工程总承包手册Word文档格式.docx
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中华人民共和国建筑法(主席令第91号)
中华人民共和国合同法(主席令第15号)
建设工程质量管理条例(国务院令第279号)
建设工程安全生产管理条例(国务院令第393号)
安全生产许可证条例(国务院令第397号)
中华人民共和国环境影响评价法(主席令第77号)
建设项目(工程)竣工验收办法(计委、建设部令第1215号)
建筑业企业资质管理规定(建设部令第82号)
1.5手册框架结构
本手册覆盖石油建设工程EPC总承包相关领域,共分18章,各章节的框架如下:
第1章为本手册编写的总则说明,目的是使用户在使用前对本手册的适用对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。
第2章论述的是工程总承包项目运作方式,目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识,包括工程建设的相关组织模式及其相关特点,EPC总承包模式适用的条件及其运行环境,工程总承包管理要点,以及工程总承包的国内外发展现状等。
第3章论述的是我国工程总包企业管理,重点包括三个方面:
战略管理、组织设计以及人力资源管理。
第4章论述的是工程总承包企业的投标管理,目的是规范总承包项目的投标过程,并为总承包企业投标提供指南,内容包括:
投标决策、投标组织、报价程序等。
第5章论述的是工程总承包项目的合同管理,目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为,内容包括:
合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理以及索赔与争议解决的管理。
第6章论述的是工程总承包项目的组织策划,目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南,内容包括:
项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。
第7章至第9章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理和施工管理,目的是规范工程EPC总承包商与其他各参与方在设计、采购、施工过程的行为,并在职责划分、工作程序等方面提供指南。
第10章论述的是工程总承包项目的试运行与验收管理,目的是为EPC总承包商以及其他各参与方在试运行与验收阶段提供各项工作的指南,内容包括:
试运行的岗位与职责划分,试运行计划与方案的确定,试运行程序,以及工程验收扩的内容、程序与竣工文件的管理等。
第11章至第13章分别论述的是工程总承包项目的三大管理,即:
进度管理、费用管理与质量管理,目的是指导与规范EPC总承包商以及其他各参与方在进度、费用、质量三方面的管理行为,并给出了一些现代管理与控制的方法和工具。
第14章论述的是工程总承包项目的HSE管理,目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为,并提出了HSE管理的工作指南。
第15章论述的是工程总承包项目的风险管理,目的是为各参与方提供项目风险的相关知识、风险管理的流程以及防范措施。
第16章论述的是工程总承包项目的分包管理,目的是为总承包项目的分包管理提供指南,主要内容包括:
分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。
第17章论述的是工程总承包项目的信息文控管理,目的是为总承包项目的信息分类、传达与归档等方面提供规范性指导。
第18章论述的是工程总承包项目团队文化,目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导,主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。
第2章工程总承包项目运作方式
工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后,勘察设计和施工安装等具体建设任务的实施方式。
项目基本运作模式的不同,直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动,从而影响项目实施的效果。
项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等,本手册着重对工程总承包运作方式进行介绍和论述。
2.1工程建设项目的基本运作模式
2.1.1传统模式
专统模式(TraditionalApproach)在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。
我国目前采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。
这种模式的各方关系如图2-1所示。
统模式遵循设计——招标——施工——竣工交付使用这样的过程,此时施工和设有一个招投标过程,这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个规律。
传统模式强调的是,在招投标之前,设计图纸已经完成,业主对项目的费用已心中有数。
因此,通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。
这就是传统发包模式的主要优点。
然而,只有满足了如下的条件,这种发包模式才可能运作正常:
设计工作在招投标之前已经完成;
设计单位对该项目的施工工艺比较了解;
在施工阶段不发生重大的设计变更。
2.1.2管理承包模式
采用管理承包模式(ManagementContracting),业主可以直接找一家公司进行管理承包,管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作,对项目进行计划管理、协调和控制。
项目的实际施工由施工承包商承担。
施工承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。
管理承包模式各方关系如图2一2所示,该模式起源于英国。
注:
业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同工作范围和项目的法律环境,根据我国法律规定,所有项目的业主必须雇用监理单位。
国际上在雇用了管理承包商之后,一般不再雇用监理。
管理承包模式适用条件:
项目庞大、工艺装置多而复杂;
业主项目管理人员短缺;
业主缺乏项目管理经验;
项目工期紧急。
2.1.3施工管理模式
施工管理模式(ConstructionManagement)起源于美国,又称阶段发包方(PhasedConstructionMethod)或快速跟进方式(FastTrackMethod),该模式可以用图2-3简单说明。
2.1.4伙伴关系模式
伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术,为了共同的商业目的,多个项目参与方在共同承诺的基础上来完成项目。
伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。
从节点1到节点8,拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系,确定共同的目标、利益,制定规则。
鼓励相互信任,并共同贯彻项目的战略决策。
在该模式中,中期评估是一个重要的里程碑,后期评估通常在项目结束时进行,目的是为将来提供参考。
另外,工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种,下节将对工程总承包模式进行详细论述。
2.2工程总承包模式
2.2.1工程总承包模式概述
工程总承包是指工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
国际上,工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC”模式;
在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计-建造”(Design-Build)模式,有时又通称“交钥匙”模式。
这种模式的各方关系如图2-5所示。
2.2.2工程总承包模式适用的条件
业主在启动一个工程建设项目时,首先应确定采用何种运作模式来完成该项目,比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。
工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目:
设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目;
采购工作量大、周期长的项目;
业主缺乏项目管理经验,项目管理能力不足的项目。
2.2.3工程总承包模式的分类
工程总承包的具体方式、工作内容和责任等应由业主和总承包商具体约定,在实践中,从各种角度又可以对总承包模式进行分类。
按设计范围不同,总承包有以下几种基本变形:
包括全部设计的总承包模式;
包括部分设计的总承包模式;
设计接力式的总承包模式;
工程总承包的其他模式。
(1)包括全部设计的总承包模式
在这种模式下,业主只是提出对未来工程的功能性要求,前期工作的深度不大,只是达到预可研或可研的深度。
总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。
(2)包括部分设计的总承包模式
这种模式下,业主不但提出对未来工程的功能性具体要求,而且作出一定深度的设计,甚至达到初步设计深度。
总承包商要完成剩余的工作,如详细设计(DetailDesign)、采购、施工和试运行等工作。
(3)设计接力式的总承包模式
有时,业主要求总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计,实现设计的“接力”。
这样做的好处是:
保持了项目设计工作的连贯性,易于加快设计速度。
如果设计出了问题,责任明确,不会出现扯皮现象。
(4)工程总承包的其他模式
工程总承包除了上述模式外,还有:
设计-采购承包(EP);
设计-采购-施工管理(EPCm);
设计-采购-施工监理(EPCs);
设计-采购-施工咨询(EPCa)。
2.2.4工程总承包模式的特点
(1)优点
工程总承包模式具有以下优点:
工程合同价格一般采用固定总包价格,有利于控制总体工程造价;
由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作,减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入;
EPC总承包商提前介入工程前期工作,并且可以将采购纳入设计过程,有利于工期的缩短,特别是有很多非标设备的石油项目;
由于EPC总承包商责任的单一性,能激励其更加重视质量。
(2)缺点
工程总承包模式具有以下缺点:
由于总承包模式还没有形成固定的运作方式,在实践中有各类变型,导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议;
由于在我国实行建设监理制度,EPC总承包商与监理职能还未明确划分;
我国还没有标准的总承包合同范本,需参考国际范本,制定项目专用合同,加大了前期工作的投入;
总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高。
2.2.5工程总承包项目管理的要点
(1)在合同条件下启动项目
工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大,因此必须强调在合同条件下启动项目。
但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因,造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。
合同尚未签订,工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确,在这种情况下启动项目,必然会出现项目多变、纠纷频发,造成不良结果。
(2)完善项目管理办法与程序
项目管理办法与程序对项目的顺利实施具有重要的意义,项目经理应在项目前期准备阶段组织相关人员制定项目管理办法与程序。
(3)强调项目综合管理
工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理,如果不强调综合,就失EPC总承包的意义。
工程总承包项目综合管理是项目经理的职责,有经验的项里能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影满足或超出项目干系人的需求和期望。
(4)缩短建设周期
工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉,在保证EPC各阶段合理周期的前提下,缩短总建设周期,为业主创造最大的效益。
(5)着眼于最终产品(工程)质量
对于工程总承包项目,EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。
而传统的分别承包的情况使得设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。
设计单位只考虑设计质量,采购单位只考虑采购质量,施工单位只考虑施工质量,而当他们之间发生矛盾时,很可能会出于己方利益的考虑,出现各持己见、互不相让的现象,这实际上就会影响整个工程的最终质量。
(6)服从整体优化
与着眼于最终产品质量一样,工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。
工程项目是一个系统工程,是一个整体,整体优化才是最终的目标。
E、P、C分别承包,有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。
工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题,为使工程项目达到整体优化的目的,采取许多措施,例如将采购纳入设计程序,能保证设计图纸和采购设备与材料的质量,进行可施工性分析,能优化设计方案和施工方案;
试运行工程师审查设计图使设计满足试运行的要求等。
(7)重视HSE管理
在工程项目管理中,HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。
在工程总承包项目中重视HSE管理,主要应做到:
组织和职责落实、文件落实、管理落实。
(8)加强项目文档管理
项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一,严重影响了项目的顺利实施。
因此,为加强项目文档的管理,应采取一系列的措施,包括:
策划工程总承包应产生的文件,在项目前期阶段提出文件清单;
统一文件的内容、深度和格式;
制定文档管理程序;
明确文档管理职责;
落实专职项目文档管理人员。
(9)做好项目收尾工作
工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。
合同收尾包括业主验收(机械完工之后管理权的移交,签发接收证书)和缺陷通知期满,签发履约证书。
管理收尾的主要内容包括:
①项目文件的归档入库;
②项目总结;
③对项目经理部成员进行考评。
2.3工程总承包的发展
2.3.1工程总承包在国内外的发展
我国工程总承包的提出,起源于基本建设管理体制的改革。
建设部在1984年下发文件“关于工程设计改革的几点意见”中提出要进行工程总承包试点。
经过20多年的发展,特别是建设部2003年《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的颁布以及2005年颁布实施的〈建设项目工程总承包管理规范》标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。
在我国,石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。
国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。
根据建设部组成的专家考察团2002年对美国和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)、鲁姆斯(ABBLUMMUS)、福陆(FLU–OR)兰万灵(SNCLAVALIN)六家大型国际型工程公司考察显示,它们总承包业务占其总业务量高达60%-85%,覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。
2.3.2我国石油行业开展工程总承包的意义
目前,中国石油天然气建设项目正处于高速发展阶段,大型、超大型石油天然气管道建设项目、炼油化工建设项目和油气田地面建设项目越来越多,急需提高行业的综合管理水平。
而工程总承包作为一种先进的管理模式,若能够成功地在石油项目中恰当的运用,必将大大地提高我国石油天然气项目建设的水平,有力缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。
成功地将总承包模式运用到石油行业的工程项目,不但有利于提高石油行业建设管理水平,而且为提高我国工程建设管理水平起到示范作用,将对提高我国整体工程管理水平作出贡献,从而能够使石油行业在全国建设领域树立良好的声誉与形象。
我国石油行业开展工程总承包的意义如下
(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系
一是业主与EPC总承包商之间的关系。
业主需要的是合格的工程项目产品,EPC总承包商作为工程项目的建造者,负责提供最终产品并包括协作等事宜。
二是EPC总承包商与分包商之间的关系。
业主选定EPC总承包商以后,再由EPC总承包商确定各分包商,这样就减少了业主平行发包的工作,避免了发包主体主次不分的混乱状态。
(2)有利于优化资源配置
经验证明,实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。
在我国,则可以从以下三方面予以体现:
业主方:
摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作,避免了人员与资金的浪费。
总承包方:
设计、采购、施工一体化,减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费,使管理各个环节衔接更加紧密,从而保证了建设产品的完整性与一致性。
分包方:
社会分工专业化程度的提高,促使专业工程做成精品,从而做到了人尽其才、物尽其用。
(3)有利于理顺管理体制,防范风险
总承包体制的形成,有助于集中力量解决石油天然气行业的相关问题;
也有助于实行风险保障制度,因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。
(4)有利于控制工程造价,提升招标层次
在我国石油天然气行业实行工程总承包,集设计、采购、施工于一体,在强化设计责任的前提下,通过技术标与商务标的双重竞争,可以避免投资超过概算。
并且,由于实行整体性招标,工程总承包招标可以节省成本、提高效率。
(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期
实践证明,工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。
同时,由于责任主体明确,各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下,便于统一调度、综合协调,确保工程质量和进度。
(6)有利于推动工程项目管理的现代化
EPC总承包商作为项目的协调中枢,使各项工作实现了电子化、信息化、自动化积规范化,从而提高了管理水平和效率。
第3章工程总承包企业管理
工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式,这一企业模式与传统工程建设企业组织相比较,其变化不仅表现在经营多元化和规模扩张方面,更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定生了根本性的变革。
3.1工程总承包企业管理概述
3.1.1工程总承包企业发展的驱动因素
(1)工程建设市场的新理念与价值观
在经济全球化和信息化背景下,国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化:
一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值,建筑物不仅被当作一种产品,而且被当作一种可以带来投资回报的资产,体现出价值观根本性转变;
二是从注重生产过程(即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期,生命周期成本体现出成本观的根本性转变;
三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐,体现出发展观的根本性转变。
思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。
(2)国际工程承包市场的竞争压力
国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装,延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域,工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。
3.1.2工程总承包企业特点
据国内外的实践,一个成熟的总承包企业应具有以下特点:
企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取。
业务范围涵盖工程项目建设的全过程,包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包、项目管理承包(PMC)和项目管理服务等。
具有设计、采购、施工一体化综合能力,并在某些方面具有明显的优势。
工程总承包方式多样,包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa等。
组织机构和专业设置适应业务发展要求,一般都设有项目控制部、质量部、设计部、采购部、施工部等常设性的职能部室。
拥有大量高素质的专业人才,尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才,各层次主要人员除精通业务以外,还应具备熟练运用外语和计算机的能力。
拥有完善的项目管理体系,包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。
拥有先进的工艺技术和工程技术,具有获得专利技术并进行工程设计的能力,重视技术开发,善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计,形成自己的技术优势。
具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术。
工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑,高水平的计算机辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用,并在项目实施过程中发挥了重要作用。
有与企业业务规模相应的融资能力。
国际型工程公司一般都有很强的融资能力,包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。
其中帮助业主筹措资金,通常是工程公司获得项目的关键。
在我国,由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业,因此,应借鉴上述特点,发展自身的综合实力。
3.1.3工程总承包企业核心业务的拓展
工程总承包是一种以向业主交付最终产品为目的,对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。
它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。
要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业,需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务,具体如下:
(1)融资能力
工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾,按照国际惯例开展国际工程承包时,需要承包商出具银行保函或一定数量的保留金,并在工程初期垫付使用。
我国承包企业的自有
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