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(英)我们销售做培训的时候,很多人记不住。
我们的目标也是要做最好的。
我这里面是说,在英国入选的公司里面,葛兰素史克是制造公司里面其中之一。
葛兰素史克是很多公司合并合并一直到现在叫葛兰素史克。
其中最早的中国合作是1908年(维康)。
我们根据06年的统计,在中国的业绩排名第一,包括非处方药、处方药、药品。
今天这个题目实际是我在给另外一个演讲题目里面的一个子话题,也就是说,本身这个话题是讲人才大战的介绍,其中也涉及到职业规划的问题。
所以我也想就这个机会跟大家分享一下,职业规划作为人力资源从业者或者在外企里面工作十几年的职业经理人的角度,跟大家分享一下。
我想强调一下以下的观点,如果是对的,就是所在的以前的公司,如果是谬论的,不代表我所在的公司。
我们先看一下,大家对于人才大战都在谈,但是又出现很多矛盾的现象。
一方面说企业缺人招不到人,另一方面又说就业数万大学生找不到工作。
我这里面是说为什么人才大战或者说人才天平出现倾斜?
实际上人才大战是全球性的,并不只是中国,只是中国跟全球表现的形式有所不同而已。
从1950年到2050年,这么漫长的时间里面,每个国家在不同的阶段,他们人才的供求分布,这个分布实际上作为任何一个国家,尤其是美国,在移民的政策之间,有很大的指导性。
其中看到中国在2000年到2010年的时候是0.6,含义是说在市场这个年度阶段里面,如果需要一个人才的话,市场上可提供的人才是0.6个,基本上是这样的概念。
这里面我们说的人才是有定义的,符合这个职业要求的人才。
所以说在大学生的失业问题上有各种各样,你所学的知识跟现在的定位不一致等等。
那么中国市场上,最需要的人才是哪一类呢?
这里边美国的(翰威特)公司做的调查,还是缺乏领导力的人才和专才是最需要的,在中国也是一样的。
尤其被选上的最佳雇主和没有被选上的最佳雇主,最需要最渴望的是领导力方面的人才。
天平的倾斜有科学发展的必然性,我们说劳资关系和企业和个人的关系,这个天平更倾向于企业,现在是倾向到了员工这一方,尤其在企业里面,在这方面的感受更深。
倾斜的原因大概有四个:
1、本身不同行业由于科技的发展,竞争优势的基础发生了变化;
2、信息不对称打破了;
3、铁饭碗消失了;
4、供求关系不平衡。
所谓竞争优势的变化,一个企业反映在股票的市值,以前企业的价值取决于你有多少资产或者你每年盈利的能力。
而从1990年以后,你在股票上的市值或者企业的市值更多的反映在你将来的盈利如何。
我们很大的公司之所以市值很大,并不是说现在很赚钱,而是将来会比较赚钱。
另外我们也看到,最典型的,原来企业的价值,更多的是基于可以看到的资产,或者说比较稳定的形势或者环境。
我们这里说的是不稳定的,所谓不稳定的看不到的最主要的东西也就是人的问题。
这样的一种变化导致了企业对于人的要求和以前的要求发生了本质的变化。
第二点,供求关系发生了变化
这一点从中国人口大国听起来好像不应该。
为什么说需求在不断地上升,而供给又不断地下降呢?
首先对于中国中国来讲,外资企业大量进入,民营企业蓬勃发展,国有企业由原来不重视人才到变成第一个重视人才。
这三方面都导致中国人才需求突然增大了。
中国特殊的历史又使得中国的人才供求的链发生了断裂。
比如说我现在的年龄是43岁,中国55岁以上能称之为人才或者比较成功的时候,那时候他们上大学的机会只有1%。
现在40—45岁的人,他们当时考大学的时候是3%。
那么现在在座的有一些70、80后的人,虽然你们考上大学的机会在不断地增加,从3%到7%到15%,但是社会总量的出现还是导致严重不足。
如果说原来的企业相对稳定取决于四个基点。
竞争优势主要是靠设备、某一项专利或者说产权。
现在这个被打破了,更多的需要人。
信息不对称。
如果大家稍微有一些经验的话,每天被骚扰最多的是猎头信息,也有很多专业机构给你提供市场有什么样的空缺。
在十年以前,不是这样的。
那时候要找一个工作,要托很多的朋友,通过很多的关系。
这种信息不对称倒过来了。
我在一家公司工作的时候,前面十层大楼里面有十几个猎头在轮流给公司打电话,然后开始面试。
所以现在的信息不对称开始调过来了,原来是公司需要什么样的人,员工不知道。
现在倒过来了,员工知道很多公司需要这样的人才,可以随时走。
这些都导致了我们说的人才的平衡天平导致了员工一方,尤其在企业里面工作的人。
对于企业要掌握一个对策,尤其是企业的领导者,如何去应对这样一种情况。
首先看CEO对一个企业的重要性,和以前相比有更大的变化。
GE,新任的CEO上任以后,由于CEO个人的能力和影响力,当他有一个很好的团队,使得企业的价值成倍的上升。
尤其是市场经济的企业,对CEO的依赖性越来越强。
说到职业规划,我们能不能像立太子一样,先慢慢培养到后来成为可以做皇帝的人。
我们能不能像立太子或者像GE的这种方式?
这样的人才能不能企业自己来培养。
我们需要HP跟康柏合作以后,甚至超过了IBM。
这里边我们看一看HP全球的CEO以及现任的总裁,前两位都不是HP培养起来的,我们也都知道孙正耀离开了以后,现在也是HP培养出来的人。
大家想想企业做的无论成功与否,还是导致了这些CEO都不是自己培养的。
当然GE是一个特例,不但自己培养CEO,而且还输出CEO。
为什么这样?
后面我会跟大家介绍,公司的文化,美国公司、欧洲公司的特长也约束了人才的培养。
这一点我非常同意刚才梁教授的观点。
就像我们说离婚一样,大家都知道为什么离婚。
有一个名人总结的非常好:
“离婚的原因通常是结婚的原因。
”当时为了某一点结婚了,现在又离婚了。
后面我会提到这一点。
在这一点上,企业仍然有他的对策,首先要有一个正确的认识,对人才市场的认识。
我们说人才市场是一个市场,这一点我们不能羞于这样解答,把人当成物了,像物一样去看待,这样看似乎是不对的。
但是现实就是这样,人才市场就是市场,有些方面是符合市场规律的,如果你不遵守这样的规律,可能就会有后果。
我们看到由于信息不对称的打破,天平向员工倾斜,技术人员可能会离开的很快。
员工自认为为公司的付出,包括智力、体力、时间,他认为自己的付出通常比自己的实际付出要大。
公司给他的工资比他实际拿到的少。
这是一个正常的现象。
我有一个曾经的同事,他到了一家民营企业去,他前段时间跟我说了非常苦恼的事,他是非常专业的人士,他到了这家公司以后,做了一个员工薪酬计划,做的非常好。
老板问了他两个问题,都快把他气得吐血了。
你怎么保证公司不花冤枉钱?
你怎么保证我给了员工这么多工资,员工不走?
这说明老板的问题永远是最核心的问题,也就是我们说的人才价值规律。
企业员工自己认为付出和得到的是不是匹配,左上面的绿颜色,他认为企业给他的多于他所付出的,当然这是他个人愿意的,企业不愿意的。
右下脚黄色的部分,他认为企业给你的钱少于你的付出,这是企业愿意的,你个人不愿意的。
我们大家要面对的现实是,企业的员工越来越精明,精明不在于专业方面,而是对市场的信息,对市场上的价值是非常清楚的。
所以企业必须也非常清楚。
除非企业给他的支付,我们不是说现金,还有培训、发展机会等。
公司给他的成果和工资与他的付出要匹配,这是我们要考虑的问题。
从政府的角度要面对的是高就业率,所以最近出台的《就业法》里面是宽进严出。
从学生的角度,花了很多的钱,很多没有后门的人,或者从农村来的人,关注的是就业的问题。
上MBA、上北大光华的人,首先要考虑的是回报的问题。
企业想的是内部培养还是外部引进的问题。
我在外企里面工作从91年开始工作到现在大概有十几年时间了,总是踩在西瓜皮上滑来滑去。
第一家公司是一家瑞士公司,第二家是美国通用,第三家是德国汉高公司,第四家是HP,美国公司,现在的葛兰素史克是英国和美国公司。
我在不同的游泳池里面都试过水,所以我想跟大家分享一下我的个人感受。
所谓的欧洲公司和美国公司谈到最后,就是人和系统的关系,谁驾驭谁。
美国公司是系统驾驭人,欧洲公司是人驾驭系统。
什么是系统驾驭人,也就是说规章制度非常完善,对于新入职的人非常好,可以养成非常好的职业系统。
可能有另一个问题,美国公司尤其是很大的公司,就相当于全球性的一个大温室,所以在这种公司里面工作过长的话,你的生存能力有会有问题,因为你离开了系统,就没有办法生存。
举个例子,我曾经认识美国公司的一个培训经理,你每问他一个问题,他都拿幻灯片给你解释。
我问他,你能不能不用幻灯片解释?
他说,很困难。
这只是一个例子,当他习惯于非常严格的系统,做事情的时候都是一模一样的。
这是我说的温室效应,当你在很好的大公司里面时间太长的时候,可能你的野外生存能力就会出现挑战。
从欧洲公司来讲,由于对人的依赖性过大,所以也会导致政策连续性差、波动性大,导致大家觉得不适应。
所以我说职业生涯设计和你所在公司的文化是相联系的。
哪些公司是真的做职业生涯规划,我觉得是不一样的。
欧洲公司,尤其我现在工作的公司,我觉得对人的依赖性很强,所以在这方面的投入非常非常大。
现在中国越来越重要,我们从最高的CEO以及区域的总裁,两三天至少要花一到两天的时间,跟我们所在公司的老总一对一的谈话,每个人都这样,这跟看幻灯片是不一样的。
这一点上,我想说职业生涯规划是企业管理的主要组成部分之一,而不是全部。
由于时间原因,我只跟大家说一下,所谓企业职业生涯主要指的是什么?
我通常在准备幻灯片以后,先给我的家人讲一讲。
通常小孩提的问题是最难答的?
他说你说了半天到底什么是职业生涯规划?
我说也是,准备了半天,如果有人问什么叫职业生涯,大家有没有一个答案。
职业生涯设计,我个人的体会反思来看,实际上是一个短期的运行计划,使得公司可以长期发展。
大家都知道有一点,某某某无论是主动、被动,或者是突然因素导致他离职了,谁是马上就能接任,谁是其次就能接任,他们缺什么,还应该有什么。
也就是说每一个职位,只要有人走,就有人补缺。
95年我们到世界最高的地方去见HP的老总,我们的管理层要去那边开会。
如果去了西藏的人都知道,往西藏飞的时候你就知道什么叫天管人了。
天气的变化使得航班人不能控制,西藏政府花很多的精力帮我们找到了机票,那么多人坐不上,给你们十个,你还是挑挑拣拣的。
上次我从伦敦回来的时候,我说能不能给你升一舱,我坐大头等舱发现,这是一个非常有实力的集团。
我问他们老总,这是你们所有的高层管理人员吗?
他说:
“对啊。
我带所有管理人员来培训。
”我没有说不吉利的话,如果这个飞机出事了,这个企业就没了。
(PPT)无论什么样的公司,这张表是大家基本都在用的,横轴是这个公司现在的表现,纵轴是将来的潜力。
右上脚是企业的明星,左上脚是企业的新星,右下脚是企业的劳模。
这张表就是每个老总把企业的管理人员从脑子里打印出来。
打印出来以后,这就是对公司有限资源在二八原则里的路径图,或者说参考。
你怎么能保证最关键的人接到最及时的培训和最具有竞争性的收入。
刚才我们提到系统和人,所以个人和公司都在寻求平衡点。
我觉得人才的分布图和他公司里的薪资福利以及培训机会以及晋升是相联系的,而不仅仅是一个过程。
作为HR,很多的时候是扮演的唐吉诃德。
这里面很多的年轻的人力资源经理最烦恼的地方怎么制订一个好的规划又很好的执行下去。
任何一个好的规划,只有能够涵盖80%就是好的一个规划,如果不能够涵盖80%就不是一个好的规划。
刚才我们看到的电脑图,也就是说我们不同的人在做不同的策略的时候有不同的方式。
这对大学生有什么借鉴意义呢?
你在职业生涯里面,你不知道老板把你放在哪个地方,当然我们公司可以问他。
通常失败的例子是说,你把老板放的位置是相拧的,你知道你在中间,老板也把你放在中间,这是可以的。
就怕你觉得你在中间,而老板把你放在高层或者下面,这是最不可取的。
最后我借用冯仑的一句话,他在上海一个节目中充满激情的说:
“给我顶住。
”我想这在北京人是可以听得懂,在上海是没有人听得懂。
成功的理念是用时间熬出来,而不是投机取巧跨越出来的,短期得成功将会导致成功的失败,所以一定要顶住,顶到最后你能够熬成成功。
我个人认为,每个人不同的路径,都有很多导师教你怎么做。
如果你现在还没有进入到这个围城,还在零阶段,如果进入围城在1—4的阶段,是一个从学习到批判再到有所创新和贡献。
最后谢谢你们的耐心。
我在这里感谢一些给我提供数据的三位顾问。
谢谢大家!
(掌声)
主持人:
谢谢张先生。
接下来演讲的是沈培建先生,他是加拿大联邦政府人力资源管理局政策研究员。
沈先生是人力资源政策专家,他演讲的主题是“加拿大联邦政府关于职工培训和事业发展方面的政策和措施。
沈培建:
主持人,各位来宾、各位朋友,大家好!
今天,我将根据我个人的观察,向大家介绍一下加拿大政府在职工培训及事业发展方面的政策和措施。
一个企业要成功,最重要的因素是职工参与。
而职工的培训和事业发展,是提高职工参与的重要动因之一。
因此,如果企业不重视职工培训,可以说这个企业就并不重视自己的成功。
商品经济崇尚公平交换。
企业依靠员工的努力来获得利润,而职工得到工资报酬的时候,也希望在企业里得到自身发展的机会。
比如说才干、技能和事业的发展。
这是公平交换原则的体现。
如果企业不能够满足职工的培训和发展要求,职工很可能就会离开企业,另谋发展机会。
由于培训要牵扯到资金、工作时间和工作量的安排,这个问题并不只是在中国才有,在西方也是一个比较普遍的问题。
加拿大联邦政府在1999年、2002年和2005年分别进行了三次全国规模的“公务员问卷调查”。
调查包括职工培训和事业发展方面的问题。
职工对培训的想法和意见,在问卷里得到反映。
调查的结果是:
70%以上的人认为得到了工作所需的培训,50%以上的人认为所在单位支持他们获得这种培训。
但即便这样,培训和事业发展仍然是大家关注的问题。
由于这一问题比较普遍,加拿大政府制订了POLICYONLEARNING,TRAININGANDDEVELOPMENT,用政策来指导和支持职工的培训。
政策规定各单位每年至少要有5个工作日用于员工培训,培训经费至少要占总经费的5%。
培训的形式多种多样,原则是与工作相联系。
比较常见有在岗培训。
虽然新员工进来要经过考试,但他们不可能知道单位所有的业务,因此在工作中需要指定老职工来指导和帮助他们。
我前段时间看到《新民晚报》的报道:
一个大学生因为不会发传真,耽误了公司的业务,被炒了鱿鱼。
如果这个公司对新来的职工进行在岗培训,使他们熟悉日常工作,公司可以避免业务上的损失,大学生也不会被炒鱿鱼,这对劳资双方都好。
加政府还设有专门的培训项目:
新员工进来,经过一至两年的培训,达到一定的级别。
培养中层干部的项目时间较长,一般要三年以上。
还有一些短期的培训或讲座,有的用半天,有的要两三天的时间。
例如,教如何写简报。
给新来的公务员,讲联邦政府的结构等基本情况。
官方语言的培训一般需较长的时间,几个月或一年不等,是脱产学习。
加拿大提供培训的渠道也是多种多样的。
加拿大公务员学校专门为公务员提供培训课程。
他们的课程非常实际,加拿大是注重实际的国家,实际需要什么就讲什么。
如果要学习计算机的操作,(如excel等)可与一些商业学校联系,他们提供计算机短期课程,通常一天到两天就可以了。
职工的培训计划一般都是主管人员和职工共同讨论决定的。
计划要写成书面材料,作为职工每年考评的一个部分。
计划要把职工当前的需要和中长期的目标以及个人的想法结合起来。
主管人员可能会问你,你将来的发展方向是什么?
如果你说,你想做管理人员。
他会建议你去接受这方面的培训或寻求这方面的锻炼机会。
加拿大鼓励人才流动,例如借调到其他单位工作也被视为是培训和事业发展的一种形式。
一个人在同一个单位做同一种工作的时间太长,说明这个人的能力有问题。
因此加拿大政府鼓励单位内部的人才流动, 同时也鼓励各部之间的人才流动。
职工变换工作部门,有机会熟悉不同的业务,增长知识和才干。
政府对国营单位和私营企业之间的人才流动持欢迎态度。
私营企业富有活力,他们的管理人员有冲劲,而国营机关的管理人员在官僚机构里待的时间一长,锐气就容易被消磨。
所以政府部门欢迎私营企业的管理人员来政府任职,进入领导层,带来新的经验和新的血液。
最后,我想根据加拿大的经验,谈几点对国内培训和事业发展的想法,与大家探讨:
第一,培训和事业发展是紧密相连的。
培训提高职工的才能、知识和经验,为事业发展做了铺垫。
而事业发展是努力学习和工作合乎逻辑的结果。
当你更上一层楼之后,新的职务又将要求你继续往前走,接受新的学习和培训。
第二,培训和工作应该处于同等重要的地位。
国内许多单位将职工培训安排在业余时间进行,这在西方可能会产生劳动法方面的问题,因为培训是为了工作,是工作的一部分,应当是有薪给的。
如果将职工培训安排在业余时间进行,无薪给,无形中把培训放在了较为次要的地位。
职工也不会真正重视培训,会影响培训效果。
企业既然想要通过培训提高职工的工作质量,就应当付薪金给员工在培训中的劳动付出。
第三,要建立一个公平和规范化的培训机制,对所有职工开放。
职工要培训,要上进,可以根据自己的选择,通过正常渠道,公开公平的进入培训机制,取得培训学习的机会。
同时,培训的完成情况应当成为工作考评的一部分。
最后,培训要重视质量和效果。
例如:
加拿大皇家银行在培训新出纳的时候,要求他们对顾客的微笑一定要真诚,皮笑肉不笑往往会起到相反的作用。
如果不用微笑,说一些家常话也可以。
总之,要让顾客感到你的态度是真诚的,和蔼可亲的。
在国内,进入商店和旅馆,通常会听到一声“欢迎光临”。
但有些服务员说这句问候时,毫无热情,显得有口无心。
这说明企业的上岗培训并没有达到应有的效果。
一句敷衍了事的“欢迎光临”表明职工并不在乎顾客是企业的财神,也没有把自己的事业发展和企业的成功联系在一起。
我在想,这些企业的培训应当从最基本的问候抓起。
当这声“欢迎光临”充满真挚和热情的时候,培训的质量就提高了。
一声真挚热情的问候不仅反映了服务员合格的素质,而且也反映了他们将自己的事业和未来与企业的成功紧紧联系在一起。
谢谢大家!
谢谢沈先生。
接下来是阎晓珍女士,是摩托罗拉大学中国区校长。
阎晓珍女士今天的演讲主题是“企业战略与企业人才培养—摩托罗拉大学培养领导人才的成功实践”。
阎晓珍:
大家上午好,很高兴陈畅作为组织者邀请我过来。
今天非常高兴来到我的母校。
前面张总介绍了他在几家公司的体会,我从美国公司工作的时间比较长,确实跟他有同感。
我在很短的时间之内,把摩托罗拉公司在人才培养方面,我们怎么做的这套跟大家讲一讲。
我非常赞同张总讲的,市场测评的数据,需要什么样的人才呢?
实际需要的是领导人才。
刚才简单的介绍了一下我自己,在我们公司里面对领导人才培养方面下了很大的工夫。
像刚才张总讲的对领导人才的培养方方面面是很多的。
公司里对职业生涯规划对每个人的要求来讲,从系统上确确实实有一套政策。
从人本身的角度讲,是不是能够达到公司要求这样的国际化领导人才,确实也是一个问题。
摩托罗拉公司的手机确实是一个很好的产品,我代表公司出来,肯定要展示一下我们的产品,就不多细讲了。
张老师之前提到职业规划和组织目标、国家目标要联系在一起,我不谈那么大,我就谈我们的公司。
如果一个大学生毕业之后,到了这家公司,不管你以前有什么样的想法和价值观,一定要按照公司的价值观来走,来发展你自己,这样你才能以最短的速度成长起来。
摩托罗拉五年实现无缝通讯,这是我们新一代CEO给我们提出的理念。
所谓的无缝通讯,在整个公司业务发展方方面面,包括产品、包括客户,都要把它定位在一起,这样才能实现无缝。
对于整个价值体现,今年对摩托摩拉员工提出五个要求,也就是五个爱。
要赢得客户的信任、诚信,而且对客户负责任。
坚持这个原则,按照原则、规则、职业操守来做。
大家知道企业的核心因素,除了怎么在市场上站稳,成为业绩老大,同时还有一套非常科学的流程来做,这是最重要的。
我们怎么把人才培养成一个合格的、国际化的人才呢?
其中有一个很好的实体,就是摩托罗拉大学,成为企业的催化剂,帮助公司实现整个战略。
摩托摩拉大学发展历程,从70年代起我们就开始有这样的雏形,这是一个企业大学的概念。
在整个国际化的范围之内和环境下,大家也都知道企业大学和学院派大学各有优势,对于长期培养个人的能力,一定要首先去学院派这样的大学来培养你自己,到企业之后,在企业大学把你的行为改变在大学里进行深入培训和培养。
这样双方的结合,都是各有优势的。
当时我们提出这个观点的时候,也是我们的CEO在董事会十票反对的时候,只有他一人赞成企业大学的前提下,最后他还是说服了所有的人。
包括在80年代转折的时代里,89年正式更名为摩托摩拉大学,那时候我们CEO对员工的素质提升和职业生涯规划特别的重视,所以他提出这样的观点,在企业里培养优秀人才。
到90年代的时候,我们在各个地区,凡是有摩托罗拉公司的时候,都有摩托罗拉大学的存在。
到现在我们又有了一些拓展和创新,成立了摩托罗拉学院。
总的来说,大学的宗旨通过业务咨询和培训,帮助我们自己的员工素质提升,在这方面起到非常好的推动作用。
另外,我们作为变革的推动者,实际上为了员工和企业业绩的提升,包括供应商业绩的提升,给你带来能够见到财务、成果这样的解决方案。
特别是我们的培训都是摩托罗拉公司自己设计的,这样的培训和理念流程再造的工具,都是帮助企业提升业绩方面,能够亲眼看到非常好的全面解决方案。
我们的运作模式大家可以看,通过企业大学的学生化的架构,按照企业人才培养的不同分类,分成了五大学院,我们的人才基本集中在五大类,领导管理学院占首位,因为我们
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