安全生产质量安全管理Word格式.docx

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对员工所发挥的能力、业绩给与适当的评价及相当的待遇，这才是管理考核的目的。

通过管理考核发现优点和缺点，发现能力和知识不足的地方；

通过自我提高和组织针对性的教育和培训使其达到工作岗位需求的能力；

通过员工实际情况，优化管理组合，注重能力互补；

通过教育和培训积累能力复合型、精干高效型员工。

也通过考核，及时果断淘汰经教育和培训仍不合格人员，净化管理队伍。

对存在不求上进，不思进取，不认真努力工作，不思提高工作质量和效率的员工，也最终是会被社会淘汰。

1.4员工任用制度

公司通过“定岗，不定人”的市场人才管理机制，通过公司考核实行固定优秀员工、聘用符合要求人员和淘汰不合格人员的员工任用制度。

通过项目了解，较多员工存在“吃了上顿，愁下顿”的顾虑，有言论说：

“做完这个项目，还不知下个项目要不要我，我干吗这么认真工作”。

这些现象也能理解。

不管在什么单位工作，作为一名负责的员工，只要在上班一天，就应该按照工作标准认真做好一天。

能不能得到肯定，能不能得到固定的岗位和合适的待遇，要通过自己认真工作的态度、能力、业绩和考核的结果来决定。

这是市场的规律，适者生存。

1.5员工工作日志

《员工工作日志》是为员工每天的已完工作实际情况和未完工作原因提供记录，为员工及时总结、发现问题和积累工作方法发挥作用，是管理考核的依据之一。

日志记录人的直接上级通过日志可以发现记录人每天工作的内容、处理问题的方法和能力，为工作态度考核、工作能力考核、工作业绩的项目考核和年终考核提供有力的凭证。

日志主管部门为公司经营科，管理部门为办公室，监督部门为质安科。

日志填写以项目为生命周期。

正式录用员工及进相应部门工作前必须到公司办公室领取日志并登记备案，项目结束、员工解聘均应先上交日志才能办理相关手续。

2.目标管理与考核

公司与项目承包人签订目标完成的经济奖励协议。

项目承包人与项目管理员工、班组负责人签订目标分解考核协议。

劳务承包负责人与班组成员签订劳务目标责任协议。

目标管理的实现必须与奖励挂钩，必须使目标管理考核标准量化和可操作性，必须最大限度的确保目标管理考核公平、公正。

公司承包项目的最大利润、项目承包人精心管理的利益、员工努力工作的利益和劳务班组完成目标的利益的实现是息息相关、相辅相成的。

不能兑现劳务班组的利益，不能合理分配员工的利益，就难以实现承包人的利益，就难以实现公司管理的最大利润。

为了确保劳务班组的管理通畅，为了确保员工工作认真努力，项目承包人认真落实各项目标，公司与项目承包人必须确保目标实现的奖励考核措施的有效执行。

目标管理是国家强制性标准的要求，是一种行之有效的管理方法。

所谓管理就是管理过程，目标管理不能只看结果，应重点放在过程目标的管理。

没有过程管理目标的实现，就没有最终目标实现的可能。

公司根据发包合同及项目承包合同对项目目标管理过程制定《目标管理考核检查评分表》，作为公司批准发放项目承包人的奖励及项目管理员工绩效奖励的依据。

3.对目前项目管理中存在问题的管理措施

3.1责任明细，任务分工

目前项目管理中事件/事故的发生，从来没有追究过谁的责任，从来也没有过预防措施，也从来没有人想过能不能避免和减少发生。

因为我们的责任存在模糊地带，是人人有责，最终是无人负责。

明确管理职能分工，能将各项管理任务具体实现的职能详细分工到个人。

一件任务的完成，有质量、安全、成本和进度的要求，是需要筹划、决策、执行和检查这些管理职能的落实才能确保实现，也才能使相关职能责任人的称职得到肯定、失职得到曝光、责任得到追究。

也只有职能的具体明确，才能使各部门和各员工在管理工作中找到自己的位置，促使各部门和各员工在工作中明白自己的任务和工作的内容，从而避免各部门和各员工的失职。

管理任务实现的职能分工，应随管理工作强度的增大和员工的增加而阶段性的动态调整，并做好每项任务职能的衔接工作，确保管理职能的延续，不到致出现管理漏洞。

3.2自主权限，责权协调

管理上的混乱，跟权力分配与责任相适应有很大关系。

给予一定责任，却不能保证实现这个责任所需的权力，这是管理指令能否实现的一个根本问题。

对权力的释放程度，对实现责任所需要基本权力的认识，存在不同的理解。

首先是人的管理，包括管理员工和分包班组。

公司以前行使的是审批权、调配权，项目上行使的是使用权，这种模式导致项目负责人失去对管理员工的有效管理，对分包班组为所欲为而控制不力。

而公司对管理员工并未进行有效的考核、培训和储备，使管理员工的素质得不到提高，较差的得不到更换，这也是管理问题反复出现的原因之一。

为了使用项目负责人的责任得到充分落实，就必须给予使用选择权，对不合格的员工可以辞退，以确保管理责任的层层贯彻。

而公司行使审批权和考核权，对考核不合格的人员可责令项目辞退。

对各项目人员的调动频繁，招聘和辞退的随意性，这样是不利于一个管理团队的成长，是不利于打造一个强有力的项目管理班子。

目前管理上对管理权力的释放存在两种不正常现象，一种是完全释放权力，不加以约束，任凭员工自由发挥，对员工能力的好坏不加区分，拿来就用，没有检查、培训、教育和考核，可以说是“无为而治”。

一种是不分解权力，对员工的能力不放心，不能充分相信，这样导致领导层劳累和管理执行层在被管理班组前无权威，缺乏信任机制和培训、教育措施。

权力的释放能否得到落实和贯彻实施，需要将权限人、权限范围、权限措施告知被管理方，并给予支持和给予确保权力得到行使的措施（如领导支持、部门配合、审核权、签字权、处罚权等）

有专家论述：

权力的基础有公法权（组织指定）、报酬权（利益诱惑）、强制权（处罚威胁）、专家权（专业技能）、典范权（人格魅力）。

前三种权力为弱势，后两种为强势。

组织指定的可能没有威信，利益诱惑不会有太大效果，处罚威胁会产生逆反心理，专业技能可以让员工心服，人格魅力具有吸引力和号召力。

管理员工在运用权力时，要强化后两种权力和弱化前三种权力，教育、培训自己的员工，以身作则影响员工，鼓励员工，信任员工，给他工作应有的自主权，让他充分发挥潜能，用检查和指导帮助员工合格完成自己的工作。

公司的权力，是由公司承担的责任而决定的。

公司所属项目的质量与安全、进度与成本关系到公司的生存和发展。

公司职能部门肩负着相关目标控制的职责，维护公司管理项目的应得利润和公司资质信誉。

为达到项目管理目标，职能部门有教育、培训和指导、检查项目管理的责任，对不配合管理和经指出仍不整改的管理对象行使相应的权力，以确保项目管理按公司既定的目标进行。

项目负责人的权力，是为完成项目管理目标的需要而由公司授予的。

在授权范围内合理组织管理机构和选择符合要求的分包队伍。

通过对员工的考核、教育、培训，识别员工能力特长，安排适宜员工的管理岗位，给予充分的权限去履行管理职责，通过将项目管理相关权限的合理释放，通过及时检查、指导、协调和帮助来达到不同管理岗位目标的实现，从而完成公司要求达到的总目标。

管理员工的权力，是项目负责人为完成项目管理目标，为使员工完成分解的目标管理责任而授予的相应权力。

管理员工为完成分解的目标，对管理班组行使交底、教育、培训、检查、验收、整改、协调等一系列权力来确保自己的管理目标的实现，从而为项目管理目标的实现提供保证。

3.3目标和标准

目前管理上真正弄懂自己管理目标的管理员工好象很少，就是知道的大多是那些宣传类的口号而已，而涉及到详细地分解到每个岗位每个人身上的目标却是空白的。

每个管理员工对自己工作的内容的说法也是各不相同，这样就导致明明这件事是他做，他却好象是另一岗位做的，这样推来推去就成了无人管，所以现场泥浆横流，机械伤害不断，质量通病堵而不绝等等。

同样一个工序的验收，一个施工员说不行，马上班组人员去找另一个施工员去通过了，管理员工对验收的标准是不一样的。

上工地检查资料，发现资料需改进的和错误的地方较多。

但是这些资料交给监理检查却没能发现问题，有时监理甚至说不要某资料。

资料当事人就认为不用改进，认为公司检查的意见是可置之不理的。

针对以前发生的种种后果，比如上级部门检查通不过的、甚至返工等等，这些问题归根到底是我们对资料编制的标准理解不透，认识不全面，只要我们按国家、地方及相关方要求去编写资料，去认真理解资料编写的目的和意义及正确填写的标准，就可以避免和减少返工和后补等工作，就可以避免相关费用的增加。

以上问题已是见怪不怪了，这能否引起项目决策层的重视，能否有相关的有效措施，却不得而知。

一般管理员工的思想对“标准”这两字很畏惧，认为这是完美和遥不可及的事情，其实不是这样的。

所谓标准和保证体系是为做好一件事提供方法，第一要去罗列完成这件事有什么的要求和做好这件事的标准；

第二提供如何确保完成这件事需要的合格资源（包括生产要素计划决策、目标分解、任务分工、辅导交底、责任授权）；

第三提供对完成这件事的过程进行检查、辅导、纠偏直到达到目标的方法。

公司管理标准要求建立建设相关方要求清单是为统一对施工相关要求的理解和认识，要求通过项目管理员工会审共同确定共同遵守的要求标准。

制定项目管理人员工作任务明细表为管理员工提供了解不同岗位的工作任务。

3.4班组管理

班组管理是一大难题。

作业人员四面八方，素质、技术参差不齐，劳动能力不好评定。

作业人员对管理难配合，情绪易冲动，常有暴力倾向，或威胁管理员工人身安全和自行停工不做了。

技术较差与不服从管理的人员对工程质量和安全时时都是隐患。

目前都是以经济承包形式管理分包劳务人员，有较多现象是以一纸合同去管理班组，正所谓“以包代管”，实际是“包而不管”。

可我们的管理目标的实现是寄托在这帮难管理的人身上，发生的机械伤害、打架斗殴，泥浆乱排、断桩、补桩、接桩，露筋等都是他们所为。

针对以上情况，公司的管理标准要求：

项目部必须建立项目管理综合实名制台账，必须责任人员负责管理及劳务人员进场时间、交底时间、劳务责任合同时间、社会工伤保险时间及离场时间进行详细及时的记录，并确保进入施工现场作业前必须办好社会工伤保险，使人身伤害风险转移，实行谁批准进入作业谁负责的制度。

项目部管理人员必须与劳务班组签订劳务责任合同，以明确劳务作业方和项目管理方各自的责任及相应的处罚措施，对管理方和劳务作业方都是一种约束，所谓“先说清，后不乱”。

违者必究，不追究的责任人将承担相应管理处罚。

项目管理力度应严肃，不得接受班组的行贿，公私分明，工作上应一视同仁。

项目施工技术人员对作业班组应有培训制度，对较差班组进行考察、指导和培训，组织好的班组对差的班组进行相关讲座，对屡教不改人员应责令及时辞退，否则将追究相关责任。

将班组负责人纳入项目管理网络，对其应有分解的管理目标和相应的奖罚措施，明确班组负责人对班组成员的管理责任和作业质量、安全的责任。

3.5团队建设

余世维认为一个合格的管理团队必须具备三个条件：

一是自主性，员工能否自主、自发的去完成任务，去落实自己的管理职能；

二是思考性，员工能否自己想点子、想办法去完成任务；

三是合作性，员工能否相互沟通、协作完成任务；

美国管理文摘有句话：

我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考决策、编制计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。

如果经理人很忙、电话很多，则说明这不是个团队，而是一群男人和女人。

我们的项目是不是一个团队，能否具备团队的条件，是项目管理层要思考的问题。

项目负责人计划决策、分配任务、分解目标，授权员工落实职责。

辅导员工使其达到完成任务所需要撑的知识和培训所要求的能力，教会员工怎么做、教会做好的标准。

管理员工要能明白自己的工作任务的组成和完成任务的标准。

不管负责人在不在，都能自发、自主的完成任务和落实相应管理职能。

一项任务的完成，需要相关部门和员工的协作，各部门和员工能自发的去进行沟通，以最佳配合去完成协作工作。

员工应能自发的去学习和参与培训，使其很好的具备为完成本职任务和协作任务所需的能力。

管理团队的建设离不开每个成员的共同努力和协作。

好的管理团队是一座金字塔，每人员工是组成塔的一部分。

4.公司质安科对项目监管流程

4.1、参与项目招投标评审、发包合同及项目承包合同的评审

4.2、经营科转发监管项目的发包合同及项目承包合同，质安科对项目进行监管立案；

4.3、质安科对项目现场进行实地勘察，编制针对性的监管方案报总经理审批（监管方案内容：

工程概况、目标管理责任书及考核协议、危险源清单及控制措施、质量安全监管措施、监管频率、监管方法等）。

4.4、与项目负责人签订目标管理责任书及考核协议。

4.5、项目负责人在开工前5天必须通知质安科到项目进行开（复）工条件审查。

4.6、质安科按《开（复）工条件审查表》进行开工前准备工作检查和签复意见，并进行公司教育、交底和管理考核。

4.7、签发施工检查记录单、检查整改落实情况。

检查重点为：

管理职能的分工与落实、管理人员的考核、劳务人员的劳务责任合同及社会工伤保险办理、施工用电管理、施工机具管理、资料台账等。

4.8、项目对发生的事件及事故应按“四不放过”的原则进行处理，一般事情发生后第二天应向质安科报告事情原由和处理措施，并接受质安科的指导，事情处理完毕应及时将完整的报告上报质安科备案；

对经济损失超过1000元以上的事件/事故应立即上报公司质安科，并接受调查。

对隐瞒不报、不真实上报和不及时处理的相关责任人按公司相关规定进行处罚。

4.9、检查《员工工作日志》填写情况；

对项目施工过程管理进行考核和评分；

检查项目负责人对管理人员的考核情况；

根据考核结果审查项目每月上报经营科的项目管理人员绩效奖励情况，并签署意见；

要求对屡教不改的和考核累计二次不及格的管理人员进行培训、更换岗位及辞退。

4.10、检查验收项目实际情况的记录，检查验收分项责任记录表，检查不合格项处理情况。

4.11、审查项目向发包单位移交施工资料，审查项目向公司移交施工资料。

4.12、项目管理评价：

将在项目管理过程中产生的目标管理责任书及考核协议、管理目标分解及考核协议、工程概况表、项目管理人员名单、管理职能分工表、项目检查记录、整改记录、整改实施情况记录、项目管理考核表、检查评分表、桩基资料移交记录、事件/事故处理报告等进行汇总并附上评语后装订成册在公司备案，作为项目管理人员奖励和支付项目承包人经济奖励的依据之一和为以后的管理提供样板案例。

浙江中坚基础工程有限公司质安科

2010年4月22日

创建安全质量标准化与职业健康的安全管理体系

安全生产管理的出发点和落脚点在生产现场，重点是管理的标准化和作业的标准化。

因此，公司不断创新现场管理机制规范管理体系，强化重点管理，加强生产作业全过程中对人、机、环境的持续有效监控，保持机械设备和作业环境的良好状态，做到人人职责清晰、事事标准明确、处处管理规范、时时监控有效。

　　目前我公司已进入自查整改阶段。

在创建过程中，对于我们已建立职业健康安全管理体系的企业来说，如何正确理解和处理好职业健康安全管理体系和安全质量标准化这两者之间关系显得尤其重要，本文结合创建工作对安全质量标准化与职业健康安全管理体系两者之间区别和联系进行分析，以供参考。

　　　一、安全质量标准化与职业健康安全管理体系的区别

　　第一、安全质量标准化采取强制原则，而建立职业健康安全管理体系采取自愿原则。

　　　企业安全质量标准化是指企业具有健全、科学的安全生产责任制、规章制度与操作规程，并通过实施严格管理，使企业各个生产岗位、生产环节的安全质量工作符合有关安全生产法律、法规、规章、规程的要求，使企业生产始终处于良好的安全运行状态，以适应企业发展的需要，满足广大从业人员对自身安全和文明生产的愿望。

（1988年12月29日第七届全国人民代表大会常务委员会第五次会议通过《中华人民共和国标准化法》，国家安全生产监督管理总局已于2005年起在全国范围内推行“安全质量标准化”。

　　职业健康安全管理体系是通过周而复始地进行PDCA循环，即“计划、执行、检查、改进”活动，使体系功能不断加强。

它要求组织在实施管理体系时始终保持持续改进意识，对体系进行不断修正和完善，最终实现预防和控制工伤事故、职业病及其损失的目标。

组织是否实施该标准，是否进行职业健康安全管理体系的认证，取决于组织自身的意愿。

　第二、安全质量标准化是管理标准，而职业健康安全管理体系是管理方法。

　　　安全质量标准化是一个标准，它分为基础管理评价、设备设施安全评价、作业环境与职业健康评价三部分，它对每一项管理活动、每一台设备设施、每一个作业环境的评价都有明确的量值规定，以此来判定企业是否达到安全质量标准。

　　职业健康安全管理体系是一套企业管理的做法和程序，它表达了一种对组织职业健康安全进行管理的思想和规范，主要强调系统化的健康安全管理思想，即通过建立一整套职业健康安全保障机制，旨在控制和降低职业健康安全风险，最大限度地减少安全事故和职业病的发生，是与质量管理体系和环境管理体系并列的三大管理体系之一，这种体系是科学的、有效的、可行的，而且与组织的其它活动及整体的管理是相容的。

　　第三、安全质量标准化有起点要求，而职业健康安全管理体系并没有起点要求。

职业健康安全管理体系用于所有行业，旨在使用一个组织能够控制职业健康安全风险并改进其绩效，它并未提出具体的职业健康安全绩效准则，也未作出设计管理体系的具体规定，也就是说不管这个企业是事故低发单位，还是事故高发、频发单位，都可以建立体系。

二、安全质量标准化与职业健康安全管理体系的联系

　　第一、都是强调预防为主、持续改进以及动态管理

　　建立职业健康安全管理体系是企业安全管理从传统的经验型向现代化管理转变的具体体现，是实现安全管理从事后查处的被动型管理向事前预防的主动型管理转变的重要途径。

通过建立职业安全健康管理体系，利用“危险源辨识、风险评价和风险控制”的科学方法和动态管理，可进一步明确重大事故隐患和重大危险源。

通过持续改进，加强对重大事故隐患和重大危险源的治理和整改，降低职业安全风险，不断改善生产现场作业环境。

　　安全质量标准化中通过“开展危险源辨识、评价与管理，以及对重要危险源制定应急预案”，从源头上加强了对职业风险的管理，采用动态管理方式，降低了事故事件的发生概率，体现了“安全第一、预防为主”的方针。

与职业健康安全管理体系有异曲同工的效果。

　　　第二、都是强调遵守法律法规和其他要求

　　我国已建成完善的安全生产法律体系，对于强化安全生产监督管理，规范生产经营单位和从业人员的安全生产行为，维护人民群众的生命安全，保障生产经营活动顺利进行，促进经济发展和社会稳定具有重大而深远的意义。

　　　安全质量标准化考评标准中所列的考评条款是根据国家和行业法规、标准以及安全健康的有关规定编制的，企业开展安全质量标准化活动，就是以法律法规和其他要求为底线，把安全生产工作纳入了法制轨道。

安全生产法律法规和其他要求是预测、度量系统的安全性、规范性、科学性的依据，是达到安全质量标准化的一条最基本的保障线。

　　遵守法律法规和其它要求也是建立职业健康安全管理体系的基本要求，组织通过管理方案、运行控制等活动的实施确保满足法律法规要求，并对法律法规遵守情况进行监视检查。

这与安全质量标准化活动的精神完全吻合。

　　　第三、安全质量标准化是建立体系的核心和基础

　　安全质量标准化是建立职业健康安全管理体系的核心和基础，它相当于体系运行中的作业指导书，可以为危险源的辨识、运行控制、绩效改进提供方法和手段，它的产生使体系的具体化更有可操作性和实效性，有利于体系的有效运行。

　　综上所述，安全质量标准化与职业健康安全管理体系是企业开展安全生产工作两种必不可少、相辅相成的手段和管理标准。

两者各有侧重，既不能偏废，也不能绝对化，要有机地结合起来，通过职业健康安全管理体系的有效运行，来实现安全质量标准，最终达到降低职业风险，提高本质安全的目的。

因此，在安全管理工作的不断探索过程中，我们要始终坚定不移地将安全质量标准化和职业健康安全管理体系、

　　环境管理体系融合起来，坚持落实管理体系不走样、坚持标准不放松，使公司建立自我约束、不断完善的安全生产长效机制，实现安全生产状况的稳定好转。

对施工项目的监管规定

针对在施工项目检查中发现的问题，为贯彻公司《质量和职业健康安全管理标准》，特制定本规定如下：

1.不论何种项目承包模式，项目负责人必须按公司管理标准建立质量和职业健康安全管理保证体系，并接受公司质安科（贯标办）的指导、监督、检查及管理体系审核。

2.项目负责人必须与公司质安科签订《质量和安全目标管理责任书》和《管理目标考核协议》，并将管理目标分解到各管理岗位和责任班组。

3.项目部必须根据管理机构组成及不同施工阶段的需求动态建立《项目管理职能分工表》，以确保项目任务的各项管理职能（筹划、决策、执行、检查）的实现。

4.项目负责人应根据管理目标分解结果与相关责任人签订目标管理绩效奖励考核协议，实现奖励与责任和绩效挂钩，严禁对管理人员奖励的发放存在任意性、不透明和不公正。

5.项目管理人员应接受公司质安科对其工作态度、工作能力和工作业绩的考核，结果将作为对管理人员的项目奖励及公司年终奖励的依据之一。

6.公司对项目承包的奖励及对项目管理人员绩效奖励的发放是以项目管理过程考核为依据，不是以最终结果为依据的。

凡是在管理过程有违反公司管理标准的，公司归口管理部门可根据相应的检查评定表和考核协议来确定公司对项目的奖励对应的发放系数和标准。

7.项目部对质安科在对项目例行检查中提出的问题应按整改期限进行整改，凡未按期整改或在整改到期前未说明未能整改或整改不彻底的原因的，公司质安科可根据严重情况对项目负责人和执行及检查人员采取教育、经济处罚、限期整改、管理考核及要求更换和辞退的措施。

8.以上7项规定从2010年4月5日起执行。

浙江中坚基础工程有限公司

2010、4、3

项目管理人员工作任务明细表

（1）

岗位

开工准备阶段

施工阶段

项目负责人（技术）

1参与项目招投标

2参与发包合同评审

3签订项目承包协议、

4签订目标管理责任书及考核协议

5申报项目管理人员招聘和组建计划

6组织编制《项目管理职能