绩效管理课程设计Word格式.docx

绩效管理课程设计Word格式.docx

《绩效管理课程设计Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理课程设计Word格式.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

（二）实施绩效管理应遵循的原则

（三）确立绩效目标

（四）绩效反馈

（五）绩效辅导

（六）绩效评估

（七）绩效改进

三、结论

一、绩效管理的发展与理论

（一）、企业绩效管理背景

企业绩效管理理论在最近几年被众多企业广泛运用在企业管理实践之中，但在实际运用过程中存在一些重此轻彼的情况，有的重评估，有的重反馈，有的侧重目标计划，因此造成绩效管理运用不全面。

针对目前的情况，我认为企业绩效管理是一个系统，各种操作不能孤立执行，而需要协调运作，方能发挥企业绩效管理的作用。

协调企业绩效管理的各个环节，发挥企业绩效管理的潜在作用，不能只重表面，不重实质，通过将计划、评估、反馈等环节有效的组织，达到发挥企业绩效管理的真正作用，以提高企业的生产管理水平，增强企业的市场竞争力。

本文从实际出发，理论联系实际，并结合案例分析，浅议企业绩效管理。

（二）、绩效管理的出现与发展

企业竞争从未像今天这样激烈，提高公司绩效、激励员工是企业管理人员的头等大事。

解决这些难题，无不需要进行绩效管理。

在国外，八十年代一些公司就开始对绩效管理进行探索，进入九十年代，越来越多的公司认识到绩效管理的作用，对绩效加以管理已成为现代企业管理者的共识。

可以说，这一共识的形成是与企业发展环境的变化有着密不可分的关系。

综合来讲，主要与下面五大因素有关。

1、市场竞争环境的要求

二十世纪八十年代，市场竞争日趋激烈，公司的绩效直接影响到公司的市场份额，进而影响公司的生存。

因此，使人们日益关心如何提高绩效。

一些研究者（如Lawler1995）甚至认为竞争的性质是九十年代商业环境“最大的差异”。

世界范围内的商业竞争越来越激烈，公司发展必须面向世界，面向全球化。

公司要在全球竞争中占据优势地位，获得成功，就必须在以下三个领域取得更高层次的绩效：

产品和服务的质量、生产成品、创新及将新产品和服务投入市场的速度。

在国外，即使是政府机构或者公共事业部门，如学校、医院以及医疗系统内部的其他单位，也开始关注绩效和绩效管理。

2、管理理论和实践更追求卓越与质量

人们关于企业管理和绩效的看法也发生了变革。

追求管理上的卓越和对质量的注重，进行全过程的管理，确保结果的最优，使得人们重新开始认识“绩效”这一概念，并由此带来了生产和服务交付过程的变革。

表1.1所示是一个企业在管理上达到“卓越”应遵循的八条原则。

其中第二条“接近顾客”，以发现顾客的需求，从而识别并满足不断变化的顾客需求和期望，这一观点被企业普遍接受。

又如第六条“各尽所能”，反映了企业“核心能力”这一概念。

而且许多人进一步认为应通过激励员工发挥潜能来提高生产力率

和竞争力。

3、技术进步

技术的进步尤其是IT（信息技术）的发展，使绩效管理成为可能。

同时，IT技术又为绩效管理提供了一个有效工具，使企业获得竞争优势。

4、政府政策的变化

政府政策的变化对企业发展带来了许多影响，对公共部门的影响尤为显著。

如有关就业和劳资关系的立法变革等，带来的结果是奖金分配更多地建立在个人而不是集体的基础上，并且考察的是绩效而不是传统意义上的目标考核。

5、其他管理方法的不足

过去公司的管理重点主要放在公司目标的考核上，因此以目标管理为主的管理方法在企业中长期以来占据着主要地位。

虽然这些方法中，目标的制定可能也是由经理和员工双方共同制定的（对大多数公司来说，更多地是由上级单方面决定），但更多的是考虑公司的目标，而对员工个人的发展不考虑或很少考虑。

我们知道，人的需求是有不同层次的，当低层次的需求满足以后，会有更高层次的需求。

特别是在竞争激烈的现代社会，人们的物质生活水平已相当高，员工对个人事业的发展非常看重。

这对公司管理方法的探索和选择提出了更高的要求，就是要以人为本，在追求企业目标实现的同时，注重员工的素质和能力的培养，使企业与员工两者都实现可持续发展。

（三）、绩效管理概述

1.绩效管理组成部分

绩效管理是由四个部分组成，形成一个有机统一的系统，这四个部分分别是：

确定目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估、行动发展。

（1）确定目标计划——建立绩效标准

确定目标计划，建立绩效标准是绩效管理过程的起点，制定绩效目标的主要依据是企业战略目标，并结合员工所在职位的工作职责确定。

在制定绩效计划的过程中，管理者要和下属沟通，确定计划期内下属的工作目标。

（2）绩效辅导与反馈——目标计划调整

绩效辅导与反馈是管理者和下属共同完成绩效目标的过程。

在此阶段双方就极小目标、内容进行阶段性的回顾和反馈，检查进度，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，帮扶员工达成工作目标，并根据需要对绩效目标进行调整。

（3）绩效评估——绩效面谈与评估

绩效评估是按预先标准和方法对下级工作成果进行的评估，并给予反馈。

反馈是正面的，可以指导和激励员工积极的行为；

反馈是负面的，则帮助员工改进工作中的不足和问题。

（4）行动发展——评估结果应用与员工技能发展

绩效评估的结果除了给予员工奖励之外，应该被更多地运用在企业战略调整、人力资源发展、员工技能发展、人力资源的合理配置、工作改善等方面，只有这样绩效评估价才会得到充分的体现。

绩效评估结果是对员工工作目标的完成情况、员工技能的一种确认。

在整个评估过程中，通过上下级之间的沟通，对完成工作目标过程进行管理，使绩效管理变成一个有机系统，也就是这一系统成为一种高级管理工具。

绩效管理过程的四个环节是绩效管理过程中不可缺少的，但在实际工作中，还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节，这种想法促使许多管理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身，而忽略了绩效管理是一个有机系统。

在实际管理过程中，想单纯通过一种考核方法去解决绩效评估的问题是不可能的，绩效评估只是绩效管理系统中的一个环节，它是在其他几个绩效管理环节的基础上进行评估的。

2.绩效管理应用中的三个主要观点

像许多管理概念一样，不同专家对绩效管理有不同的认识，因而在实践中产生了许多模式。

综合起来有三种理论具有广泛的代表性。

（1）绩效管理是管理组织绩效的系统

这种观点主要是强调组织绩效管理，它是一个基于组织管理的系统，这个模型的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。

员工个体的发展虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但并不是绩效管理系统的一个主要组成部分。

（2）绩效管理是管理员工绩效的系统

这一观点则将绩效管理限定为员工绩效管理，绩效管理的过程是一个周期。

在这个模型下绩效管理周期通常被分为几步，既管理者和被管理者之间在员工的期望达成共识，并且在企业与员工之间经常为达到共同期望目标进行沟通和协商。

支持绩效

管理被视为基层管理者的一项职责，而且它在考查绩效中也起着特定的作用。

但

重点完全放在员工绩效上，员工管理被赋予了过高的战略重要性。

在我公司的绩

效管理前期，也是依据这样的观点，经过两年的运行，结果偏离了公司管理的最终目标。

（3）绩效管理是管理组织和员工绩效的系统

这种观点意在加强企业绩效管理的同时，也注重发展员工自身的能力，通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨联系在一起，以支持公司的目标。

在将绩效管理视为综合体系的模型中，员工绩效管理被限定在组织框架内发生，而组织目标框架又是非常明晰的。

团体战略—部门目标—个体目标设置—绩效评估—绩效奖惩—反馈到部门目标，形成一个闭环，最终确保团队战略目标的实现。

二、绩效管理的实施

一个有效的绩效管理系统应该能够帮助经理和员工不断提高工作热情和质量来使企业实现它的短期和长期目标，同时经理和员工也得到发展，并逐步走向成功。

那么我们如何才能建立一个有效的绩效管理体系呢？

要建立一个有效的绩效管理系统，首先要了解企业、经理和员工的成功需要些什么。

只有这样，我们才能理解一个有效的绩效管理系统应该是什么样的系统，才能设计出一个有效的绩效管理系统。

一个有效的绩效管理系统应当具备：

1、协调工作的工具，以便将企业、内部单位和员工个人的目标统一起来。

2、不断发现问题的方法，保证企业的成功。

3、记录绩效问题的途径

4、职务晋升、员工发展和培训方面的决策所需要的信息。

5、足够的信息，以便经理和主管部门能阻止问题的发生、帮助员工完成工作、协调工作和能够有见解的向他们上司进行汇报（而不是显得很尴尬）。

6、一种能让经理和员工一起找出问题、分析原因，并采取行动以解决这些问题的方法。

7、给经理一种协调他所管辖员工的工具。

8、定期地、持续地向员工们反馈信息的途径，以保持他们工作的动力。

9、明确告诉员工们对他们的期望，他们自己能决策什么和不能决策什么，以及他们每个人的工作对整体影响的方法，以减少错误的发生。

10、制定员工发展培训计划的手段。

上面这十点有助于将绩效管理定位于提高组织和每位员工绩效的目标。

绩效管理的目的是提高员工的绩效，实现公司的目标，同时使员工也得到

发展。

有些公司在应用绩效管理时之所以失败，一个重要的原因就是没有把它同公司的实际联系起来，也没有同公司的目标、战略发展方向、绩效提高、员工发展和员工工资奖励制度等联系起来。

可以说公司往往把绩效管理看作是目的，而

不是促进企业和员工发展的一种手段和方法，这样失败也就不足为奇了。

因此，要使一个绩效管理系统真正起作用，在设计时就必须遵循以下四个原则：

1、公司战略计划和公司发展方向相统一

2、公司人力资源计划相统一

3、全员参与原则

4、简易、实用原则

绩效目标，一般称为目的和责任，他给评估者和被评估者提供所需的评价标准，以便客观地讨论、监督和衡量绩效，个体绩效目标和部门或整个企业的目标紧密相连。

绩效目标是绩效管理的基础。

1、绩效目标的重要性

绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观地讨论、监控和评估绩效的标准，由于员工个人与单位或部门、公司的目标密切相关，绩效目标就成了有效的绩效管理的基石。

绩效目标可以为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的和相互接受的基础；

可以减少存在于管理者和员工之间对他或她被期望取得的绩效结果的误解；

可以明确每个员工在完成对工作单位和企业有重要意义事情时的角色；

可以提供明确的目标，帮助员工对进展进行自我控制。

绩效目标的种类有多种，如长期、短期、创新等。

不管何种目标类型，过程都是一样的，既要建立清晰、适当的目标和对目标的承诺。

2、确定绩效目标

（1）目标的制定

在确定绩效目标时，应考虑以下几点：

①明确性，绩效目标应该用容易理解的语言准确的描述要实现的成就。

②数量有限性，只对主要工作任务或要执行的项目书写绩效目标。

③富有挑战性，好的绩效目标表示这在过去的基础上的进步，所以要有一定的难度。

④连贯性，绩效目标应该有目标日期，不应该仅仅指向未来。

⑤现实性，如果目标不具有现实性，将挫伤企业、个人的积极性，造成目标流产。

⑥灵活性，为了适应业务条件和其他不可预测环境的变化，绩效目标应该有一定的灵活性。

⑦可衡量性，绩效目标应该是可以根据质量或数量可以证实的。

（2）使用合适的测量绩效目标的方法

不能被测量的目标是模糊不清的，令人迷惑的。

我们必须有一个测量每一个目标的方法，我们不应该采用复杂无效的测量手段，目标只能在很少几个方面被测量，那就是：

质量、数量、成本和时限。

（3）目标的沟通

双方沟通至关重要，它可以将个人绩效目标和部门绩效目标结合起来，将特

定的绩效目标和期望的结果达成一致，随后使部门目标和员工目标、管理者和员

工就绩效目标达成共识，及时修正不合适或过时的目标，确保目标的合理及通过共同努力而最终实现的既定结果。

（四）绩效反馈

1、何为绩效反馈

绩效反馈与指导是任何一个经理人员都必须掌握的重要技能之一。

反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部署在完成目标计划过程中，管理者将工作行为，包括正面行为和负面行为，及时告诉下属。

有效的绩效反馈应具备以下几个特点：

①目标导向②及时持续③具体相关④富有成效。

2、绩效反馈中使用的技巧

绩效反馈过程中应采取管理艺术：

应该就事论事，列举具体行为。

避免使用可能导致反抗情绪的词汇。

强调别人的长处，善于发现员工的优点和长处，在肯定成绩的同时指出员工的不足，这样员工更容易接受。

让员工自己做出反应，避免直接告诉员工应该做什么，应该通过启发式的谈话，让员工自己总结出该做什么，以减少员工的抵触情绪。

沟通是双向的，为此，管理者应积极地营造一种双向愉快的沟通氛围，这样可以保证双方交流畅通，反馈及时。

反馈最好在双方进行真诚交流之时，不应该就单向的讨论，让对方感到消极或受挫。

谈话的时间和地点非常重要，时间地点不合适，我们宁可不进行谈话。

谈话的时间我们应该自己控制，不能将几分钟解决的问题，而你却花上一个小时，这样决不能赢得别人的好感。

为了更好的谈话，我们应掌握以下谈话技巧：

①话说速度缓慢平和，一次只谈一个问题。

②避免居高临下的谈话，找出平等谈话的方法。

③即使受到对方的攻击，也不要攻击别人。

④不要发表侮辱性的评论，或者显示傲慢的态度，或者将你的想法强加与人。

⑤不能告诉对方什么对他有利。

⑥给对方提供充分的时间表达自己的观点。

⑦要善于鼓励员工讲出自己的感受。

⑧一定要等到员工准备接受时再提出你的建议。

⑨注意时刻保持心平气和，多听少说。

（五）绩效辅导

绩效辅导是管理人员作为教练队员共同完成工作目标的过程进行的指导，帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的

偏离，激励员工正面的行为，并对目标和计划进行跟踪和修改。

绩效辅导是连接绩效目标和绩效考核的中间环节，这一阶段是体现管理者管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏将直接影响最终的业绩成败。

除了以上三个层次外，指导还应包括：

给予认可，以鼓励和奖励员工的优良绩效；

在员工需要提高绩效时，给他们提供正确的反馈。

对员工进行绩效辅导，一般情况下分为四个步骤：

观察与反馈----寻找问题与原因----教导分析----改善计划。

（六）绩效评估

绩效评估专注于被评估个人，同时兼顾组织层面，是对整个绩效管理过程的评价，也是对这一过程在多大程度上是有效的，在多大程度上发挥了正面影响的评价。

绩效评估只是绩效管理系统中的一个环节，他必须在其他几个环节的基础上进行评估。

绩效评估的根本目的是通过员工业绩改进和发展分析，提高员工未来绩效。

而从组织层面来讲，绩效评估的目的还包括以下一个方面：

目标发展----确定未来目标及行动计划，解决问题----工作成果检讨与辅导改善，意见沟通----提供相互沟通、反馈与建议的机会，前程规划----员工潜能与发展评估，论功行赏----奖惩与新酬的重要依据，人力发展----换岗、升迁及培训需求，激励士气----创造提升士气的机会。

（七）绩效改进

绩效改进是一种正式而有计划的工具，通过它可以系统的建立一种文化。

在这种文化中，所有人都真实的感受到结果是由人自己掌握的。

考核的结果不是企业的目的，不应该为考核而考核，考核后必须有相关的工作，确保考核不单纯地停留在纸面、薪酬、奖惩上，还应该体现在人力资源、员工培训、新目标的制定、个人发展上等。

评估完成以后，首先要对评估进行统计，统计结果必须符合正态曲线分布的等级比率，其次，对员工绩效评估结果进行分析。

对于员工评估结果，管理者一定要和员工进行充分沟通。

要完成一次成功的绩效改进，不管是管理者还是被评估者，双方都应做好充分准备。

绩效改进是一个重要工具，它能确保给每一个员工一个正式的机会，让他们讨论自己现在的绩效，确保他们在迷失工作方向时及时的将他们带回正规上来，这样才能帮助员工发挥最大的绩效潜力。

三、结论

针对在绩效管理中的具体情况，为了有效促进我国绩效管理，提出自己的几点想法：

1.如果绩效与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。

一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地看待绩效评估结果。

如果绩效评估的结果不够可靠，并且引起劳资双方争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。

2.现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。

当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。

因为新的绩效管理系统的实施需要结合企业文化，而管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要关于如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。

3.为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。

尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于在计划实施中他们需要直接与下属员工进行沟通，因此一系列与人际沟通有关的技能是必不可少的。

例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。

如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。

4.让员工自己收集绩效数据。

在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。

如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。

这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。

当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

5.“量化”并不是绩效管理的设定目标，“可验证”才是真正的目标。

人们常常抱怨绩效管理不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。

于是人们总是期望通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用量化的指标进行衡量。

其实，试图将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也无必要。

在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。

因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。

6.并不是完美无缺的绩效标准，才是理想的标准。

应注意预留上升空间。

有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越目标的空间，从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。

事实上对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，仅是犯错误的比例大小不同而已。

因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；

当70%的标准达到时，再将标准提高至75%～80%；

当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。

这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。

7.实施绩效管理需要员工的积极参与。

绩效管理是主管人员和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。

从绩效标准的设定到绩效提高中主管人员对员工的期望和员工自身的愿望应得到充分的沟通。

往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员的管理监督权对员工，员工在这一过程中完全是被动的被评估者。

如果持有这样的态度，那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触。