对集团管控的思考Word下载.docx
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一是人力资源的选拨与调配,二是现金流的集中控制与安全使用。
集团(母公司)的管控体系主要解决的核心问题:
1、集团(母公司)管控将为多元化、高速化和跨地域的企业如何管控,如何发展提供指南;
2、集团(母公司)管控可以解决拥有集团、子集团、孙公司的多层次组织结构的大型集团管控体系建设问题;
3、集团(母公司)管控将成为立志打造百年基业的企业提供基于集团管控体系的风险管理和内控体系的建设,夯实集团基业常青的基础;
4、集团(母公司)管控将协助集团总部通过管理体系有效地管理、服务和控制分、子公司,增强公司整体控制力和整合协同效率;
5、集团(母公司)管控将建立一套简化的、可复制的管理机制,支撑未来相当长一段时间的高速发展。
二、如何构建集团(母公司)管控体系
打造集团(母公司)管控体系是一个系统过程。
首先,需要系统、充分地了解、分析管控环境、公司管控现状和各种管理存量资源,找出管理中亟待强化的关键点,明确后续工作的重点;
其次,设计集团管控模式;
第三,集团管控关键职能管控体系设计;
第四,配套流程和制度设计;
第五,集团管控体系试运行及再优化。
(一)分析集团运营环境
1、集团内部各成员企业所处行业特点(成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等),企业竞争力(市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等);
产业进入/退出、扩张/收缩(维持)决策。
2、集团(母公司)与内部各成员企业战略。
集团母公司必须建立、连贯一致的能够实现的整个集团战略,从而保障集团(母公司)与内部各成员企业发展的连续性。
(二)集团(母公司)的管控模式
前文提到集团(母公司)业务的工作核心有两个:
集团(母公司)的管控模式就必须围绕集团(母公司)的工作核心来设计,主要分为人力资源管控与财务管控。
(三)集团(母公司)管控关键职能管控体系设计
在集团(母公司)的管控体系中,战略管控居领导地位,是集团管控的最高层次;
而人力资源管控,连同财务管控,作为不可或缺的重要支柱系,配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
1、人力资源管控
集团(母公司)对人力资源管理的主要任务不是去发现人才,而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。
人力资源管控作为集团(母公司)管控体系重要的环节,与一般企业的人力资源管理存在差异,集团(母公司)人力资源管理重点强化人力资源战略规划,高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。
对企业集团而言,人力资源管控主要解决以下几个问题:
(1)对分子公司经营层的考核与激励;
(2)对委派子公司人员的有效选拔与管控;
(3)集团人才梯队建设及继任计划;
(4)总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。
综合分析大型跨国集团的人力资源管控,集团(母公司)人力管控需要重点关注以下几个问题:
(1)明确母公司人力资源部门职能定位,选择集团人力资源管控模式。
母公司和下属企业均设有人力资源部门,两者如何分工,如何协作,对这个问题的解答是集团(母公司)人力管控体系设计的出发点。
概略而言,子公司主要处理战术层面的事务性工作,母公司则更多地担负起战略层面的职责,通常而言,政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。
按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度,人力资源管控可以分为四种基本的模式:
松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。
(2)集团人才梯队建设及继任计划
内部人才储备不足令不少企业束手无策,集团发展到一定阶段,必须未雨绸缪,通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式,针对不同层级员工设计能力培养重点,对分级后备人才库进行动态管理,打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。
(3)管控对象的选拔派驻与考核激励。
1)管控对象的选拔派驻
依据集团管控模式的不同,人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。
通常而言母公司委派子公司人员有以下对象:
董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。
2)子公司经营业绩考核
通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署,根据企业经营目标,按照集团内部考核体系的规定自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标,分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容,构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。
3)子公司经营层激励机制
对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式,利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性,吸引、保留与激励人才。
4)子公司经营层胜任与尽职调查
基于企业核心价值,划分维度确定能力等级,通过胜任能力标准建立内部职称体系。
(4)集团(母公司)人力资源管控环境建设
人力管控是集团(母公司)管控体系的有机组成,不能独立运行和实现,与战略管控、财务管控及职能管控进行协调,共同形成完善的集团管控体系。
集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题:
1)对集团人力资源管控过程的强化监督;
2)人力资源管控过程的制度化和流程化。
常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现,规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率。
2、财务管控
在集团管控体系中,最受人们关注的无疑就是财务管控了,因为财务数据指标是集团管控是否成功的重要标志,也是集团管控的核心。
如果说资金是企业的血液,集团(母公司)财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏,只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用,才能确保企业完成经营计划,进而达成企业的战略目标。
财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分,是集团公司总部控制成员企业的重要方法,财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理,对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理,也包括关联交易、转移定价和税务筹划(合理避税)等方面的财务安排等等。
集团公司财务管控具有如下的特征:
(1)在财务管理主体上,企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征;
(2)在财务管理目标上,企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性;
(3)在财务管理对象上,企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征;
(4)在财务管理方式上,企业集团体现为高度的全面预算性,预算结构及运作过程较为复杂;
(5)在财务管理环境上,拥有广泛畅通的融资投资通道,可利用各种各样的投融资手段,为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境,提供财务资源的支持。
(四)集团(母公司)管控配套流程和制度设计
完成集团(母公司)管控模式设计、核心职能管控体系设计以后,整个集团管控体系的核心框架已经基本建成。
但集团管控体系本身是不能独立发挥作用的,需要建立配套的集团管控流程和制度,规范和固化管控体系设计中的思想和方法,并在日常的集团管控中得到充分的体现。
1、集团管控流程设计
流程是保证集团管控模式设计、权力结构划分真正落到实处的关键。
所有的模式安排和权力划分,只有在流程中得到体现,才能真正发挥作用,不能在流程中体现的,就将是一纸空谈。
而且,流程是制度的基础,制度反过来是流程的固化体现。
企业内部运营流程非常多,与集团管控相关的可以归纳为两大类。
第一类是以运营为主导的业务流程,包括人力资本、业绩监控、财务管理、资源贡献和风险管理,第二类是以管理为主导的业务流程,包括战略、投资、决策和产业组合。
下列具体管理流程,可供参考
(1)战略决策流程(集团)
整体发展战略制定流程;
年度经营计划制定流程;
项目投资管理决策流程;
项目投资管理监控流程;
项目投资登记管理流程;
公司品牌管理流程;
重大人事任免流程;
重大经营决策管理流程
(2)核心管理流程(集团)
公司文化建设管理流程;
公司人力资源规划管理流程;
人员招聘流程;
公司绩效考核流程;
会议组织程序;
文件处理及控制程序;
会计核算流程;
年度财务预算编制流程;
预算修订流程;
预算考评管理流程;
资金支出管理流程;
内部审计流程。
(3)核心业务流程(子集团)
项目信息搜集业务流程;
项目投资决策业务流程;
采购合同会签业务流程;
项目组织施工业务流程;
合同管理流程;
招投标管理流程;
员工培训流程。
2、集团(母公司)管控制度
集团(母公司)管控流程确定后,就需要管控制度来固化和实现流程的设计了。
以下管理制度供参考:
(1)战略决策制度
整体发展战略制定制度;
年度经营计划制定制度;
项目投资管理决策制度;
项目投资管理监控制度;
项目投资登记管理制度;
公司品牌管理制度;
重大人事任免制度;
重大经营决策管理制度。
(2)经营计划管控制度
公司经营计划管理制度;
公司业绩经营会议管理制度;
子公司计划管控上传文件管理规范;
公司年度综合业绩考评制度(含业绩合同模板);
司目标偏差分析及异常事件追踪检查制度;
公司资产经营指标统计管理制度;
公司经营计划报告模板;
公司季度运营分析报告模板。
(3)人力资源管控、高管层考核制度
子公司责任人工作细则指引;
子公司责任人业绩考核与激励机制管理办法;
子公司责任人述职报告模板;
公司高级人才与后备年轻干部职业发展计划管理制度;
总部外派人员(内审、会计)的管理办法。
(4)财务、审计监控制度
公司财务分析报告制度;
公司财务分析报告模板;
公司内部审计管理制度与实施细则;
公司资金计划管理制度;
公司财务管理办法。
(五)集团(母公司)管控体系试运行及再优化
著名管理学家弗莱德·
菲德勒曾经说过:
“在管理过程中,要保证管理工作的高效率,在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时,施加影响和作用的种类和程度也应有所变化,即管理手段和方式也应该发生变化。
”集团(母公司)管控体系也同样不是一成不变的,需要定期或不定期加以反思总结,借鉴学习企业内外部的先进管理经验,不断完善和发展。
三、建立集团内成员企业的绩效考评体系
如何评估集团(母公司)管控体系运营质量的优劣程度,建立一套行之有效的集团内成员企业的考评体系势在必行。
首先,建立集团内各成员企业管控的定额体系与行业标杆值(标杆效应)。
定额体系涵盖范围包括变动管理费用率、销售费用率(主要费用率)、单位原辅材料消耗定额、损耗定额、人工成本定额等。
选取行业标杆值(标杆效应)的必要性,任何一个行业的发展是有竞争的,完全垄断的行业是不存在的。
因此选取一个行业内先进企业的发展指标作为自身发展的参考是必要的。
其次,建立基于集团(母公司)全面预算体系的关键指标(KPI)考评体系。
对于成员企业的经济运营监控,集团(母公司)应该用相对数进行控制,主要控制成本、费用与发展的持续性。
如何设置这些项目的控制指标呢,个人觉得用这些指标比较合适。
成本控制指标:
毛利率;
费用控制指标:
变动管理费用率,销售费用率;
发展指标:
利润率
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