信息系统项目管理案例分析Word格式文档下载.docx

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请说明上述情况中存在着哪些问题？

答：

1.没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。

2.项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。

3.项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。

4.项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。

5.项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。

6.没有做好版本的控制管理。

【问题2】

请说明上述情况可能会导致什么样的后果？

1．没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。

2．没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。

3．在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定

的项目约束内完成。

4．在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。

5．在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。

6．缺乏版本管理，会导致项目版本失控。

【问题3】

请说明完整的变更处置流程。

答：

变更处置流程一般按照以下几点来操作：

第一步：

申请。

需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。

第二步：

评审。

提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。

第三步：

批准。

变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。

第四步：

实施。

按照变更通知实施变更，实施的做好监控。

第五步：

评估。

实施完成后，评估变更结果。

第六步：

记录。

把变更过程记录存档。

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某电子政务项目涉及到保密信息；

【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因；

【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目；

【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲；

参考答案；

[问题1]；

请简要说明发生上述情况的可能原因；

；

1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制；

2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限；

3、项目的管理没有各种计

某电子政务项目涉及到保密信息。

项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。

当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因。

【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

[问题1]

请简要说明发生上述情况的可能原因。

1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。

2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员；

。

3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施；

4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制。

[问题2]

简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

首先，项目经理要求要有足够的授权，以履行自己的职责；

其二，对项目的现状作出一个整体的评估，按照目前人员的资源情况，重新调整各项计划，给出在项目的时间、成本、质量均能满足用户要求的前提下，所需要的人力资源情况，并对项目进行有效的跟踪和控制；

第三，加强与上层领导的沟通，确保项目完成的最低资源情况；

加强与项目干系人，特别是与用户的沟通，使之能接受目前的项目的各种计划和控制；

第四，加强内部的项目控制力度，对项目的各项变更进行严格的流程控制，以保证项目的顺利完成。

[问题3]

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

1．针对多个项目之间的资源冲突，需要引进项目的组织级管理。

建立项目管理办公室，统一协调各项目资源，提高项目的管理能力。

2．当多个项目之间的资源产生冲突时，可以采用如多项目管理、项目成组管理、项目组合管理及大型及复杂项目管理等方法进行管理。

根据项目的优先级、项目各阶段的资源需求情况等从整体上来对各项目的各项资源进行平衡。

3．将项目的各种计划做细做全，将资源的需求分解到工作包。

优化项目的活动图，提高资源利用效率。

4．采用全部或部分外包方式实施项目。

马先生是XYZ信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。

刘先生是甲方负责该项目的项目经理。

一次，马先生邀请刘先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。

几杯酒过后，马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击XYZ公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。

马先生感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。

事后，这两名队员打电话给刘先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。

这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。

【问题1】请说明这件事为什么发生？

团队建设出了哪些问题？

【问题2】如何解决这件事情？

【问题3】如果马先生同时负责多个同样的电子政务项目，这些项目只是甲方不同，他应该怎么组织多个电子政务项目的团队建设？

问题一

1、项目经理缺乏威信。

2、公司内部的激励机制和人力资源管理和员工的期望存在很大差距。

3、缺乏适当的团队建设活动，团队成员互相缺乏沟通和团结

4、缺乏适当的团队管理方式，项目经理对团队成员的工作情况和思想状态未能及时掌握。

缺乏冲突管理或冲突管理不当

5、.在项目的监督和审核机制上存在严重问题,没有对各个模块进行很好的监督

问题二

1、开展增加团队沟通和凝聚力的团队建设活动

2、采用多种方式，加强对项目团队管理。

3、按照沟通计划，与客户积极沟通，提供必要的测试手段和测试方案。

4、改进团队的激励体制,优化人员和组织架构，必要时对团队成员进行调整

5、争取更多支持和资源。

问题三

1、注重团队管理

2、注重团队建设

3.优化管理机制和监督机制

4.优化激励机制

A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。

小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。

根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。

M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。

但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。

项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。

【问题1】从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。

【问题2】请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。

【问题3】请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。

1、现有组织结构存在多头领导、项目资源分配与项目优先产生冲突。

2、公司和职能部门缺乏适当的激励机制和约束措施

3、项目经理缺乏必要的团队建设措施

4、项目经理未能选择到合适的项目成员，核心模块只有单人负责

1、加强团队建设，以提高团队凝聚力和工作效率。

2、采取适当的激励措施来提高员工工作积极性

3、与高层进行沟通，争取更多授权。

4、加强管理,建立良好的激励机制

1、项目经理和职能经理在选择团队成员时要充分考虑环境和组织因素

2、加强公司组织过程资产的管理

3、加强沟通工作，争取支持

4、改进组织结构。

A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。

某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。

项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改JK型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。

但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。

经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为P1组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。

【问题1】请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。

【问题2】请简要叙述需求管理流程的主要内容。

【问题3】请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。

1、需求理解模糊，定义不准确。

2、未进行需求分析和需求验证。

3、未做好需求管理工作。

4、缺乏有效沟通。

1.制定需求管理计划。

2.求得对需求的理解。

3.求得对需求的承诺。

4.管理需求变更。

5.维护对需求的双向跟踪性。

6.识别项目工作与需求之间的不一致。

1、完成需求定义、需求分析、需求验证。

2、建立各方干系人参与的需求管理和沟通管理流程。

3、加强整体管理，制定计划，指导与执行研发计划。

4、维护对需求的双向跟踪性。

跟踪监控计划执行情况

A公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。

A公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。

同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。

经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。

[问题1]请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

[问题2]针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

[问题3]为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

1、缺乏范围管理

2、缺乏变更管理和需求管理

3、合同中没有明确规定项目范围、项目边界

4、缺乏干系人管理

5、无项目无质量控制

1、细化合同，明确项目范围、边界；

2、成立变更控制委员会，加强变更管理；

3、对阶段成果进行验收确认

4、加强沟通，促进客户参与。

1、进行组织项目管理体系建设。

2、加强项目整体管理，做好项目计划。

3、加强项目范围管理，明确项目目标。

4、加强沟通管理和项目干系人管理。

加强变更管理。

某企业ERP建设项目经国家主管部门批准立项，建设；

1.依法经本市工商部门注册的合格法人2.工商银行；

3.必须具有计算机信息系统集成一级资质证书；

4.必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经；

8.近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件；

A公司是一家开发ERP系统的软件公司，但是没有计；

C公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息；

【问题1】请说明招标

某企业ERP建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金，配套资金和单位自有资金。

按照有关规定，该企业委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位，招标公告中对投标人资格提出如下要求：

1.依法经本市工商部门注册的合格法人2.工商银行的信用等级为A

3.必须具有计算机信息系统集成一级资质证书

4.必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理5.完成过三个以上（含三个）ERP的计算机信息系统集成项目6.对本项目所需的主要软件拥有著作权7.近两年运营状况良好，无亏损记录

8.近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件

A公司是一家开发ERP系统的软件公司，但是没有计算机信息系统集成资质证书；

B公司是一家从事计算机信息系统集成业务的公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是从来没有进行过ERP项目，于是A、B两家公司决定组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

C公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息系统集成一级证书，其属下的软件开发公司从事ERP开发两年以上，完成过三个以上的类似项目。

D公司是一家上市印刷企业，因经营不善造成严重亏损。

C公司以购买股权的方式，成为D公司的控股股东，后来又以资产置换的方式将软件开发公司的全部资产置换到D公司。

由于D不具备投标人资格，C公司决定单独投标，并与D公司签署协议，拟在中标后将项目整体转包给D公司。

【问题1】请说明招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的，哪些是违法的。

【问题2】A、B两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定【问题3】C公司的做法是否符合有关的法律规定。

本题目考察采购管理中的招投标问题

由于该项目使用了国家技术改造专项资金，因此必须依法进行招标。

并且按照公开找投表规定，不得进行地区和部门限制。

要求“本市工商部门注册”是违法的。

除此之外的其他要求都是合法的。

组成联合体投标要求联合体各方都必须具有承担招标项目的能力和相应资质。

并且联合体的资质由资质等级较低的单位确定资质扽高级。

因此两公司组成联合体也不具备招标文件对投标人资格条件的规定。

C公司虽然具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是他的系统集成部已经被置换到D公司，已经不具备承担系统集成能力。

因此，C的做法是部符合招投标法有关规定的。

李某是某A公司一位参加工作8年的高级软件工程师，工作经验丰富，在公司里很受领导器重。

公司此时赢得一份三千万合同，李某被任命为项目经理。

李某与职能经理一起为这一项目配备了现有的最好人员，大家都是一起工作多年的同事。

但是高级技术经理这一职位空缺，于是公司从竞争对手那里挖过来了小丁。

小丁有20年的工作经验，薪水标准很高。

李某对小丁的工作特别关注，进行了几次面谈，然而会谈时几乎总是李一个人说话，建议项目怎样设计，完全不理会小丁的意见。

于是丁质问李为什么总是检查他的工作多于其他工程师。

李说，我不必要检查他们的工作，我了解他们的工作方式，你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方式，因为这里可能与你以前的工作方法不同。

丁向李提出他有一个创新设计方案，能降低系统成本，然而李却说，尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要故作高深，要做好基本的过程设计。

丁为李对他的方式感到苦恼。

认为李在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是软件工程师。

并且对于软件设计，自己忘记的比他知道的还要多，他说的软件设计方法早都已经过时了。

丁打算向职能经理报告这一情况，心想早知道是这个样子，怎么也不会来A公司。

【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因

【问题2】你认为高级项目经理应该如何指导和帮助李某。

【问题3】如果你是项目经理，你将如何处理上述问题。

1项目经理不合格，从项目经理的职责，角色，能力和素质上展开。

2项目组缺乏一个有效的沟通计划

3在人力资源的管理上也存在问题,总经理在组建项目团队的时候没有仔细考察小李是否能够胜任项目经理这一职责

4小丁应该掌握沟通原则，尝试先与项目经理小李进行沟通,在没有与小李进行沟通前而向职能经理汇报是不明智的做法.

1要小李转换角色

2对小李进行指导和培训

3建立项目体系

1定义项目团队成员各自的职责,确定管理协调人、技术负责人等,各人专注于自己的职责。

2建立团队沟通计划,建立沟通原则，重视团队成员之间沟通的重要性，充分信任团队成员的意见3建立项目文档评审制度,技术事宜采用评审方式,不由一个人的意见决定方向。

4对于小张的问题,,将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通,采用非正式的沟通方式进行沟通。

A公司是一家物流公司，由于业务的发展，以前采用手工处理业务的方式已经显得力不从心。

因此公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业。

项目经过前期的一些工作后，公司任命李某为该项目的项目经理，李某组建了项目团队，并且根据项目前期的情况，开始进行项目计划，初步项目进度计划如下

假如你是项目前期负责人，在接到任务后，你将如何启动项目【问题2】

作为项目经理，你认为项目进度控制中的重点是什么？

请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。

【问题3】

假如公司要求提前完工，作为项目经理你将如何处理？

1识别项目需求2解决方案的确定3项目可行性分析4项目立项5项目章程的确定

项目进度控制中的重点是管好关键路径上的任务。

甘特图与网络图的区别

甘特图简单、清晰、形象、易懂、使用方便。

可以直接在图中进行各项资源需要量统计。

一般用于比较简单的小型项目。

但是不能系统表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析。

1网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体，能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关系（紧前紧后关系）；

2能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目抢工；

3能够从许多可行方案中选择最优方案；

4便于进行合理的进度调整；

5利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资源，已达到降低成本的目的；

6能够运用相应的计算机软件，方便快捷的进行网络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。

1对近期内即将发生的活动进行控制2关注工期估计最长或预算估计最大的活动3加班或追加人员4更有经验的成员5外包或缩小范围6变更操作或施工方法7分解任务或重排任务8加强沟通与知识共享9实行变更控制与版本管理

试题十

小张是某项目的项目经理。

项目组主要有4个人，其中三个都是很强势的人。

由于他参加工作时间短，对业务和技术都不很懂，所以他平时就什么都不敢说也不敢管。

并且，很强势的3个人都不是全职做这个项目。

这个项目涉及的技术大家都没有人用过。

因此大家一起讨论，然后详细设计，每个人分一块来写，项目经理收齐后合并成一份文档，交给领导审批。

开发时，再打乱分下来一人开发一个模块。

由于部门今年内增加了很多规章制度，要求文档要齐全，格式要标准，并且要经过技术委员会审批。

因此当这一切做完，已经到年中了。

然后架构师开始搭开发框架，成员开始开发。

开发时碰到一些问题：

1）使用的新技术我们都不熟；

2）详细设计文档不够详细，需要不断地询问；

3）项目经理不统一项目开发标准和管理项目事项。

4）每个人都有其他事情不断地打断开发。

【问题1】分析发生上述问题的原因？

【问题2】根据你的经验，就上述问题谈谈你的解决方法。

【问题3】请你阐述信息系统项目管理的基本过程。

1项目经理不具备任职能力2人力资源规划不合理3缺乏项目整体管理

4没有制定相应的项目管理计划5团队建设与团队管理每做好

6没有制定沟通管理计划，并实施

1转换角色，加强学习，增强工作能力，争取授权和支持

2规划项目核心人员，依据沟通管理计划，分析干系人需求，加强干系人管理3加强项目整体管理，制定项目管理计划

4采用有效措施，加强团队建设与团队管理。

问题三1启动2计划3执行4监控5收尾。