店铺管理大型连锁超市如何规划企划工作Word文档下载推荐.docx

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导视系统设计新颖而富有变化，对卖场环境有极强的补充装饰性；

导视系统能很好的配合销售和服务需要，提供相应的指引信息；

（导视系统部分概念解释见第三部分）二装方面的配合设计，在简化制作工艺的同时能够表达商品的文化特征；

美工工作规范细致完善，相关美工制品制作规范根据需要配有相应的延展变更细则；

卖场环境管理制度考虑全面。

2建成完善全面的促销方法分类指导手册（好像没有那个超市真正有这个东西，可能有的百货集团会有空而泛的样本），总部能够据此给分部以系统化的指引和培训；

每种促销方式附带的相关流程细致规范；

促销活动的申请、审批、监控、分析、流程变更及其他相应权限规定制度化；

建成DM的设计规范、处理流程指导、质量监控等相关体系；

企划总部有能力独立进行打破常规、具备创意化的促销活动整体策划；

建立企划支出费用合理预算、申报及核算监控方法和流程，避免支出漏洞；

系统内建立知识信息共享系统，通过供应商和相关数据共享来加强协作，实现广告及制作费用合理化。

3集团形象定位概念明确，在行业中有较高的识别性；

公关形象传播策略和执行文件完整；

具备完善的危机监控和反应机制；

根据竞争状况，单店有独立的定位及公关传播策略；

最好具备一定的行业竞争情报供给来源。

例子：

能够达到这个标准的可实在不多。

家乐福、屈臣氏等达到了，沃尔玛导视系统就有欠缺，所以整体只能列入A-级别。

肯德基、麦当劳的企划工作水准相当不错，可以列入此标准，可惜他们不在零售业范畴。

B级战略：

国内连锁超市的现状：

必须的项目基本具备，质量级别一般

B级水准其实是大多数国内连锁超市集团的现状。

也有部分企业企划战略目标可能很高，但是执行上根本达不到A级目标，变相的成为了B级水准。

这个层级的导视系统品牌识别性不明显，基本的功能性指示能够达到，对墙壁的补白和装饰作用基本达到。

整体而言对企业形象的提升作用非常一般，由于监控和维护的不当有时候还会损害店面形象。

。

总部或某些分部执行人员比较有经验，促销活动和DM有比较明确的目标和分析，附有必要的流程。

但总部对于分部的指导和监控作用还是比较弱，培训更加很少。

企业形象定位和公关目标一般没有得到传达，或者企业形象只在总经理的口头中体现。

家世界的导视系统可以说是B+水准的范例：

设计者的思路很明确，出来的东西有些也还不错，但是整体上还是有很重的抄袭家乐福的痕迹（好像大多数超市都有这个痕迹）。

系统在卖场里面组合起来有些乱，可能是设计的时候没有从场景出发而是以单个制品考虑来完成设计的。

沃尔玛的导视设计风格和水准一般化，色彩和元素的运用上还算独特，没有抄袭痕迹，细节考虑也有独到之处，但整体的装饰作用很弱，卖场墙壁上常有缺少东西的感觉，所以沃尔玛在导视方面的水准实际上只能列入B+。

C级战略：

国内地域性私营连锁超市的特点：

企划有就行。

有统一的店面形象设计，比较低档；

卖场里面不显得空荡，有导视，空墙壁较少，时不时的有小促销，DM也能定期发出。

当然，水准可想而知，就别提形象定位和公关了。

人员：

选择什么样的人员结构以及外部合作完成企划战略目标

在讨论进行下去之前，为了便于理解，我们先自己来划定几个简单的概念，算是为下面人员构成中的名称做个注解。

美工：

美工和设计师是两码事情，刚毕业的美术专业中专生，3个月后就是合格的美工。

资深美工：

美术专业毕业，具备一年以上全职和全面美工工作经验的。

设计工：

设计专业毕业，经验欠缺并且还缺乏设计感觉的。

设计师：

设计专业毕业，至少一年以上设计工作经验，比较有创意感觉的。

资深设计师：

设计专业毕业，至少三年以上设计工作经验，较多佳作，感觉很不错，有知名广告公司的艺术指导资历或者普通广告设计公司的设计主管资历。

高级资深设计师：

设计专业毕业，七年以上设计工作经验，作品风格丰富多样，精品纷呈，有知名广告公司的创作副总监资历或者著名设计公司的设计主创资历的。

策划：

只要有一年相关工作经历就算是了。

资深策划：

三年策划工作经历，其中至少一年在零售业经验，一年以上广告公司工作经验，且比较敬业认真，案例较多的。

高级资深策划：

五年策划工作经验，两年以上的4A广告公司工作经验，曾涉及零售、消费品等三个以上行业，较多成功案例，具备系统的策划理论基础，能够在工作中运用较新的营销理论的。

弱势企划总监：

对于企划工作没有专业资历和经验，一般属管理或者营运出身，业内经验丰富，分派来管理企划工作的。

中势企划主管：

在设计和策划两个方面都具备普通级水准的，或者其中一项资深但是另外一项完全不懂，因为对于工作职责所需专业技能基本能了解，只能做到主管级职务，比如说企划经理。

次强势企划总监：

在设计和策划两个方面，至少一个具备资深水准，另外一个具备普通级水准的，对于工作职责所需专业技能通晓较深但算是有所不足，我们暂且称之为次强势企划总监。

强势企划总监：

在设计和策划两个方面，至少一个具备高级资深水准，另外一个具备资深级以上水准的，因为对于工作职责所需专业技能通晓程度很深，暂且称之为强势企划总监。

分部：

指全国连锁超市的地区级或者大区级企划部门，比门店企划部级别高一级。

战略需要不同，人员需求方案肯定也不同，我们按照战略来划分人员构成方式。

成本高昂的精英方案。

这里面有两个方案，其中第二个是依赖外援的。

1一个人才资源强大的精英级企划总部。

大多数工作都由企划总部完成并且要达到A级战略水准，这个总部的人员配备显然必须很强势：

一个强势企划总监+两个资深设计师+一个资深策划+一个公关媒介，文案可由策划或者媒介兼任。

也可以这样：

一个次强势企划总监+一个高级资深设计师或者高级资深策划（和总监弱项互补）+一个资深设计师+一个资深策划+一个公关媒介，文案由策划或媒介兼任。

这样的精英企划团队，完成A级战略的高要求，应当也是经过苦战才能得以实现的。

特别是初期的品牌策略、VI、导视系统，是一个需要创作大量方案来斟酌筛选和进行测试分析的过程。

在完成初期工作之后，进入对分部的人员招聘培训和工作指导方面，精英级企划总部后劲十足，有利于加强执行工作和进一步提高企划战斗力。

当然，人力成本也比较高昂，这样的企划总部，薪资支出比B级战略可能要高5到10倍以上。

2一个增强级的总部+强大的顾问公司或广告公司

如果是弱势企划总监或者企划经理负责主持企划总部工作，而又要达成较高的战略目标，这可能是最合适的解决方案。

顾问公司对于要求特别高的企划战略是否能够完成，可能要看他们手中所具备的人力资源状况。

国际4A广告公司的力量却是不可以忽略的。

只要你舍得钱和时间，他们会按照要求委派一个工作团队，按照系统的跨行业工作流程切入企划工作，边研究边做，事情做完了他们也变成了真正的专家。

当然，对合作团队的工作质量监督工作，也是一个小小的学问，所谓店大欺客么。

这种依靠外援的力量构成方式也有重大缺憾。

外援不能替代内部管理，即便外援做好了所有的手册和文件，如果后期放弃了外援合作，那么企划工作的执行是否得力，对分部是否能真正起到培训指导作用，对企划工作的后续发展是否能够产生源源不断的动力，都是值得怀疑的问题。

所以，外援费用将成为源源不断的支出项目，远比自己组建精英团队还要高出数倍。

一个能力中庸的总部。

有经验较为丰富的企划经理/总监，加上两三个设计师来主持工作，其中可能只有一两个是资深级设计或者策划。

有些东西如导视系统只能总部统一设计供给分部。

促销活动方面，总部的策划主管给与弱势分部一点支持和辅导，对于强势的分部，就加强双方之间的交流，以便更好的完成工作。

有时还可以用借调等方式将分部人才用来促进提高总部的某些工作项目。

力量孱弱的企划总部。

区域性私营连锁超市的企划总部往往聘请了全国连锁超市的分店企划主管担任经理，带几个工作不久的美工，边学习边进步，慢慢才有个企划部的样子了。

初期需要顾问公司和广告公司大力配合。

工作流程：

企划流程手册体系的完善,是连锁超市具备连锁性的企划执行力的关键。

企划流程的整个体系内容

大多数全国性连锁超市的企划部都有诸如企划和美工工作职责，VI导视手册，促销申报流程，POP制作流程，美工巡场制度，DM制作流程等流程文件。

这些流程的种类远远不足，涉及的广度和深度都远远不够。

我见过10页的导视系统，也见过100页的导视系统，这两种东西代表的内容和质量显然不同。

我们都知道，企业流程制度的完善，意味着业务管理从人治到法治的转变，意味着管理执行和指导培训的完善，意味着对人才流失导致业务风险的抗险能力的提高，意味着业务水平的体现和提高会有据可循。

对连锁企业来说，规范化这一点尤其重要，它是连锁复制特性实现的根本。

按照A级战略，企划总部的流程将会相当完善，具体化到一些文件来体现，包括但不限于以下这些：

设计美工类：

企业视觉识别手册，导视系统手册，二装区域样板设计手册，DM设计制作规范，促销平面媒体广告规范，商场外宣广告标准规范，POP制作流程，POP制作设计规范，美工巡场制度，专柜自有宣传品申用流程制度等。

促销活动类：

促销方法分类指导手册，促销方法分类流程，促销活动申请审批流程，广告工程费用预决算及报价审核流程，广告媒介费用询价、申报、播放监控流程，DM的制作、投放、追踪流程制度，企划系统内信息汇总共享制度，开业活动范例方案。

此外，各分部应当建立本地媒体数据库，包含收视覆盖率或发行量以及不同代理报价等数据，本地的广告材料询价表等。

公关媒介类：

媒介传播主题策略，标准企业新闻通稿和模版（多种类型），公关传播主题策略，媒体关系技巧，媒体选择和投放方法，投诉处理流程和方法，危机处理流程等等。

重要企划手册的特点和实现方法

下面我们选择部分工作内容，谈谈如何来实现这些工作内容以及这些工作的意义，以A级战略为重点阐述。

视觉形象识别手册：

这是企业形象识别的基本部分，和导视系统不尽相同。

标志和VI系统的重要性不必多说，这里想强调的是，从企业长期发展的角度考虑，建议一定要慎重选择高水准的设计团队（难以选择？

简单点就找京沪深广的4A公司），按照规范的VI设计流程走出来，不能怕费用高和整个过程的繁琐。

这是企业通常项目，极端重要但是不属于零售业特有的范畴，所以这里只提一下。

导视系统手册：

导视系统的重要作用

如果说VI系统体现的是企业和广告设计两方面作用而产生的东西，导视系统就是企业、广告设计和卖场三方面的交叉学科了。

这里面卖场还起到了主导作用，使导视系统比VI内容多了十几倍。

关于导视系统的作用和概念上一直有一些认识上的误区。

一般认为需要实现：

第一，功能性，就是要实现区域和功能指示。

通过文案和相关图形的美化组合来实现，提供的信息要从顾客现场需求出发，考虑细致周到。

第二，识别性，就是实现企业的视觉形象识别，涵盖了VI的功能。

通过企业标志的不断展现，整体设计风格和设计元素运用上的统一，系列设计画面的规律性变化，来传达个性明确而具备一定审美水准的企业形象。

其实还有第三第四两个重要的作用往往被轻视或者忽略：

第三，装饰性，导视系统要实现对二装的弥补，甚至在一定程度上就是装饰的补充。

为了成本投入和价格形象起见，超市环境不应当进行豪华装修，只能有简易的工业化装修。

对卖场形象的装饰很大一部分是通过导视系统的“补墙”来体现。

卖场中看不到空墙，处处是设计精美的商业服务信息，一方面提高了卖场环境的舒适度，另一方面对商品价值和企业形象也会产生提升作用。

第四，销售性，这里所说的销售性，不是促销活动。

而是通过精美的画面和文字对某类目商品的产地、选料、制作、服务、文化、品牌、商品特性等进行渲染和强调，增进和刺激顾客对该类商品的购买欲。

常用于生鲜、熟食、特产、自制或自有品牌等商品。

清楚了对导视系统的要求，也就清楚了其设计难度其实是相当高的。

如何在功能指示的简单明确和画面呈现的丰富多彩之间达到平衡，同时要符合以上所述要求，绝不是普通的设计团队能够轻易完成的。

轻视导视系统的设计工作，选择了不合适的团队，结果往往是投入了精力和时间，最终只能得到一堆抄袭品。

如何实施导视系统设计工作

从A战略讲起：

家乐福就是范例之一。

它通过繁琐的招标筛选，选择著名的国际4A广告公司为它完成导视和促销活动的设计。

话又说回来，超市企业不能轻易采取聘请广告公司的做法，不光是费用高昂的原因，还因为实践证明大多数广告设计公司并不能融入导视设计这个行业性太强的工作中去。

除了在第二部分的人员结构中提到的方法以外，还有一个取巧的方法是从外部聘请高级资深设计师任职企业一年以上，和次强势企划总监协同完成导视系统的创作。

这位资深设计师经过一年的时间真正融入行业，结合其本身潜力，最后设计出来的东西才能达到要求。

这样费用最低而效用最高。

如果请4A广告公司，会有一个工作组进驻，也要熟悉超市的行业特性之后才能进入工作状态，过程也至少要半年，因此带来的费用支出也会惊人的高。

如果是B战略就比较容易，大多数零售顾问公司都可以完成，只要签订合同的时候把要求讲清楚，搞清楚顾问公司派驻的企划团队的资历和设计水准，请合适的公司雇员监控设计和实施质量。

要小心顾问公司也有可能给你一堆抄袭的垃圾。

当然，中庸的内部团队也可以完成这个工作，不过在建立导视系统的阶段往往速度非常慢。

C战略......就花两三万块钱，让顾问公司给一堆垃圾好了，或者让自己涉世未深的企划人员去抄袭别人的设计，反正只要卖场里面看起来有东西就行。

别笑，去外边看看就知道，有95%的区域性私营连锁超市都是这样做的：

抄袭，拼凑，制作粗劣，毫无美感。

导视系统本来可以提高卖场档次气氛的，在这里却变成了降低形象档次的杀手锏。

附带讲两个小细节来，说明导视系统的复杂程度。

关于辅助元素：

VI系统的辅助元素处于非常次要的地位，一般只在部分需要装饰的情况下以背景化呈现。

导视系统中的辅助元素比如说箭头，常常比标志出现的还要多，占据的面积还要大，位置还相当突出。

这是由于其具备重要的功能性，同时可按照需要来适当修改，用作带有装饰意味的重要视觉元素非常有用，因而事实上成为了比标志还要重要的设计元素。

这里有个有趣的例子：

家乐福的导视系统设计有一个重要的辅助元素，是直角箭头。

围绕着这个箭头的几个关键元素一直在不断改进，抄袭它的超市企划们也一直在跟着改。

可怜4A广告公司的精英们本来想用来体现识别性的关键元素-箭头，就这样成为了全国尽人皆用的东西（包括平面设计风格）。

其实箭头的基本形状就有几十种，箭头的装饰手法也有十几种以上，组合起来有很多选择。

光是看箭头的选择，就知道一个超市企划总部的水平高低了。

关于延展规范：

见到了太多的商场美工，把导视系统改的不成样子。

其实这也是很多VI式的导视系统的不足：

太过简单，连延展规范都没有。

以一块区域指示牌为例子，门店现场美工认为根据走道的情况需要加宽，但是导视系统仅仅提供了两种尺寸的样板设计，都不符合现场需要，为这点小事情请示总部索取修改稿又费时太久，怎么办？

美工自己动手改动，结果箭头或者其他元素因而就被变形处理，整个区域指示牌就此变了味道…延展规范作为导视系统重要的组成部分，对一个设计进行合理分割，将可变内容和可变尺寸标示清楚，将不可变元素和不可变区域明确划分，基本上考虑到了大多数情况下的应用改变，达到了尺寸和部分元素可根据需求而变，而设计意图和呈现效果不会变的目的。

促销方法分类指导手册

促销方法分类指导适用于各区作为标准作业参照依据。

手册应当对适用于超市行业的数种大类和几十种小类别的活动策划方法进行归纳整理，为每种促销分别提供相应的适用市场竞争状况、整体策划流程、活动内容内外宣示文案、媒体计划、所需物品表、支出费用预算表、标准现场布置图、各部门配合工作表、财务平衡测算、返惠送出现场防弊流程、疑难重点注意事项、相关表格、范例系列平面设计和典型案例样本数据等等。

此手册是为培训及指引分部策划人员提供系统的书面材料，可以用于经验不足的分部企划人员根据市场需要选用方案对照执行，当然，主题创意和如何选择不同的方式组合使用还是要策划发挥自己的能动性，重大的特别创意策划一般还需要总部策划分配给分部执行。

这样一本超厚手册的编撰需要高级资深策划人员穷尽智慧、经验和贡献之心，所以，非精英级企划总部不可能完成。

就连锁企业而言，由于各地分部的人员素质层次不齐，这个手册一旦编撰完成，其标准化、体系化而富有指导性的作业规范对分部人员整体业务能力提高将起到极大的作用。

公关传播主题策略和执行方案

公关传播策略，对连锁集团而言是企业形象整体包装的一部分，由CIS或公关总策略界定，企划总部执行。

对单店而言可直接演变成竞争力优势的口碑化，需要企划分部去执行。

规划后的公关策略和传播执行方案，囊括了面向媒体公众、政府、企业、顾客、员工的全方位传播，其内容和方式根据对象的不同，在统一的大方向下，传播风格和传播重点也有所侧重。

比如说，对媒介公众的公关传播，除了产品服务优势之外，往往会提到企业的社会责任感，传播风格是文字式的新闻稿。

而对于员工的传播，考虑到员工是重要的传播到顾客的渠道，传播内容相对集中在产品服务优势，传播风格必须相当的口语化，绝不能让员工背书一样的回答顾客或者亲朋好友的问题。

口碑公关传播是零售业公关中重要的一部分，对于很少通过媒体打纯形象广告的超市行业而言，其重要性远远超过普通人的理解。

顾客关注的是：

这家超市和别家有什么不同，品种特别多？

东西特别便宜？

服务特别周到？

环境舒适？

是买东西的人不多，付款快捷呢，还是买东西的人特别多人气很好？

或者是对会员特别优惠划算？

顾客对超市的印象，在超市产品服务同质化的今天，直观感受往往不是那么清晰，会受到他人观点较深的影响，口碑公关因而重要。

所谓一个顾客（包括员工），背后是250个亲朋好友，所以口碑公关的力量绝对不容忽视。

有意思的是，很多超市单店的公关传播策略往往停留在店长和总经理的口中。

你去问最近的一家超市的店员，他们的超市有什么优点，店员往往回答的很泛泛：

“便宜吧，服务好”。

如果你询问店长，他却很可能刹有其事的告诉你，他的店子优势并不完全在于便宜，价格大家互相比着降，都便宜。

而本店的特色在于生鲜采购人员年级大资历老，经验丰富，筛选特别严格，所以品质比别家几个小毛头负责的生鲜部门要好得多…缺点么，店长们当然也会提起，不过往往说的缺点都是顾客不太关注的非重点而已，用于加强信任感。

店长或者总经理最了解自己的企业，也是最有资格确定单店公关传播策略的人。

而把这些内容系统化到可执行的层面，对传播内容的规范，对传播方式的培训，都成为必需的工作，也就是企划部的职责了。

谎言重复千遍也成真理，更何况不是谎言而是一点善意的夸张和强调。

公关传播策略和执行方案，就是描述如何对以上工作内容定期进行更新维护和贯彻执行。

涉及到集团公关形象，需要资深策划人员对市场和企业具备很深了解的情况下，通过调查研究和分析测定来制定策略，然后制作出执行方案。