充沛的量,来融出空间来反思,并消化从井里中学习到的教训
49.若是我的朋友正面对那个难题,我会推荐我朋友做什么?
-Chip和DanHeath
50.一个潜在的新人会犯那种错误,这种错误不仅可不能让他不让咱们组织聘用,而且确实暗示他可能是专门适合的人?
-PatLencioni
Lencioni说明,“在如此的情形下,‘错误’是一种比喻,那个问题是指价值。
专门理想的组织可能没问题,关于聘用某人,该人之前因为支持他的信仰,或对某件事吹哨子而被训斥的人。
一个专门竞争性的组织可能没问题,聘用那个在之前职位里,因为公布无礼或很困难一路工作而被训斥的人。
51.若是咱们的客户是我的组么,我会告知她去买咱们卖的吗?
-DanPink,作家
52.若是我的企业明天破产,没从那个地址拿钱的人会关切吗?
-DanPink
53.你以为没有人同意你的那件事是什么?
-PeterThiel,合股人,Fund开创人
54.你关于资本投资有高于对人投资的隐藏式成见吗?
-TomPeters
Peter说明,“资本增强是重要,也是cool的。
你能取得一张紧挨着一个新机械人的照片。
人的投资是不可见的,也很难评估。
喜爱硬实力多于软实力是一个趋势。
可是软实力比硬实力更关乎长期的战略成功。
55.咱们的客户中有足够**的客户,日复一日地把咱们逼到极限吗?
56.咱们正在把谁赶出企业,什么缘故?
-BradFeld,治理总监,FoundryGroup
57.当人们错了时,那个企业会发生什么?
-BobSutton和JeffPfeffer,斯坦福教授
58.你会如何鼓励洗碗机?
-BillKeena,独立的娱乐场顾问
有一个例外,Keena说对那个entire的唯一正确的回答,也是在酒店链条上定位治理者候选人,“若是他们过载了,我会卷起袖子,在他们隔壁开始洗。
”这也谈到候选人创建员工参与的能力,向内,那个问题更多地揭露了文化。
问自己,咱们是那种关切是不是咱们的洗碗机被鼓励的公司吗?
59.你的员工有机遇去做天天做的最好的情形吗?
-MarcusBuckingham,作家
60.咱们培育皿在哪?
-TimOgilvie,CEO.PeerInsight
61.这是什么AltairBasic的微软?
-PaulGraham
62.你会没有缘故对客户说“不”吗?
-MattDixon
当你缺乏资源,技术不能支撑,或低效劳水平是行业标准时,那个时刻你创建了你的客户政策。
环境改变了吗?
若是改变,你的客户政策也应该改变。
63.不是去常常接触新思维,若是你从头联系你过去熟悉的,就不联系的人,会如何?
若是你要去从头激活一个好久没有联系的人,那个人会是谁?
-AdamGrant
64.你会在人中,比他们做时看到更多潜能吗?
65.你正率领你的企业朝向收入更好方向,护着本钱更低方向吗?
-MichaelRaynor,director,DeloitteServicesLP
66.你宁愿销售给知识渊博的客户,仍是不知情的客户?
-DonPeppers,开创合股人,PeppersandRogersGroup
部份这是价值问题,不知情的客户是容易的目标,他们可不能拒绝而同意你。
卖给知识渊博的客户,相较较是“值得信任公司的标志,一个是致力于推动它客户的最正确利益,”Pepper说,而另一个益处是吗,“你最有价值的客户推荐不是花了最多钱的人,而是最有技术和权威的人。
在同行间给了信誉。
67.咱们正在挑战什么,正如Mac挑战PC,或Dove解决了BeautyMyth?
-MarkBarden和AdamMorgan,开创人,eatbigfish
Barden和Morgan说明那个,关于企业挑战市场有庞大资源的领导者,在现状上竞争是死。
相反,他们必需解决一个类别的动力(PC的优势)或一个文化的文化基因(社会在女性中对“漂亮”的概念是什么)。
68.用什么方式咱们可能从头在咱们的目录里概念对咱们有利的选择标准,正如Method引入风格和设计进入清洁,维珍美国给飞行给予魅力?
-MarkBardenandAdamMorgan
69.在过去一年里,你做了什么(你能做什么)去增加本公司/品牌作为道德和老实的准确认知?
-RobertCialdini
Cialdini说明说,“固然,最好增加公司道德性认知的方式是在组织内部增进道德性实践。
可是,有时,一个企业在市场里没有相应的认知可能是道德的,这确实有如此的情形。
因此,企业应该尽力提升和增强一种道德文化,而且关于他们品牌的部份,要预备一种道德性的保证性认知。
70.你为谁增值?
-DaveUlrich和NormSmallwood,联合开创人,TheRBLGroup
71.人们什么缘故应该听你?
-DaveUlrichandNormSmallwood
72.若是咱们没有利用外部的代理,咱们的PR,营销和社会化媒体如何转变?
-GuyKawasaki,开创人,GarageTechnologyVenturesandAlltop
Kawasaki说明说,“让咱们明白当一个公司撇弃这些枪手的作用,会发生什么。
我打赌员工,因为他们明白和喜爱他们的产品,远甚于任何代理,他们能以更少的启动花费,做更好的工作。
73.咱们能做的最后实验是什么?
-ScottBerkun,作家
74.你的客户是喝百事仍是可口可乐?
-MarcyMassura
Massura说明,“这是一个象征性问题,能够了解你研究你的目标客户有多深刻。
企业领导者能发觉更多关于他们客户的情形,相较之前在大规模上由于搜集数据的能力带来的。
如此详细的信息让企业以新方式和目标客户互动,也来评估现有的产品研发和营销线路图。
75.什么是你最好的可替代的谈判协议?
-RogerFisher和WilliamUry,谈判专家
76.若是从上至下,命令和操纵模式再也不成心义,在后工业时期,什么是最好的组织框架设计?
-TraciFenton,CEO,Worldblu
77.我提升了他们职业的四个人是谁?
-AlexGorsky,CEO,Johnson&
Johnson
78.咱们能在哪里打破传统?
-ShaneSnow,联合开创人,Contently
79.在你的公司里,你可能会错过谁的声音(部门,种族、女性,老员工等等),你如何放大这种声音来为你的企业制造踊跃的动力?
-JaneHyun和AudreyLee,合股人,Hyun&
Associates
80.回忆过去,咱们废掉的项目中,有多少比例咱们希望能继续下去,有多少比例咱们希望更糟终止?
-RonAdner
81.作为领导,你能快速从挫折中恢复吗?
-BobRosen
82.你如何成立一个百年创业企业?
-PhilLibin,CEO,Evernote
83.你以为那个世界想让咱们成为谁?
-GeoffreyMoore,组织学的理论家和治理顾问
84.咱们今天做的什么成功的情形可能会让咱们不能看到新成长机遇?
-ScottD.Anthony,治理合股人,Innosight
85.若是你能推回5年,你会做什么不同的决定?
至于今天你做的决定,你可能5年后后悔,你最好的猜想一下是什么?
-PatrickLencioni
86.咱们最想灭掉什么愚蠢的规那么?
-LisaBodell,CEO,FutureThink
87.什么潜在大趋势让咱们的商业模式过时?
-MichaelA.Cusumano,教授,MIT
88.咱们高管正在轻忽,对咱们组织的什么关键信息?
-MaxBazerman,哈佛商学院教授
89.咱们做了什么爱惜咱们的企业免于竞争性入侵?
-TomStemberg,执行合股人,HighlandVentureCapital
90.若是你不能不重建没有任何传统竞争优势的,你的组织,(比如,不是杀手级的,一项技术,有进展的研究,创新产品/效劳交付模式等等)你的人为了创建陈宫的必要条件,必需如何改良工作方式,一路合作?
-JesseSostrin,开创人,SostrinConsulting
91.咱们今天做的决定有助明天的人们和地球吗?
-KevinCleary,总裁,ClifBar
92.什么是咱们的产业运作的规那么和假设?
若是相反的是正确的,会如何?
-PhilMcKinney,创新专家
93.你关于人类动机的理论是社么?
你的薪酬计划如何知足那个观点?
-DanAriely,杜克大学教授
94.你如何鼓舞你的人负责,有责任感?
-DanAriely
95.咱们想让客户变成谁?
-MichaelSchrage,MIT教授
96.我如何维持灵感?
-PaulBennett,IDEO,首席创意官
97.我明白我在做什么吗?
若是我可不能我会给谁?
-ErinPooley,商业记者
98.他们用它吗?
-HowardTullman,CEO,1871
99.咱们的问题是什么?
-DevPatnaik,CEO,JumpAssociates
100.生意如何?
什么缘故?
-ThomasA.Stewart,执行总管,NationalCenterfortheMiddleMarket
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