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可以进一步培育关系。
6.互惠:
的理念就是双方都能够从关系当中有所获益,而最理想的当然就是关系的收益和风险能够公平分配。
●关系的分类问题(关系图谱、生命周期)P5
组织希望与之建立的供应关系的对象会是:
1.对组织而言潜在收益或利润最大的供应商(因而关系投资会有很好的回报)
2.对组织而言风险性最大的供应商(借助更为密切的关系可以改善风险管理,将风险最小化)
3.实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商
关系是随着时间,随着互信和联系而发展,深化的。
不同的作者会将这个过程划分为不同的阶段:
从关系的诞生,发展,成熟,到常常会出现衰弱,死亡。
这个过程被称为关系的生命周期。
●组织之间存在的关系,这种关系的本质是什么?
【长期性、某种具有实际意义的联系和纽带,对双方而言有一定程度的承诺】
●内部关系和外部关系P6~P16
(一)外部供应链:
从原材料阶段直接到达用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动,同时也包含了相关的信息流。
(二)内部供应链:
是指在特定组织内部与此相似的信息与资源流动,包括进入和穿过组织的过程,即从进向活动到转变活动,再到出向活动。
(三)内部客户:
内部客户理念认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现,就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
(四)采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色?
1.在用户或预算持有部门,采购活动有“兼职”采购员或非采购人员负责。
2.多智能项目也需要采购。
理想情况下,应让采购职能部门研究并提出采购解决方案。
3.特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的,采购职能可以在其中提供协助。
4.采购没有正式的组织权利把采购纪律、程序或决策加到其他部门身上,因此必须通过提升其增长专长,才能发挥一定的作用。
(五)列出内部关系与外部关系的差异
1.内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”,甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。
2.尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本,但是不会对其直接付费。
3.需要指出,采购活动可以外包给外部服务商,但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。
4.就个人而言,内部客户一般是内部供应商所熟悉的,因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享与协作。
5.不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
6.内部客户和提供者的目的和目标大体上是一致的或共同的,都是为了公司的整体利益。
7.利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系。
(六)描述跨职能团队的不同类型
1.多智能和多专业团队集合了来自不同职能部门或专业人士,所以可以集中或交换他们的能力。
例如,产品管理团队和采购团队常常属于这种情况。
2.多技能团队集合了许多多才多艺的人士,其中每个人都能完成团组中的任何任务。
3.项目团队和任务小组是为了某一特定的目的或结果而组建的短期的跨职能团队,任务一旦完成就会解散。
4.虚拟团队是由人们互相联系形成的团组,像一个团队一样运作,共享信息、共担任务、共同决策并属于同一个团队,但是并没有处于同一个地理位置。
第三节:
关系的谱系P16-27
1、关系的谱系P16【每个关系各自的特点】
答:
①对立关系:
买方和供应商是对手或竞争者,每一方都努力以另一方付出代价的方式获取自己的优势(通常是价格方面的)。
②松散型关系:
一种疏远的、不带感情色彩的关系,买方不需要紧密地、频繁地或合作性的接近供应商。
③交易关系:
与供应商之间发生更经常性的交易,但仍被视为多供应源的、一次性的商业交易(一般为了获得有利的价格和交易效率),而不是关系。
④较紧密的战术关系:
在节约成本之外,买方想要保证供应的质量和连续性,因此,试图与选定的、可靠的供应商建立一种互相承诺和协作的长期关系。
⑤单一供应源关系:
对于买方来说,供应连续性和质量是优先考虑的,所以买方通过确保获得来自唯一的、高度自信的供应商的承诺与配合,来提高自己的控制能力。
⑥外包关系:
一个组织选择一家外部供应商来提供原本由该组织自行提供的货物或服务,这样的目的,一方面是为了将资源集中到自己的核心能力上,另一方面也是为了获得外部的专长和资源。
⑦战略联盟关系:
两个或多个组织发现一些可以共同协作的合作领域。
⑧伙伴型关系:
买方和供应商一致同意开展长期秘密合作,分享信息和开发思路。
⑨共同命运关系:
这是一种更为密切的关系,买方和供应商将业务从战略高度绑定在一起,以争取长期互惠。
关系类型
特点
对立关系
彼此间谈不上什么互信、沟通或者合作,在争取利益的过程中可能出现公开的冲突或胁迫。
不考虑发展持续的未来交易的潜力
松散型关系
一种疏远的、不带个人感情色彩的关系,买方不需要紧密地、频繁地或合作性地接触供应商。
采购的次数少、数量少、价值低,所以不值得为了建立紧密关系而付出。
采用的是个人感情色彩的、高效的多供应源方法(例如电子拍卖或现场采购)
交易关系
与供应商之间发生更经常性的交易,但仍被视为多供应源的、一次性的商业交易(一般为了获得有利的价格和交易频率),而不是关系
较紧密的战术关系
在节约成本之外,买方想要保证质量和连续性,因此,试图与选定的、可靠的供应商建立一种相互承诺(例如通过固定价合同或总括合同)和协作(例如共同的质量控制)的长期关系
单一供应源关系
对于买方来说,供应连续性和质量是优先考虑的,所以买房通过uebao获得来自唯一的、高度信任的供应商的承诺与配合,来提高自己的控制能力。
及买方就某一特定物料项目或物料项目系列,授予供应商排他的独家供货权。
这体现了一种高度的信任、相互的承诺和合作。
实践中,依赖于唯一供方的风险可能太大,所以买方可能会选用两个供应商来满足其需求(双重供应源搜寻)
外包关系
一个组织选择一家外部供应商来提供原本由该组织自行提供的货物或服务,这样做的目的,一方面是为了将资源集中到自己的核心能力上,另一方面也是为了获得外部的专长和资源。
比起组织内部供应,这样做能更有效地或更有竞争力地满足组织的需求。
为了确保达到标准,双方需要建立更高水平的信任、承诺和合作
战略联盟关系
比如说,一个软件开发商可以与一家培训公司结盟,培训公司可以提供关于软件使用的认证课程
伙伴型关系
买房和供应商一致同意开展长期密切合作,分享信息和开发思路。
这是一种高度的互信,目的在于寻找一种互惠的解决方案,分担收益和风险
共同命运关系
这是一种更为密切的关系,买房和供应商将业务从战略高度绑定在一起,以争取长期互惠
表1-1关系谱系的解释,每种关系的特点P17【从竞争性到合作性的关系,中间有九大类,是从一次性交易关系到长期密切合作的伙伴关系】
2、不同作者在关系方面有不同的分类:
考克斯“合同关系梯级”的关系变化,马克·
摩尔《商务关系》提出另一种图谱,都是对关系进行了分类。
不同的交易采购类型P18
●现场采购:
即在需求出现的时候进行的一次性采购,抓住当时的最佳条件。
●经常性交易:
即将重复性的业务交给一组优先(熟悉的、信任的)供应商。
●按需分批发货合同、框架协议、总括订单:
即在规定的时间范围内,与供应商达成双方共同议定的供应条款,需要时可以根据该条款提交个别订单。
●固定合同:
约定一个采购量或频度按照约定的条件执行一定的期限。
●联盟:
约定为了共同利益而在特定范畴内与供应商合作。
●战略联盟:
约定为了长远的共同利益在特定范畴内与供应商合作。
●伙伴关系:
约定长期在一系列事宜上密切合作,携手解决问题、进行开发。
3、从多供应源搜寻到单供应源搜寻P19【供应关系的改变、单/多供应源搜寻的各种优缺点、使用范围】
答:
多供应源搜寻的优缺点:
优:
⑴如果出现了供应短缺或中断,或者需求发生未曾预料的高涨,又或者某个供应商倒闭等情况,组织还有多家关系稳固的批准的供应商可作为替补。
⑵一旦买方和供应商所处的环境发生改变,供应商与买方之间的兼容程度可能发生改变,供货竞争力也可能提升和降低。
如果有更大范围的通过资格预审的供应商可供选择,买方就可以随机应变,随时获取最优惠的价格、交易条件、质量、创新性以及灵活性。
缺:
⑴可能导致不必要的高采购成。
供应商数量过多通常意味着更多的额订单以及更高的交易和管理费用。
⑵这一方法还会导致浪费,因为白白保留了很多不能或者不再能满足企业的需要或者出于其他原因而很少使用的供应商,此外如果不同供应商提供的产品大同小异,还会导致库存品类和数量增加而形成浪费。
⑶多供应我源搜寻方法会错失与少数供应商紧密合作可能获得更高价值以及更强竞争力的机会。
单供应源搜寻的优缺点:
⑴体现了一种高度的信任、相互的承诺和合作。
因选择唯一的供应商,风险大。
4、双供应源搜寻P21【获得供应狭小的好处和防范过度依赖一家供应商的风险】
获得供应狭小的好处:
5、对抗关系的或竞争性的关系P22【特点】
①缺乏信任,因此很少共享信息。
②着眼于一次性的或短期的交易。
③利用优势和谈判来获取最有利的交易。
④严格强制按合同条款行事。
⑤缺乏合作,或者没有认识到相互的利益。
6、合作性或协作性关系P23【特点】
合作性:
7、外包关系【需要处理的的问题】P24外包的优缺点P25【应用于哪些方面】
1.需要处理的问题:
①外包决策需要建立在清晰的目标以及可衡量的收益之上,并且经过缜密的成本效益分析。
②因为外包关系把双方绑定在了一起,是一种长期的伙伴的关系,因此需要严格选择供应商。
③与供应商的合同要缜密,各种风险、成本以及责任的划分要公正清晰,要求的服务水平应当清楚界定。
④关于服务水平、标准以及关键绩效指标要明确并得到双方的认可,并有适合的奖惩以促使履行和遵守合同。
⑤对于服务的提供和质量要依照服务水平协议和关键绩效指标进行持续、严格的监控。
⑥持续不懈的合同和供应商管理,确保合同得到遵守,以及建设性地处理纠纷。
⑦从合同的履行中汲取教训,以评估合同是否应当续签、修改或者终止然后另寻供应商。
2.外包优点:
①有助于组织机构合理化和规模缩减,从而降低人员、空间以及设施的成本。
②可以把管理、人员以及其他资源集中放到组织的核心活动以及竞争力所在。
③可以借助承包方的专业知识、技术以及资源,对于非核心活动而言,这样可以比组织自行承担增加更多的价值。
④获得规模经济效益,因为承包商可能服务于众多客户。
⑤可以施行竞争性的绩效激励,而内部服务提供者却可能不思进取。
3.外包缺点:
①相比内部供应,服务、合同授予以及管理等的成本可能升高。
②难以确保服务的质量、一致性以及企业社会责任,因为监管困难且费用大。
③有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系或者技术,而这些将来也许还会用到。
④在绩效和风险方面可能失去控制。
⑤多出服务提供商这一层,拉长了与客户或最终用户之间的距离,可能弱化与外部或内部客户之间的沟通和联系。
⑥可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定,包括文化或伦理观的不兼容、关系管理困难、承包商失去进取心。
⑦保密数据和知识产权有失控的风险。
4.应用于哪些方面:
㈠非核心竞争力活动,外包可以:
⑴从专业供应商的专业知识、成本效益以及协同作用中获益。
⑵让企业充分发挥其核心竞争力。
⑶不会让企业因失去自身能力所不具备的技术或其他运营能力。
㈡外部承包商具有企业所需的竞争力和能力的那些活动。
㈢就可获得的服务水平而言,外包由于供应商成本和利润结构、规模经济效益或者买方可以甩掉一些资产包袱等方面的原因,而能够带来更好资金价值的那些活动。
8、伙伴关系的概念、特点、目的P26【特点,属于高度承诺与合作的关系】
㈠概念:
客户和供应商抛却大小之别,在明晰且双方共同认可的目标基础之上致力于一种长期的合作关系,以追求世界级的能力和有效性。
㈡特点:
⑴顶级管理层的承诺。
⑵所有相关专业和职能的参与。
⑶客户与供应商一起协作。
⑷客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明,一直扩展到双方共享成本数据。
⑸清晰的共同目标。
⑹对长期关系的承诺。
⑺采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系。
⑻全面质量管理理念,强调通过合作达到最优,确保持续改进。
⑽高度的系统集成。
㈢目的:
在于将短期的、敌对的、强调运用采购势力达到品优价廉之目的的客户—供应关系转变为长期的、基于质量、创新以及价值分享和价格竞争力相结合之共识的合作关系。
9、关系的生命周期P33~P36
(一)列出关系生命周期中的各个阶段
出生成长成熟衰退结束
(二)运用生命周期模型可以提出哪些有益的问题?
1.在生命周期中,与指定供应商或客户的关系处于哪个阶段?
2.就各种采购类型而言,它应该处于哪个阶段?
如何对其进行管理?
3.在周期的每个阶段,可能会发生的风险和利益冲突是什么,如何对其进行管理?
4.各阶段有哪些机会?
例如,在探索阶段,可以试验哪些创新性项目?
在发展阶段,可以协商哪些合作性的持续改进方法?
第二章关系组合的规划
供应和供应商定位P46-50
1、供应定位的目标和结果P46【有哪些结果】
1.更好地理解各品项在采购组合中的相对重要性
2.供应源搜寻和关系方法的决策规则,是制订行动计划的基础
3.更好的理解库存要求,有助于提高库存管理的效率与结果
2、帕累托分析P47【二、八法则,对供应商进行分析,实际上是对供应商的分类和选择】
(15.11—2,8分)
1、从要素数量而言占少数的几个要素'
20%'
总是占据从成果而言的大部分成果'
80%'
。
2、帕累托原理(也称80/20法则)是一种有用的工具,可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源,以取得最大收效。
帕累托法则是对任务或关注领域进行排序的一个常用方法。
3、在说道供应或供应商定位的时候,我们可以将帕累托原则解释为80%的开支是针对20%的供应商。
这种基本的划分可用于将关键的几个供应商于无关紧要的众多供应商区分开。
采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的A类供应商及从他们那里采购的产品。
3、卡拉杰克采购定位或关系矩阵P47【按照供应市场的复杂性和采购物品对组织的重要性的程度来划分的矩阵,划分四类:
瓶颈物品、杠杆物品、战略性物品、非关键的或日常物品】
1、彼得卡拉杰克开发了一个分析工具,用以分析下列两个因素。
*所采购物品对于组织的重要性
*供应市场的复杂性
2、在战略层次,卡拉杰克矩阵用于评审一个组织的采购组合及其面临的供应中断的风险。
针对不同类型的采购最适合采用那种供应商关系类型。
4、瓶颈物品、杠杆物品、战略性物品、非关键的或日常物品的采购方法、特点P48
1、对于非关键的或日常用品采购应采用正常交易关系如总括订单和电子采购方案
2,对于瓶颈物品采购者的优先权应当是确保供应的连续性和安全性,与精心预选过的供应商谈判签订中期或长期合同,开发备选的或备用的供应源
3,杠杆物品利用买方的势力可能意味着多供应商搜寻,利用竞争性定价,将规格标准化以便于更换供应商。
4,战略物品开发长期的、以信任基础的,互利互惠的战略性合作关系及关系管理原则
5、卡拉杰克矩阵分析存在一些局限性P50
1,很大程度忽视一个事实,即并非所有的供应风险都产生于买方与供方的关系内部,或者可以通过发展并管理这种关系来减轻。
外部环境和竞争因素也产生大的影响
2,这种分析适用于供应品而不是供应商
3,买方与其供应商的认识也存在差异
第三章竞争环境
供应环境
1、供应环境包括什么:
宏观环境,微观环境,组织内部环境P58
宏观环境是一般不在组织的控制下买卖组织所能做到的,仅仅是从自己的利益出发努力预测、识别、和管理出现的威胁和机会而已~~理想情况下,能做的比竞争者更加有效率和更加有效力,
微观环境通过努力控制供应商行为和关系,以及通过提高组织的竞争优势
组织内部环境通过管理材料流入和其他组织内的流动,以及制定采购政策和程序
2、环境分析:
SWOT分析方法:
优势、劣势、机会和威胁几个方面进行分析P60
1.环境分析:
环境因素分析与优势、劣势、机会与威胁分析
2.行业分析:
集中在买方所处行业和供应市场的结构,主要参与者、行业中竞争的性质和强度
3.竞争者分析:
集中在关键竞争者的资源,行动和方案、优势与劣势等方面
4.关键成功因素分析:
关注为了获取某一指定行业或市场中的竞争优势,组织必须实现那些目标
5.供应、需求和生产能力预测:
统计分析法或专家意见收集法,预测未来的采购需求
6.供应商分析:
评价供应市场中当前供应商和其他潜在供应商的绩效、潜在生产能力和生产率
7.供应市场分析:
评价市场中的一般供应条件,应考虑的因素包括可能的可获得性、短缺或中断的风险、市场价格、价格波动和趋势、影响供求的环境因素
3、三个方面进行分析:
战略层、战术层、操作层P61
战略层:
如在自制还是外购、本地供应源搜寻还是国际供应源搜寻、供应商基础优化、伙伴关系建立等决策上
战术层:
关于供应商评估标准、供应源搜寻政策和方法、价格目标、风险管理等
操作层:
在谈判与沟通程序、价格谈判、拍卖和招投标,以及供应绩效和关系管理等方
4、采购职能对外部环境会做出反应,出现机会或者威胁的时候做出什么反应P62
答1.新出现的商业机会和威胁,如新的供应市场开张,关键供应品的价格下跌或者上升,或者竞争对手抢去了最佳的供应源(或者开发了其他基于供应链的竞争优势来源)
2.社会价值观、偏好和预期的改变,可能导致新产品或改良产品(如回收材料)、新的流程(如电子商务)的需求上升,或者对供应商和其他利益相关者提出更高的期望(如公平交易或可持续供应源搜寻)
3.技术发展:
支持新产品、新材料和新的供应源搜寻方式(如电子采购)同时淘汰原有的
4.供应市场全球化的趋势正改变着供应链搜寻和供应链战略。
5.欧盟、各国政府和其他机构对于商业法律法规的不断修改和增补。
5、环境变量及其影响表3-1P62
变量
例子
对如下方面产生影响
社会变革
改变了客户偏好大众趋势
产品需求或设计分销
政治和法律变化
新的法律新的实施优先级
产品成本投资产品需求
经济变化
利率实际个人收入水平汇率
扩张债务成本需求国内和海外需求和利润
竞争变化
新技术的采用新的竞争者价格变动
成本状况产品质量价格市场份额利润率市场份额分销利润率
供应商变化
输入的成本、供应、供应商数量变化
价格需求贡献利润生产流程投资成本可获得性风险
市场变化
产品新用途产品陈旧新市场
需求生产能力利用价格需求生产能力利用,分销渠道
第二节:
STEEPLE分析P63-72
社会文化因素:
人口统计因素年龄性别人口流动会影响或服务需求以及技术的可能性。
消费主义和消费能力。
价值观。
工作态度和员工关系。
国际文化差异。
技术因素:
信息与通信技术的发展改变了产业和商业过程自动化促进了劳动力合理化或裁员自动化改变了工作岗位和组织。
经济因素:
,经济实力行业或市场稳定性通货膨胀率利率和税收国际共有市场。
环境因素:
对环保产品的消费需求和公众对环保制造过程的要求环境问题方面的法规新出现的本地优先考虑的绿色生态问题自然资源和商品的供应稀缺性和价格。
政治因素:
政府政策。
可以利用的政府补助。
法律因素;
在很多方面存在法律和法规规定消费者要求和胡道的采购或货物和服务生产。
道德因素:
消费者要求和胡道德的采购和服务生产消费者和供应商专业团体贸易联合会。
和压力团体等发布的职业道德规范和标准。
供应链上不道德行为的曝光。
组织的雇主口碑。
1、SWOT分析P70(图3-2)
【分析机会威胁优势劣势,有针对性得提出措施】
优势。
新技术质量管理体系稳定的高素质的员工市场领导品牌
劣势
新产品开发不足财务控制不佳资源不可再生
机会
电子商务消费者价值与质量地区发展的税收变化
威胁
环境保护法律潮流趋势人口老龄化
第三节:
竞争力
1.波特五力模型五种关系与影响
(1)新进入者的威胁
(2)买方的议价能力
(3)替代品的威胁
(4)供应商的议价能力
(5)行业内的竞争对手
2.潜在的新进入者面临的主要进入障碍包括
(1)当前的竞争者的规模经济和其他成本优势,使他们在必要时可以用价格手段排挤走新的进入者。
(2)为了进入新市场需要付出的高额资本投资。
(3)产品差异化和品牌辨识度。
(4)转换成本和当前品牌的客户忠诚度,阻碍了市场对新产品的试用与接受。
(5)现有竞争者对供应和分销渠道的控制。
(6)现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制。
(7)人力和技能供应受到限制。
(8)政府政策和法律障碍。
3.潜在的替代产品,对我们的经营会产生的影响
替代品是能够达到同样的另一种产品,让购买者够容易的转换,从而可以限制一个公司对产品收取的价格。
如果市场上有很多替代品,此产品的需求对价格相对敏感,因为购买者很可能因价格升高而转换供应商。
因此,替代品价格或价值定位的提升会对给定供应市场中的供应商形成很大的威胁。
4.买方在什么情况下具有势力,供应商在什么情况下具有势力
【1】⑴相对供应商而言,买方数量很少或规模很大。
⑵他们的支出占供应商收入的比例很高。
⑶产品和服务无差异性,或有替代产品,买方很容易更换供应商。
(4)潜在的“反向整合”。
【2】
(1)供应商对于买方而言数量有限或者规模较大。
⑵很少有替代产品和供应商产品高度差异化。
⑶买家或行业的购买数量对于供应商不重要。
⑷供应商的产品是买方业务的重要组成部分。
(5)对买方而言转换成很高。
(6)潜在的“正向整合”。
5.竞争对手在什么情况下竞争会更加白热化
⑴有很多竞争对手势均力敌。
(2)行业增长缓慢。
⑶产品和服务缺乏差异化。
(4)生产固定成
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