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配合工作
柏明顿
工作
时间跨
度(天)
备注
1.0
岗位评价小组组建
1.1
建立岗位评价小组
工作小组成员
选择
小组成员
提供选择标准和参照标准
0.5
在此之前,须进行岗位规范
2.0
岗位评价
准备工作
2.1
岗位评价标准的界定
岗位评价小组成员
将岗位评价中的标准,与恒昌公司现状对比,对含糊之处清晰界定
技能培训解释岗位评价标准
1
2.2
标杆岗位确定
选出
标杆岗位
技能培训提供标准
2.3
对部分标杆岗位试打分
试打分
技能培训
2.4
岗位评价标准的
进一步界定
岗位评价小组
对不清晰的地方进一步界定
结果分析,解释标准
3.0
标杆岗位的
岗位评价实施与结果处理
3.1
标杆岗位评价
对标杆岗位进行打分
0.5
3.2
处理标杆岗位评价结果
/
评价结果分析
3.3
评审标杆岗位评价的
初步结果并确定结果
黄总、厂长
共同研讨
3.4
标杆岗位的重新评价
视需要选择,重回3.3
4.0
全部岗位的岗位评价实施与结果处理
4.1
全部岗位的
岗位评价的实施
对照标杆岗位的评价结果,对全部岗位进行打分
4.2
岗位评价结果分析
2
4.3
确定全部岗位评价结果
黄总、张厂长
研讨
4.4
对有异议的岗位
重新打分
视需要选择,重回4.3
5.0
成果提交
5.1
编写岗位评估报告
顾问师
撰写
2
成果:
岗位评估报告、等级与岗位名称对照表、岗位评价操作手册
6.0岗位评价各步骤实施细则:
6.1岗位评价小组成员选择标准:
6.1.1评价委员选择要求:
◆理解能力强(最好选择大学专科以上的人员);
◆能够一贯公正客观地看待问题;
◆对整个公司的职位有一个较为全面的了解;
◆为了使岗位评价的结果更具权威性,评价委员在群众中有一定的影响力;
6.1.2评价小组的人员构成:
◆岗位评价小组整体的构成应考虑各个不同部门的特点,虽不要求每个部门先派一名代表(也不现实),但对于工作性质和职能划分明显不同的情况(如生产、技术、销售、后勤等),应有所反应;
◆评价委员不能全部由中高层干部组成,必须适当考虑基层工作人员;
一般来说基层员工应占评价委员会成员的20%;
中层占60%。
◆一般来说,岗位评价小组的规模应在8—15人之间,以10-12人为佳。
过多或过少都会影响结果的公平性。
6.2岗位评价标准的选择与确定:
6.2.1岗位评价标准的系统工具:
本次职位评价采用国际标准职位评估系统(ISPES2.0)(又称美世二代);
是一个不断更新的职位评估方法,并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统,包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
美世咨询的国际职位评估(ISPES)体系是一个集点打分制的职位分析方法,具有先进、易用、易懂,易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。
使用该方案具有如下优点:
◆可以剔除由于职衔带来的混淆,适用于所有层级的综合性体系;
◆迅速高效;
◆更关注与企业经营方面有关的内容
◆为组织结构分析提供帮助
◆链接全球市场数据。
6.2.2岗位评价标准界定:
◆美世二代包含七个评价维度,16个小因素,如下:
要素
职责大小
对组织的影响
组织规模
管理
下属人数
下属的种类
职责范围
工作独立性
工作多样性
业务知识
沟通
频率
能力
内、外部联系
工作复杂性
任职资格
教育背景
工作经验
问题解决
创造力
操作性
环境条件
风险
环境
具体评价标准见附件一。
◆岗位评价标准的界定:
A.操作步骤:
——顾问师向岗位评价小组成员解释各要素的含义、内涵;
——各评价小组成员理解标准,并根据恒昌的情况,做出具体界定。
B.评价因素的分类:
按照评价因素的数据来源和评价过程不同,可将评价因素为分两类:
——直接评价要素:
该类要素大多是一些“硬指标”,包括学历与工作经验,沟通的频率、接口与技巧,监督管理的下级的人数与类别、业务知识。
对这些要素的评价,可以直接依据职位说明书提供的信息做出。
——间接评价要素:
这一类要素主要是一些“软指标”,包括职位贡献、责任范围中的独立性与多样性、解决问题的创造性与复杂性、工作的环境条件等。
对这些要素的评价,除了要依据职位说明书所提供的书面材料之
外,还需要依赖评价委员的个人判断。
对间接判断要素的评价,常常需要进行岗位之间的横向及纵向的比较与平衡。
C.部分评价因素的界定:
6.3 标杆岗位的选择与确定:
6.3.1标杆岗位选择的必要性与重要性:
一个组织的职位往往比较多,但职位的价值在组织中一般呈阶梯型,在每一阶梯中存在一个具有参照性的职位(岗位),称之为标杆职位(岗位);
◆找出、确定标杆岗位并对其进行评价即可在确保评价的准确性的前提下高效完成组织的职位评价工作;
◆通过标杆岗位试打分来基本确定公司薪点分布的趋势,以后对所有岗位进行评价时,要参照标杆岗位的打分,进行相对比较,所以必须标杆岗位必须打准。
6.3.2标杆职位(岗位)选择的依据:
◆标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位,最好能分布到各个部门,一般为总经理、总监/副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重要性一般的基层职位、重要性较弱的基层职位。
◆标杆职位要分布在公司所有职位的序列,具有明显的代表性。
◆标杆岗位是对全部岗位评价的标尺,不宜太多,一般应控制在20个左右。
6.4试打分及评价标准再次界定:
通过试打分,使评价委员获得实际操作体验,同时也是对要素认识再统一的过程,是评价获得成功的保证。
具体操作步骤如下:
◆从标杆岗位选择3-5个岗位,组织评价小组进行试打分;
◆顾问师现场处理并公布评分结果;
◆对照每个岗位、每个要素的得分,对于总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素,顾问师应组织评价委员讨论并重新打分。
6.5标杆岗位的评价实施与结果处理:
6.5.1参加职位评价的委员必须独立地对各个职位进行评价,不允许互相串联,协商打分。
6.5.2顾问师处理岗位评价数据,并与总经理、厂长商议后确定标杆岗位的等级;
6.5.3结果处理的原则:
◆评价委员在讨论每项分数结果是否合理时,若无法达成一致意见;
则应遵循少数服从多数的原则;
◆假如半数以上评价成员认为标杆岗位的评分结果不够合理,则该岗位或该项因素应重新打分,这时候,对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见,纠正不正确的认识;
◆重新评价不超过两次,以最后一次为准。
6.6全部岗位的评价实施与结果处理:
参照标杆岗位的工作程序执行。
7.0附件:
附件一:
国际职位评估系统(ISPES2.0)
国际职位评估系统
(第二版)
简介
国际职位评估系统(ISPES)是一个不断更新职位评估的方法。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。
它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
寻求不断改进系统并使之适应组织变革的需求。
本手册标志着ISPES系统的第二次更新。
ISPES是一个建立七因素基础上的大系统。
这七个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。
每个因素都有背景文字,使每一个因素的评估得以修正和确切定位。
每一个因素可分为两到三方面,每一方面彼此又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单,只需为每一方面选择适当的级别,决定该级别响应的分值,然后把所有分数加起来的出总分便可。
在本系统的结尾有一份职位评估总结表。
这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用,用户可以根据总分进行比较。
由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异,所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表,将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。
这种转换法非常便捷,使评估系统更具操作性。
ISPES七因素:
⏹
1.岗位评价要素一:
对组织的影响
(1)
组织规模表
组织规模(人民币000,000),先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的,然后确定程度(一般用当年预算);
最后确定表F的程度。
程
度
表A
销售/生产
(高附加值的)
销售额
表B
销售/特殊服务
/装配加工
(中附加值的)
表C
销售或贸易
(低附加值的)
表D
资产管理公司
总资产
表E
保险公司
保费收入
表F
组织员工总数
1
18
45
72
358
10
36
90
143
717
10
25
3
179
287
1,433
25
50
4
573
2,866
50
100
5
1,147
5,733
100
200
6
2,293
11,465
200
400
7
4,586
22,930
400
800
8
2,006
5,016
8,026
40,128
800
1,400
9
3,511
8,778
14,045
70,224
1,400
2,500
6,145
15,362
24,578
122,892
2,500
4,000
11
10,753
26,883
43,012
215,061
4,000
7,000
12
18,818
47,045
75,272
376,358
7,000
12,000
13
28,227
70,567
112,907
564,536
12,000
18,000
14
42,340
105,851
169,361
846,805
18,000
27,000
15
63,510
158,776
254,041
1,270,207
27,000
40,000
16
95,266
238,164
381,062
1,905,310
40,000
60,000
17
142,898
357,246
571,593
2,857,965
60,000
100,000
18
214,347
535,869
857,390
4,286,948
100,000
150,000
19
321,521
803,803
1,286,084
6,430,422
150,000
225,000
20
225,000
组织规模核对表
←————————————根据组织规模表F栏(员工人数)————————————→
↑
∣
根据
表
A-E
得到
的
组织
规模
↓
-
岗位评价要素一:
程度
组织的首脑
(A-级岗位)
对整个组织有影响
(B-级岗位)
对职能部门/业务单位有影响
(C-级岗位)
对工作领域有影响
(D-级岗位及以下)
专家影响
程度
-极小的可以忽略的影响
-小(边缘/边界)影响
-有限影响
-一些影响
-某一领域有一些影响
-重要影响
-某一领域有重要影响
-主要影响
-某一领域有主要影响
-一些影响
-对某一职能部门/业务单位有一些影响
-重要影响
-对某一职能部门/业务单位有重要影响
-有限影响
-主要影响
-对某一职能部门/业务单位有主要影响
-对组织的业绩有一些影响
-对组织的业绩有重要/主要影响
-受其他组织强烈影响的组织首脑
-主要影响或担任组织副首脑
-受其他组织部分影响的组织首脑
-组织首脑
-组织首脑及董事会主席
影响力的定义对组织的贡献*
有限主要是协调性质小于10%
一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%
重要较显著,常具有一线或主导性质20-30%
主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%
对组织的影响
(2)
1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.
极小影响
6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动,工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响
7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
12在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响(具体的政策、价格、财务战略、市场战略等)
或执岗人对一个对组织业绩(这里组织首脑位于程度13或14)有主要影响的职能部门/业务单位负责
或担任组织副首脑(参见那些处于程度14有组织首脑的组织)
3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响
8执岗人对职能部门/业务单位
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- 岗位 评价 指引