怎样进行岗位评价docWord格式.docx

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要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。

每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。

然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。

把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。

这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。

评分法具有如下特点：

第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；

第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；

第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；

第四，在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素种选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性。

4要素比较法是从评分法衍化而来的。

它也是按要素来对岗位进行分析和排序。

这种方法需要先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡对岗位进行排序。

它和评分法的主要区别在于，各要素的权数不是事先确定的，而是在对主要岗位进行详尽的分析之后确定各个要素和各个层次的重要性，并由工资数额的多寡决定岗位的高低而不是根据打分的高低。

虽然非分析法简洁、快速、成本低，易于理解，但分析法更严格、更精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结构和工资结构，适用于对大量岗位进行评价。

分析法的优点尤其是后两点主要体现在评分法上，这些优点包括：

第一、科学性。

虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置。

第二、适应性。

分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员（从生产工人到科研、管理人员）的一整套要素。

第三、稳定性。

当新的岗位或现有的岗位重组后，评分法使用的要素方案很容易的将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。

这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。

由于企业在工作分析的时候一般要求比较明确的结果，而且岗位评价结果的指向性比较强，直接针对岗位薪酬的确定，因此，通常采用评分法来进行岗位评价。

下面就以评分法为例，介绍如何开展岗位评价活动。

三使用评分法进行岗位评价的过程

岗位评价主要四个阶段：

第一阶段：

准备阶段。

在这一阶段需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评价前的准备工作和组建专家组（即评分者）和操作组（整理评分）。

这一个阶段实际上与工作分析的最后一个阶段是融合在一起的，此阶段的准备工作就是工作分析的成果。

第二阶段：

培训阶段。

这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

第三阶段：

评价阶段。

这一阶段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准备。

专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行数据处理。

第四阶段：

总结阶段。

这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。

四岗位评价的工具

1评价工具：

岗位评价因素及定义分级表

如下图所示，岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位4个方面共28个评价因素，大致上覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观的反映岗位的价值。

同时每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最右边一栏给出相应的分值。

进行评价的时候，只要参与评价的人员针对每一个岗位的每一项因素给出相应的分值，然后由操作人员将每一个岗位的各个因素的得分加和起来，就是该岗位的评价结果。

应该说，这个因素与定义分级表十分清晰地将岗位分解成具体的分数，非常直观，不需要很高的学习成本就可以掌握使用方法。

当然，下表中给出的一般企业共有的、常见的一些因素。

在实际操作中，要结合企业具体情况进行进一步的调整，最终使评价因素能够尽量全面地反映岗位的价值。

岗位评价因素与定义分级表

1责任因素

1.1风险控制的责任

1

2

3

4

因素定义：

指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。

无任何风险。

仅有一些小的风险。

一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。

有一定的风险。

一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。

有较大的风险。

一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。

有极大风险。

一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭。

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40

60

80

1.2直接成本\费用控制的责任

5

15

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指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。

不可能造成成本费用等方面的损失。

造成较小的损失。

造成较大的损失。

造成重大的损失。

造成不可估量的损失。

1.3指导监督的责任

6

指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。

其责任的大小根据所监督指导人员的数量（所有下属的数量）决定。

不监督指导任何人，只对自己负责。

监督指导下属3人以下。

监督指导下属4-10人。

监督指导下属11-20人。

监督指导下属21-35人。

监督指导下属36-50人。

监督指导下属50人以上。

10

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1.4内部协调责任

指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。

其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。

不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调。

仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。

与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。

几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。

协调不力对公司有一定的影响。

与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。

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1.5外部协调的责任

指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。

不需要与外界保持密切联系。

需要与外界保持日常性、常规性联系。

需要与外界发生特别性联系。

需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。

1.6工作结果的责任

指对工作结果承担多大的责任。

以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。

只对自己的工作结果负责。

需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。

对整个工作组的工作结果负责。

对整个部门的工作结果负责。

对整个公司的部分部门工作结果负责。

对全公司的工作结果负责。

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1.7组织人事的责任

指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力。

不负有组织人事的责任。

仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任。

对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任。

对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任。

对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。

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1.8法律上的责任

指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。

其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。

不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约。

需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任。

需要经常拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任。

工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部责任。

1.9决策的层次

指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。

工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。

工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。

（相当于组长级）

工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。

（相当于副部长级）

工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。

（相当于部长级）

工作中需要参加最高层次决策。

（相当于副总以上级）

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2知识技能因素

2.1最匹配学历要求

指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。

高中、职业高中或中专毕业。

大学专科。

大学本科。

硕士。

博士。

2.2知识多样性

指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。

判断基准在于广博不在精深。

不需要涉及其他学科知识。

需要相近专业知识的支持。

需要两门以内跨专业学科知识支持。

需要两门以上跨专业学科知识支持。

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2.3熟练期

指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作。

3个月之内。

3-6个月。

6-12个月。

1-2年。

2年以上。

8

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2.4工作复杂性

指在工作中履行职责的复杂程度。

其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。

简单的、独自的工作。

只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。

需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。

工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。

工作要求高度的判断力和计划性。

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2.5工作经验

指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。

判断基准是：

掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。

3个月以内。

6-9个月。

9-12个月。

2-5年。

5年以上。

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2.6工作的灵活性

指工作需要灵活处理事情的程度。

判断基准取决于工作职责要求。

属于常规性工作，很少或不需要灵活性。

大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。

工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。

工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。

工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。

2.7语言应用能力

指工作所要求实际运用的文字知识程度。

一般信函、简报、便条、备忘录和通知。

报告、汇报文件，总结（非个人）。

公司文件或研究报告，或一般使用外语。

合同或法律条文，或熟练使用外语。

2.8数学或计算机知识

指工作所要求的实际数字运算或计算机知识的水平。

判断以常规使用的最高程度为基准。

只需使用整数加减。

使用基本工具软件（办公自动化软件）。

使用计算机开发工具软件。

2.9专业技术知识技能

指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求。

基本不需要专业技术知识。

只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。

工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握。

该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力。

2.10管理知识技能

指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求。

工作简单，基本不需要管理知识。

工作需要基本的管理知识。

需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。

需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。

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2.11综合能力

指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。

工作单一、简单、无需特殊技能和能力。

工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。

工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。

非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。

3努力程度因素

3.1工作压力

指工作本身给任职人员带来的压力。

根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。

极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。

很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。

要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强。

经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强。

3.2脑力辛苦程度

指在工作时所需注意力集中程度的要求。

根据集中精力的时间、频率等进行判断。

工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便。

工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。

少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

3.3工作地点稳定性

指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短进行判断。

累计出差时间小于1个月/年。

累计出差时间1个月-3个月/年。

累计出差时间3个月-6个月/年。

累计出差时间6个月-9个月/年。

累计出差时间大于9个月/年。

3.4创新与开拓

指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。

全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。

工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。

工作时常需要开拓和创新。

工作性质本身即为开拓和创新的。

3.5工作紧张程度

指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。

大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。

工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。

为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳。

3.6工作均衡性

指工作每天忙闲不均的程度。

一般没有忙闲不均的现象。

有时忙闲不均，但有规律性。

经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。

工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。

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4工作环境因素

4.1职业病或危险性

因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的危害。

无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害。

会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害。

对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害。

对身体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害。

4.2工作时间特征

指工作要求的特定起止时间。

按正常时间上下班。

基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。

上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律，自己可以控制安排。

上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。

2打分工具：

岗位评价打分表

采用评分法进行岗位评价，需要针对企业所有岗位的所有评价因素进行打分，对于每个评分人员（即专家组成员）来说，工作量是很大的。

同时，由于操作组成员要在评分人员评分的同时，录入评分数据，并处理评分结果，这也是一个很大的考验。

因此，设计一个既方便评分人员评分，又方便操作人员进行数据处理的打分表示非常重要的。

下面就是一个打分表的样板。

这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操作人员使用的电子表格的格式。

评分人员在表格相应位置给出实际得分，然后操作人员收集每一张打分表，然后录入到相应的电子表格中去。

最后在电子表格中生成每一个评分人员对所有岗位的所有因素的打分表。

假如有15个评分人员，那么就有15张电子表格。

然后，操作人员对这

些电子表格进行处理，诸如总分加和、多维引用求不同专家对每个岗位的每个因素的评分偏差等等。

3纠错工具：

数据偏差校正

在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。

为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。

在此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。

对于每个岗位的每个因素可以得到了每位评分人员的打分。

但是这些原始数据有一个缺陷，就是由于每个因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大。

为解决这一问题，我们首先将数据进行处理，转化成为具有一致性的数据（即每个得分除以该因素的最大分值，消除评分标准对数据的影响）。

然后我们求每一组经过处理的数据的标准差。

接下来就可以做这些标准差的分布图，通过分布图我们确定临界标准差值。

这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。

但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。

因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。

因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。

与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。

这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。

五岗位评价操作规程

1岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经稳定，部门职责已经明确，每个岗位的职位说明书准确填写。

2专家组成员的构成应该有代表性。

一般为10-15人，高层管理者占15-20%，中层管理者占60-70%，基层员工占15-20%。

一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和在公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者。

3岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以有所调整，如高科技企业可以加大知识技能因素的权重。

专家组成员应该反复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复、无遗漏原则的，如果出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。

专家组成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。

4岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人，主持人